Стать автором
Обратная связь
Архив номеров

Практическая реализация подхода «система систем» (SoS)

Основные идеи и элементы, заложенные в подход SoS, и область его применения приведены в статье «Подход «система систем» (System of Systems) и его применение для повышения эффективности в менеджменте и бизнесе» в этом номере. В данной статье мы рассмотрим историю возникновения подхода, его развитие и применение при создании корпоративных систем менеджмента и проведении преобразований.

В настоящее время системы менеджмента (СМ) организаций — это сложные социотехнические системы, в которых комплексно решаются вопросы управления безопасностью, качеством, энергоэффективностью, маркетингом, финансами, персоналом и другими аспектами для достижения целей бизнеса. Применение стандартных моделей для создания СМ, объединяющих несколько организаций (холдингов, кластеров), в условиях быстро меняющейся внешней среды зачастую приводит к созданию негибких, инерционных и неэффективных систем. Быстро реагировать внутри организации, принимать оптимальные решения невозможно без тонкого выстраивания взаимодействия всех элементов (дочерних обществ), используя многочисленные информационные потоки, количество которых нелинейно растет с увеличением уровней управления и функций. Это приводит к разрастанию управляющей структуры, усложнению целей и задач для элементов, увеличению объема и частоты их мониторинга и контроля, возникновению сбоев при предоставлении полной и достоверной информации и, как следствие, возрастанию рисков принятия неверных управленческих решений.

Со сложностями применения классических подходов к развитию СМ для таких структур специалисты Центра «Приоритет» столкнулись еще в конце 90‑х гг. прошлого столетия. В то время на предприятиях России активно разрабатывались системы менеджмента качества (СМК) в соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000. Такая задача стояла и перед руководством «АвтоВАЗа», которое понимало, что в классическом варианте СМК для всего автогиганта будет громоздкой и неуправляемой. Поэтому рабочей группой из специалистов Центра «Приоритет» и руководителей по качеству завода, В. Кокотова и Г. Юнака, была предложена и реализована идея создания автономных СМК для каждого цеха, представлявшего собой, по сути, предприятия среднего размера. Выработка общих политики и целей по качеству, координация, мониторинг и аудит остались за дирекцией по качеству всего завода. Но главное заключалось в том, что ответственность за «свои» СМК (развертывание целей, управление качеством внутри цехов, сертификацию СМК) возлагалась на руководство цехов, с учетом общих целей по качеству всего завода, объемам, срокам поставок, снижению затрат, удовлетворенности автовладельцев, повышению привлекательности бренда компании. Кроме того, для выполнения этих целей между цехами, участвовавшими в создании единого продукта — автомобиля, устанавливались взаимоотношения типа «поставщик — потребитель», а функция регулирования этих отношений оставалась за дирекцией по качеству автогиганта. Эти идеи далее и были положены в основу подхода SoS.

В начале 2000‑х гг. в России проводилась структурная реформа на железнодорожном транспорте в крупнейшей транспортной компании ОАО «РЖД», в результате которой в 2008 г. была создана сложная разветвленная иерархическая структура, каждый объект которой (филиал или ДЗО, Дочернее зависимое общество.) имел свои цели, задачи и многочисленные информационные и материальные связи. А дирекция во главе с президентом компании должна была координировать и выстраивать между филиалами и ДЗО отношения для достижения поставленных целей. Именно в то время, работая над проектом по разработке функциональной стратегии в области качества, возглавляемым Б.М. Лапидусом, начали формироваться основные идеи подхода. Термин «SoS» применительно к системам менеджмента был введен позднее, в 2012 г., при совместной разработке концепции в области качества со специалистами ГК «Росатом» и непосредственном участии Д. Павлова и К. Грабельникова. Тогда в явном виде был концептуально сформулирован подход SoS и появилось видение его практической реализации при построении корпоративной СМК.

На протяжении многих лет предприятия атомной отрасли функционировали автономно, в т. ч. в рамках СМК, поэтому считать их подсистемами корпоративной системы управления качеством ГК было нецелесообразно. Была предложена четырехуровневая модель управления качеством, представленная на рис. 1.


Было принято решение, что управляющая компания (УК) не будет напрямую вмешиваться в деятельность СМК дивизионов и организаций, а будет осуществлять управление через:

    • общую политику, цели и требования в области качества, учитывая специфику атомной отрасли;
    • стандарты на методы управления качеством и критерии поколений СМК организаций. Понятие поколений СМК организаций было введено для их ранжирования и установления специфических требований/целей ГК к организациям;
    • требования к дивизионам по управлению потоком создания ценностей и качеством в цепях и сетях поставок при создании объектов использования атомной энергии;
    • методы мониторинга эффективности и результативности СМК дивизионов и организаций (методы выборочного аудита);
    • положение по культуре безопасности, качества и эффективности;
    • управление знаниями и организацию соответствующего обучения.

По сути, УК взяла на себя функцию регулирования отношений всех участников этой сложной системы для достижения целей и получения синергетического эффекта. Такой подход, повышая ответственность организаций за обеспечение безопасности, качества продукции и эффективность своей деятельности, способствует снижению объемов контроля со стороны УК, сокращению трансакционных издержек при одновременном повышении эффективности управления на различных уровнях (по вертикали) и в цепях поставок (по горизонтали).

Далее подход SoS развили и обосновали для решения задач управления качеством в авиационной отрасли. В 2014–2015 гг. по заказу Минпромторга России и в 2017 г. для НИЦ института им. Н.Е. Жуковского были проведены НИР, результатом которых стали концепция по управлению качеством в отрасли и макет системы гарантии качества. При создании концепции за основу была взята многоуровневая модель управления отраслью, был рассмотрен Департамент авиационной промышленности Минпромторга России, далее — независимые холдинги и корпорации, автономные организации, входящие в их контур управления, и нижний уровень — независимые организации — поставщики в цепи поставок. Выстраиваемая система объединяла независимые организации и государственные структуры, поэтому для нее были предложены новые механизмы управления (но основанные на идеях SoS):

    • директива качества (специфические требования, устанавливаемые на верхнем уровне, к организациям следующего уровня);
    • декларации организаций в качестве обратной связи (заявление высшего руководства о выполнении директив);
    • система ответственности (на основе «презумпции ответственности»);
    • подход «встроенное качество» и другие.

При экспертной апробации системы были получены положительные отзывы от представителей корпораций и организаций авиационной отрасли.

При создании корпоративной системы менеджмента в интегрированных структурах (ИС) в одном крупном российском холдинге, выпускающем продукцию военного назначения, также был применен подход SoS. Руководством холдинга была поставлена задача повышения операционной эффективности в масштабах ИС с применением технологии бережливого производства (БП) в соответствии с директивой Правительства Российской Федерации от 11.06.2015 г. № 3666п-­П13 и группы ГОСТ Р по БП. Перед дирекциями по качеству и экономике стоял выбор между управлением преобразованиями производственной системы каждого из ДЗО или разработкой единого подхода к преобразованиям на основе SoS. При этом руководством учитывались следующие факторы: время, требуемое для освоения БП, ресурсы УК и ДЗО, риск неудачи, устойчивость достигаемых результатов во времени и ряд других. В итоге руководство совместно со специалистами Центра «Приоритет» выбрало второй вариант решения, разработало и реализовало модель управления эффективностью в рамках ИС (рис. 2). Важнейшей частью стала система менеджмента, отвечающая за бережливое производство (СМБП) и ряд показателей операционной эффективности.


Роль УК, объединяющей около 60 организаций в данной модели, была в определении единых требований к СМ и производственным системам ДЗО с сохранением их самостоятельности в постановке целей, способах их достижения, распределении ответственности и полномочий и т. д. Для обеспечения единства подхода и принципов в ходе преобразования производственных систем была создана необходимая инфраструктура — система подготовки персонала, комплекс корпоративных нормативных и методических документов. В них УК представила укрупненную дорожную карту преобразований, установила единую систему показателей, процедуру их мониторинга через отчеты о самооценке и консультационные аудиты.

Дочерние организации отвечали за разработку собственных СМБП на основе корпоративных документов. При этом они имели возможность во внутренних нормативных документах установить порядок разработки и достижения целей на основе своей процессной модели, выбрать дополнительные показатели, учитывая при этом принятые в УК общие элементы для всех ее организаций.

Однако главным достижением можно считать обеспечение единства подхода, принципов, показателей и в итоге модели управления как единой целостной системы, состоящей более чем из 60 самостоятельных систем. В итоге в ИС была создана институциональная основа управления, в которой руководство может, используя механизмы системы менедж­мента (через постановку целей и требования корпоративных документов), управлять эффективностью производственных систем организаций, согласованно действуя на двух уровнях: УК и ДЗО, а также развивать ее далее в следующих направлениях:

    • создание на этой базе корпоративных интегрированных систем менеджмента, например менеджмента качества и бережливого производства;
    • управление цепями поставок как в контуре управления ИС, так и внешними поставщиками;
    • управление жизненным циклом продукции, контрактами жизненного цикла и др.

В настоящее время перед многими ИС стоит задача создания интегрированной системы, объединяющей на корпоративном уровне как минимум деятельность по качеству и БП. И подход SoS здесь также применим. Предназначение корпоративной интегрированной системы менеджмента (КИСМ) — управление разработкой и развитием интегрированных СМК и БП дочерних обществ. Интегрированные системы менеджмента (ИСМ) организаций рассматриваются как самостоятельные автономные объекты с ответственностью руководителя организации перед потребителем и УК. Вмешательство во внутреннее управление ИСМ организаций осуществляется только при невыполнении требований, установленных УК, или получении сигналов от организаций о высоких рисках их недостижения. Управление этими самостоятельными объектами осуществляется посредством определения директивных требований, получения информации от организаций о выполнении этих требований, например, через декларацию или отчет. При этом целями КИСМ являются:

    • сбалансированное выполнение требований всех стейкхолдеров в части качества продукции и услуг, сроков исполнения заказов, выявление и снижение всех видов потерь;
    • устранение противоречий и исключение дублирования, возникающего при одновременном функционировании в организации СМК и СМБП.

КИСМ реализуется посредством применения системы нормативных документов и создания каналов обмена информацией как на уровне УК, так и на уровне организаций. На рис. 3 представлена схема информационного взаимодействия.


Что касается взаимодействия аспектных систем менеджмента СМК и СМБП в ИСМ организаций, они опираются на одну и ту же процессную модель, но имеют свои определенные цели и задачи, при этом системы взаимодействуют между собой как поставщик — потребитель (горизонтальные связи). Можно сказать, что СМК является поставщиком для СМБП, последняя требует высокого качества изготавливаемой продукции для того, чтобы действия с несоответствующей продукцией не дестабилизировали процессы, составляющие поток создания ценности. Таким образом, СМК должна обеспечивать изготовление продукции в соответствии с требованиями за счет снижения рисков и повышения возможностей процессов («встроенное качество»). СМБП — потребитель и приемщик от СМК «встроенного качества» для повышения эффективности потока создания ценности в организации. А ИСМ организации выступает как орган управления, устанавливая требования к системам и «правила игры», и как регулятор отношений между ними.

Также данный подход может быть применен при объединении независимых организаций в кластеры для решения некоторой общей задачи и при выстраивании региональной политики по работе с промышленными предприятиями, что в настоящее время и реализуется при создании кластера роста производительности труда в рамках реализации национального проекта «Производительность труда и поддержка занятости».

В заключение хотелось бы отметить, что данный подход применительно к управлению качеством в холдингах неоднократно был предметом доклада В. Лапидуса на международных конференциях, в т. ч. на генеральной ассамблее Международной академии качества (МАК), где вызвал большую заинтересованность. А на 62‑м Конгрессе по качеству EOQ в Париже он получил одобрение членов МАК и участников конгресса, что было отмечено в отзыве, направленном всем членам организации от лица Dr. Dalius Serafinas: «…Я хотел бы предложить анализировать не только корпорации, но и государства (как системы систем) и союзы государств (как системы систем высокой сложности). Потому что эти системы оказывают значительное влияние на бизнес и корпорации, а также на нашу жизнь…» Рассмотрение применения подхода SoS для экосистем, включая государство, — это следующий шаг в его развитии.

«Business Excellence» Октябрь 2020

Рубрика: Практический опыт
Автор(ы): А. Грачев, Л. Касторская, Е. Воинова
01.10.2020

448
Поделиться:

Подписка



Материалы по данной теме можно СКАЧАТЬ в Электронной Библиотеке >>>

САЙТ ЖУРНАЛА "BUSINESS EXCELLENCE" - WWW.BE-MAG.RU