Стать автором
Обратная связь
Архив номеров

Полная универсальная система продаж и сервиса «15+17»

В данной статье представлено описание оригинальной системы продаж/сервиса, руководства и обеспечения. Ее основное отличие — направленность не на продажи, а на покупки: на создание условий для покупок на большую сумму, для повторных покупок и покупок по отзывам и рекомендациям. Наш постоянный автор Андрей Левченко — бизнес-консультант и тренер, психотерапевт, тьютор эмоционального интеллекта — делится своим 29-летним опытом продаж, обучения и руководства продажами (экспорт–импорт–дистрибуция) в нескольких странах.

Часть 3
Модель «БДИ!»

Название «БДИ!» было образовано мной на основе принципа Сократа «быть, делать, иметь». Данный принцип я применяю для селекции и менеджмента персонала, в частности для оценки, отбора, обучения, развития.

1. «Иметь»: грубая и дорогостоящая ошибка руководителей продавцов и обслуживающего персонала, а также НR‑специалистов в том, что при подборе кандидатов они смотрят на то, что кандидат имеет: диплом, рекомендации и прочие формальные знаки отличия. Каждый из нас, закончивший вуз или другое учебное заведение, прошедший курсы, помнит сокурсников, которые учились как попало, но получили те же дипломы, что и мы.

2. «Делать»: реже при собеседовании оценивают, что кандидат умеет делать и как он это делает. Обычно же берут с испытательным сроком на две недели, затем на месяц, а там, глядишь, работник и остался… Всё, вакансия заполнена, но был нанят не тот, кого искали, а тот, кого нашли. Такие сотрудники составляют 30–40% персонала, а где-то и все 60%. Это не работники, а балласт. В чем опасность набора только по критерию «делать»? В том, что если кандидат продемонстрировал необходимые навыки при собеседовании или во время испытательного срока, это не значит, что он будет делать так и дальше: сначала новички работают старательно, а когда им говорят «принят», они расслабляются. Со временем такой работник может перестать делать то, что нужно, и начать делать то, что не требуется, и вред от этого перевесит пользу.

3. «Быть»: оценка по данному критерию — залог того, что я получу «самородок», а не «кусок глины». Такая оценка предполагает изучение личных качеств: кем человек является, чем он дышит, какие у него ценности, принципы, что он любит или не любит, на что способен и на что не пойдет, и т. д. Самое важное при этом — любит ли он то, что делает, хочет ли в этом совершенствоваться, интересно ли ему пробовать новое, предлагает ли он, как сделать свою работу лучше? Если в человеке есть нужные качества, то «делать» я его научу, и «иметь» мы оба будем скоро и много. Именно личные качества сотрудника доставляют потребителям удовольствие, поэтому я беру для общения с клиентами только оптимистичных, открытых, улыбчивых, искренних и заботливых — они сразу нравятся людям, им верят и хотят к ним вернуться. И обучать таких — одно удовольствие! Они обучаемы, благодарны и хорошо уживаются в коллективе. Правда, есть сложность: чтобы такие люди пришли ко мне, я сам должен быть таким. Подобное тянется к подобному, поэтому когда меня спрашивают, где таких можно найти, я всегда отвечаю: ищите в зеркале. Если там таких нет, не найдете нигде, если в зеркале такого увидите — он скоро сам в двери войдет.

Таким образом:

    • «быть» — это личные качества, черты характера, способности, таланты;
    • «делать» — это профессиональные навыки, умения;
    • «иметь» — это выполняемые действия, функции и результаты.

Если есть необходимая черта характера, способность, талант, то навык осваивается и отрабатывается легко, а функции выполняются качественно, эффективно. Если нет черты характера, способности, таланта, то человек нужный навык не освоит вовсе или освоит плохо, а функции станет выполнять некачественно и/или неэффективно.

Заявление, что продавец должен много знать — это просто саботаж изменений: нет такого знания, необходимого продавцу, которое разумный воодушевленный кандидат не способен освоить за одну–две недели. Никаких месяцев! — счет идет на дни и недели. Лучше взять кандидата, у которого нет нужных знаний, но есть способности и энтузиазм, и через одну–три недели у меня будет отличный продавец, к которому возвращаются клиенты, а не умник–зануда, «ходячая энциклопедия», «говорящая брошюра», от которого они бегут, причем не к тому, кто знает, а к тому, кто нравится и умеет.

С помощью модели «БДИ» оцениваются пять базовых и три элитных личных качества, профессиональных навыка и действия/функции продавцов и обслуживающего персонала.

Возможно, разным компаниям необходимы разные качества, навыки, умение выполнять разные функции, и это зависит от сегмента рынка, типа клиентов, конкурентной среды, особенностей товара/услуги, ментальности потребителей и т. п. Однако для любой сферы деятельности существуют базовые черты, навыки, функции, которые учтены в системе «15+17». При ее создании я руководствовался не тем, что нужно для выполнения работы, а тем, без чего эту работу невозможно сделать.

Когда-то выделив основные черты, навыки, функции для своего бизнеса, я вижу, что они подходят для большинства торговых и сервисных компаний. Эти базовые черты мы определяем при собеседовании с заказчиком. Каждый из этих параметров несложно выявить при собеседовании с помощью невербальных и вербальных маркеров, и все их необходимо выявлять и проверять в период испытательного срока. Испытательный срок у меня составляет не более трех дней, потому что:

    • задача испытательного срока — не научить, а проверить, имеет ли смысл его учить;
    • трех дней достаточно мне и моим коллегам (в течение испытательного срока кандидата оценивают не меньше трех моих сотрудников из числа тех, кому придется с ним работать), чтобы понять, есть в нем указанные пять качеств или их нет, и, если есть, в какой степени (по десятибалльной шкале) они проявлены;
    • трех дней достаточно самому кандидату, чтобы понять, подходит мой бизнес, моя компания, мой коллектив и я лично ему на два–три года или нет;
    • чтобы пройти испытательный срок длительностью даже в две недели, кандидату нужно уволиться, а если окажется, что он не вполне подходит, его, вероятнее всего, не уволят, т. к. жалко выгонять и на поиск нового потратить еще две недели. Так в штате оказывается не тот, кого искали, а тот, кого нашли; по моему сценарию, потратив всего три дня, кандидат ничем не рискует (можно взять на нынешней работе отгул, больничный и т. п.), и у меня нет перед ним никаких моральных обязательств: да — да, нет — нет.

Базовые профессиональные навыки — то, чему кандидата нужно обучить, что следует натренировать, «выдрессировать» (именно так — ради его же и нашего блага). Восемь лет практики бизнес-­тренера показали, что эти навыки универсальны, т. е. подходят всем продавцам и обслуживающему персоналу.

Таблица. Результаты использования алгоритма «Семь вопросов»

Показатели

При продаже комплексами (март 2016)

С использованием техники «Семь вопросов» (апрель 2016)

Выручка, руб.

782 575

1 050 415

Количество пациентов

90

111

Количество исследований

162

220

Количество проведенных исследований на одного пациента в среднем

1,8

2

Средний чек на одного пациента, руб.

8 695

9 463

Средний чек на одно исследование, руб.

4 831

4 775

Базовые служебные функции/действия сотрудника — то, что должно стать итогом использования его личных черт и применения его профессиональных навыков, то, за что ему платят деньги. И они универсальны, одинаковы для всех.

И главное из всех этих качеств–­навыков–функций — не «знание», а «умение» — умение общаться с клиентом. Пример того, как влияет правильное общение — в таблице. В ней представлены результаты применения алгоритма «Семь вопросов», который я разработал в 2016 году для одного из своих заказчиков — федеральной сети медицинских центров «МРТ‑эксперт» (52 медицинских центра в России).
Как видите, увеличение выручки составило 32,44% и это — только от изменения мной алгоритма только одного, первого контакта с клиентами. А дальше, по мере внедрения системы «15+17», было еще больше.
Как менеджер, я придерживаюсь двух принципов:

  1. Я нужен тем, кто хочет больше, лучше, дольше: мне нужны такие же сотрудники — кто хочет больше, лучше, дольше. Только им я буду полезен, а тех, кого всё устраивает, я раздражаю своим желанием сделать больше и лучше.
  2. Я в ответе за тех, кого нанял: я тщательно отбираю, обучаю и натаскиваю, постоянно поднимаю планку и искренне радуюсь, если мои сотрудники перерастают меня и уходят в свободное плавание. Моими учениками в разных странах организованы семь компаний, и меня это радует. Не переживайте из-за того, что хороший сотрудник может уйти: пока он с вами, он принесет вам столько денег, так поднимет уровень остальных продавцов, такие стандарты качества задаст и такие примеры оставит после себя, что вспоминать о нем можно будет только с благодарностью. Чтобы лучшие не ушли к конкурентам, нужно тщательно отбирать кандидатов, с любовью учить их и «дрессировать» для их же блага.

Часть 4
Универсальная модель «1+4+1» — система обеспечения продаж и сервиса

Это новая, последняя по хронологии разработки часть системы «15+17». Я создал ее, поскольку опыт корпоративных тренингов по системе «15+17», которая до этого имела только три части, показал, что даже когда участники хорошо усваивали принципы и алгоритмы системы, это не гарантировало высокий показатель RОЕ ( Return On Еducation — модель оценки эффективности обучения Дональда Киркпатрика, которую я настоятельно рекомендую использоватьпоказатель рентабельности расходов на обучение). Мне как тренеру было неясно, почему отзывы о результатах тренинга настолько разнятся: от 200–250% увеличения продаж в одних компаниях до молчания в ответ на мой вопрос о результатах тренинга в других. Я как бизнесмен и владелец двух компаний не мог представить, что кто-то может заказать мой недешевый тренинг, отвлечь людей на три дня, получить такой эффективный и конкурентный инструмент увеличения прибыли и развития бизнеса и… даже не применять его. Оказалось, что это норма (более чем 50% случаев), и я понял, что для внедрения и развития эффективной системы продаж/сервиса/взаимоотношений с потребителями необходимо преж­де всего получить поддержку менеджмента.

В конце 2015 года я начал работать с крупной федеральной сетью медицинских центров, в которой провел 24 тренинговых дня, обучая сотрудников системе «15+17». Уже на стадии тренингов, на которых присутствовали директора региональных центров, стало ясно, что ключ к эффективности моей системы, перенесенной в каждый отдельный центр, в руках его директора. Именно так: не в самой системе, не в тренингах, а в том, кто управляет центром обслуживания/продаж. Те центры, директора которых были инициативны и стали применять систему в точности, показали увеличение выручки и прибыли в первый же месяц, а в других филиалах выручка уменьшилась. Оказалось, что это было вызвано или неразумным внедрением, или саботажем изменений. Моей реакцией на этот вызов среды и стала четвертая часть системы «15+17». Она является последней по порядку, но, пожалуй, первой по значению для общего эффекта использования системы «15+17»: если менеджмент способен обеспечить внедрение, эффект обучения превзойдет ожидания.

В 2016–2017 гг., когда я стал работать с еще большей сетью, распределенной по всей России и в Украине, занимающейся импортом, розничными и оптовыми продажами и дистрибуцией товаров для легкой промышленности («Веллтекс»), именно эта часть системы (обеспечение продаж) заняла первое место по значимости и превратилась в систему стандартов управления для обеспечения продаж и развития. То же было и со строительно-­финансовым холдингом BI-Group, Казахстан, где увеличение продаж составило более 200%, а время на обработку одного клиента кол-центром сократилось с 30–40 минут до 8–12 минут. И всё это — из-за качественного менеджмента. Отзывы и статистика показали, что решение «15+17» оказалось эффективным, но продажи и сервис начинаются с менеджмента, опыт внедрения системы в сетях продемонстрировал, что сама по себе моя система ничего изменить не может, как лежащий молоток гвоздь не забьет.

Итак, согласно модели «1+4+1» мной выделены следующие уровни обеспечения продаж и обслуживания.

Уровень 1 — внешний, уровень потребителя. Это те 13 этапов/шагов, которые проходит потребитель при совершении покупки.

Уровень 2 — внутренний, уровень исполнителя (продавцов/обслуживающего персонала и т. п.): это 15 шагов/этапов/функций, о которых я писал выше. Мы проходим их последовательно, чтобы синхронизироваться с потребителем, предвидя его действия, переводить его с этапа на этап, беря на себя инициативу, и превосходить его ожидания на каждом из 13 этапов.

Уровень 3 — внутренний, уровень руководителя исполнителя (алгоритм «17»): чтобы продавцы/обслуживающий персонал качественно обслужили потребителя на каждом из 13 этапов, руководитель должен создать необходимые условия на всех 15 этапах их работы.

К примеру, чтобы обеспечить реализацию шага «установление контакта/звонок», требуется выполнение следующих условий:

    • материальная составляющая: предоставить продавцу об­орудованное рабочее место;
    • нематериальная составляющая;
    • найти кандидата, у которого развито такое качество, как активность;
    • обучить его и отработать навыки: планирование — распределение контактов по приоритетным типам потребителей, по местонахождению, по времени дня, по средней продолжительности переговоров (для каждого типа встречи ­должен быть разработан свой сценарий и свой тайминг);
    • наглядно и доходчиво показать взаимосвязь «звонок — зарплата» (для каждого типа звонка нужно разработать сценарий, алгоритм, скрипт и тайминг);
    • проконтролировать исполнение и т. д.

Уровень 4 — внутренний, уровень руководителя, топ-менеджера или собственника: здесь тоже 17 шагов/этапов, поскольку руководитель руководителя должен обеспечить и проконтролировать исполнение обязанностей руководителем отдела продаж/обслуживания. Это очень важный аспект: благодаря системе «15+17» топ-менеджер буквально видит бизнес насквозь, при графическом представлении модели «1+4+1» он понимает, какие его действия и каким образом влияют на те или иные действия руководителя, как действия руководителя влияют на действия исполнителя, а действия исполнителя на поведение потребителя. Каждая из частей системы «15+17» имеет свою графическую модель, наглядно и просто показывающую последовательность этапов/шагов и взаимосвязь каждого этапа/шага с остальными. Когда сотрудники всех уровней видят одну и ту же последовательность, у них создается единая картина бизнеса. Это делает бизнес прозрачным, системным, алгоритмическим, предсказуемым и управляемым: всем ясно, на каком этапе кто за что отвечает и как это влияет на действия нижних уровней организационной пирамиды.

Уровень 5 — внутренний, уровень управляющего собственника: если собственник принимает участие в управлении организацией, от него зависит, как топ-менеджер будет обеспечивать и контролировать все нижние уровни управления/исполнения. Когда собственник видит сквозную и конгруэнтную модель, он понимает, что и как влияет на потребителя и кто за что отвечает.

Уровень 6 — внешний, уровень поставщика: контролировать обеспечение продаж/обслуживания может как топ-менеджер, так и собственник. Важно, чтобы взаимоотношения со всеми внешними поставщиками, подрядчиками, аутсорсинговыми исполнителями, партнерами и т. д. способствовали в первую очередь реализации каждого из 17 этапов деятельности топ-менеджера, чтобы те смогли обеспечить выполнение всех 17 этапов руководителя исполнителя, чтобы тот обес­печил исполнение 15 этапов продавца, нацеленных на помощь потребителю в прохождении 13 шагов, благодаря которым организация получает прибыль.
Такой каскад, «эскалатор» — самое простое наглядное пособие во взаимодействии уровней организации, которое легко помещается и на странице А4, и в сознании даже не имеющего бизнес-образования директора филиала/центра/ магазина. Такое пособие позволяет легко ответить на вопрос: «Зачем нам это?» Достаточно просто указать на конкретную ступеньку и сказать: «Чтобы я обеспечил продавцам/обслуживающему персоналу вот это, и тогда они предоставят потребителю вот это».

Помимо этого, можно проверить работу каждого подразделения организации, проанализировав с помощью графической модели «1+4+1», на какой из этапов продаж/обслуживания оно влияет и как. Если же возникают проблемы на каком-то из этапов продаж/обслуживания, легко установить, на каком из этапов и чего не хватает, и аргументированно объяснить руководству, что нужно, от кого и почему.

Существуют более точные разноплановые и многофакторные системы и модели оргструктур, чем моя, но более простой и потому понятной лично для меня я не знаю. В сети, где филиалами управляют десятки очень разных по уровню развития и компетентности директоров, такие понятные всем и каждому, от собственника до продавцов/обслуживающего персонала инструменты позволяют повысить синхронность и эффективность работы всей организации.

Заключение

Итак, модель корпоративных взаимоотношений с потребителем «15+17» состоит из четырех частей.

  1. «Звезда продаж» и «пентаграмма продаж»: основные задачи организации при взаимодействии с потребителями — установить, поддерживать и развивать отношения, ведущие не к продажам, а к покупкам, не к увеличению расходов на маркетинг и продажи, а к росту прибыли и сверхприбыли благодаря увеличению числа и объема покупок, повторных покупок, покупок по отзывам и рекомендациям, росту LTV (LiveTime Value — «пожизненной ценности» каждого, кто обратился к нам). Я понимаю, что в это не верится большинству тех, кто слышит об этом впервые от меня, но я знаю, как радостно удивляются результатам те, кто просто сделал всё по этой системе.
  2. «Эскалатор» продаж «15+17» (или «13+15+17»): этапы/шаги/функции потребителя, исполнителя и руководителя для реализации «звезды продаж».
  3. «БДИ» («быть, делать, иметь»): три модели оценки и развития исполнителей (личные качества, профессиональные навыки, служебные функции) для прохождения 13/15 этапов.
  4. «1+4+1»: корпоративная система обеспечения, используемая для внедрения, соблюдения и развития системы взаимоотношений с потребителями.

Задача системы — сделать процесс продаж и обслуживания прозрачным и ясным, а следовательно, управляемым и предсказуемым, простым и эффективным, а главное — сверхприбыльным. И главное — сделать так, чтобы не вы продавали, а у вас покупали.

Преимущества данной системы подробно описаны в статье, но мне хотелось бы отметить еще одно: когда есть простая, ясная, пошаговая, исполнимая, прозрачная и многоуровневая система, в любом городе любой страны можно легко и быстро подобрать сотрудника, не имеющего опыта в продажах, и через две-три недели получить уверенного в себе продавца, который как по нотам проходит простые и понятные «13+15» шагов. Две-три недели требуются на то, чтобы он начал продавать сам, а для того, чтобы он стал делать это осо­знанно, уверенно, грамотно, нужно два-три месяца. Но согласитесь: даже два-три месяца — не так уж много, учитывая, что почти все его клиенты останутся довольны, хорошо отзовутся о продавце/компании или рекомендуют его/ее, вернутся и приведут с собой новых клиентов. Быстрее, чем за два-три месяца, у меня не получалось. Однако это всё равно гораздо быстрее, чем делают конкуренты.

Что еще это значит? Если я так быстро могу научить сотрудников и так легко могу ими руководить, моя ценность для них оказывается высокой, а вот их цена для меня — низкой: они верят в меня и держатся за меня потому, что я быстро довожу их до самостоятельного зарабатывания неплохих денег, а мне не нужно много им платить, чтобы их удерживать, и для меня заменить ­какого-либо работника, имея такую систему подготовки и развития, совсем не сложно. И сотрудники это чувствуют: «хлеб за животом не ходит».

Здесь не следует путать термины «цена сотрудника» и «ценность сотрудника»: даже если цена их для меня стремится к нулю, их ценность для меня высока — я в ответе за тех, кого нанял, поэтому каждый человек, кого я оставил с собой, мой, пока он не покажет мне обратное.

Последнее, но принципиально важное для развития элитных продавцов и эффективного руководства ими: плохой продавец — тот, кто ворует у моей семьи, а хороший продавец содержит меня и мою семью. Я это говорю кандидатам при первом собеседовании, когда разговор доходит до оплаты: «Я вам ничего платить не буду, это вы мне будете платить за то, что я вас научу быть независимым профессионалом. Как обучу — столько и получу». И мне важна не только реакция на эту провокацию, но и то, чтобы люди понимали мою ценность: я нужен тем, кто хочет больше, лучше, дольше, как и моя система.

И в заключение повторю и подчеркну: коллеги, я написал это не для того, чтобы вас учить, а чтобы с вами поделиться. У каждого из нас есть опыт, и никто не любит, чтобы его учили, но те из нас, кто хочет большего, любят учиться. И точно так же никто из нас не любит, когда ему начинают продавать, но каждый из нас любит, когда ему помогают купить.

Надеюсь, предложенный мной подход принесет вам и вашим клиентам и удовольствие, и выгоду, а использовать его или нет — ваша воля.

«Business Excellence» Октябрь 2020

Рубрика: История успеха
Автор(ы): А. Левченко

Полная версия статьи доступна подписчикам электронного журнала.

01.10.2020

448
Поделиться:

Подписка



Материалы по данной теме можно СКАЧАТЬ в Электронной Библиотеке >>>

САЙТ ЖУРНАЛА "BUSINESS EXCELLENCE" - WWW.BE-MAG.RU