Лидер должен вести себя так, чтобы вместе с ним хотелось работать и развиваться

Что такое избыточное командование и как его применить в управлении бизнесом? Как выбирать настоящих руководителей, лидеров команды, с которыми задачи будут выполняться быстро и в срок? Как развивать уверенность в себе и управлять ею? Об этом и многом другом в ходе беседы в рамках мастер-класса для бизнес- школы СКОЛКОВО рассказывает один из лучших профессоров по общему менеджменту, организационному поведению и управлению персоналом и наиболее востребованных бизнес-тренеров в мире Кит Гудалл.

— Почему вас заинтересовала тема уверенности в себе?

— Я достаточно продолжительное время преподаю различные программы по этой теме. Мне интересно, почему уверенные в себе люди часто разрушают, казалось бы, прекрасные сложившиеся команды. Почему они, знающие специалисты, не могут поделиться своими знаниями продуктивным образом, почему их команды распадаются на части? Вопросов много. Вслед за ними логически появляется и следующий вопрос: «Можно ли накопить необходимую уверенность в себе или изменить ее, развивая дальше?»

Мы провели 20 часов интервью с мужчинами и женщинами–лидерами. На основе этих опросов была разработана трехкомпонентная модель поведенческих последствий, вызываемых тремя различными типами уверенности. Она обычно рассматривается с точки зрения выполняющего задачу, однако проблема влияния различных степеней уверенности на поведение в команде остается малоизученной.

— Вы нередко упоминаете имя Альберта Бандуры. Кто это такой и почему он оказал большое влияние на вас?

— Альберт Бандура — канадский психолог, который придумал термин «самоэффективность». Ему уже немало лет, ведь он родился в 1925 году. Тем не менее он современен, его считают одним из самых влиятельных исследователей в психологии. В 1986 году он разработал теорию социального обучения, относящуюся к регулированию мотивации и деятельности человека, которая предполагает три типа ожиданий: ожидания ситуации–результата, ожидания действия–результата и воспринимаемая самоэффективность.

В теории Альберта Бандуры отстаивается, что самоэффективность является основной конструкцией поведения, поскольку связь между знанием и действием будет в значительной степени опосредована мыслью о самоэффективности. Если она высока, значит, она связана с позитивными мыслями и стремлениями к успешному поведению, меньшим стрессом, тревогой и восприятием угроз, а также с адекватным планированием действий и ожиданием хороших результатов.

— Вы говорили, что существуют моменты в учении Альберта Бандуры, с которыми вы не согласны. О чём идет речь?

— На мой взгляд, его концепция местами очень размыта. Я, например, сомневаюсь в его постулате, говорящем о том, что, если уровень вашей самоэффективнвости достаточно высок, то вы без проблем впишитесь в команду. Здесь речь идет о нас самих и о нашей уверенной работе с другими людьми. Бывает так, что в одну группу объединяются пять умных передовых людей, но на выходе их общая выработка оказывается намного меньшей, чем ожидалось вначале. Почему так происходит? Всем этим людям присущи разные знания. У них разные цели. И если такие различия не учитывать, команда разрушится, но если мы всё сделаем правильно, то получим много интересного на выходе.

— Как участники ваших исследований описывают уверенность в себе?

— Многие из них говорят, что уверенность в себе — это ощущение присутствия в моменте, или о том, что у уверенного в себе человека мысли должны быть простыми и понятными. Уверенность зависит не только от нас самих, но в немалой степени и от того, кто нас окружает. Один из участников моих тренингов сказал, что это для него всего лишь игры разума, что он просыпается утром и всю свою уверенность запускает заново, что для него это целый процесс. Это очень любопытно. Это не характеристика человека, а некий процесс, значит, в нем можно что-то менять. Можно быть уверенным в себе, а можно заниматься уверенностью в себе. Существует несколько типов уверенности, и я о них хочу рассказать. Возможно, все они покажутся вам очень знакомыми.

— Что же это за типы?

— Думаю, вы нередко наблюдали за своими коллегами, оценивая их слова и поступки. Здесь можно провести параллель с локатором или радаром. Условно говоря, мы сканируем всё, что происходит в переговорной, и получаем на выходе информацию. Эта информация и придает нам уверенность в себе. Иногда на таком радаре происходят помехи, и ваша уверенность также испытывает помехи. Например, вы должны обращаться к людям, и вас интересует, что они подумают о вас. Вам кажется, что все будут смеяться над вами, вы испытываете некие помехи. Это ограниченная уверенность. А есть уверенность раздувающая или удушающая. Людей просто прёт от осознания собственного величия. Вы наверняка встречались с такими типами. Они пытаются говорить громко, доминировать, хотя порой не владеют темой, на которую говорят. Это очень любопытная ситуация, знакомая многим. Человек будет заявлять о себе громко, и подумают, что он блефует, что всё не так хорошо, как он пытается показать. Но есть и третий тип. Это среда, которая проводит уверенность в себе, как металл проводит электричество. Это располагающая уверенность.

— Но ведь все мы играем во внутренние игры. Насколько они важны для нас?

— Внутренние игры — это очень важно. Что мы думаем о себе, какие у нас о самих себе имеются представления, хорошо или плохо мы работаем по сравнению с другими, как мы взаимодействуем с коллегами. Мы можем показывать другим свои достижения, ослеплять их. Мы настраиваемся на волну других людей. Мы определенным образом обрабатываем информацию. Что нас интересует? Что я думаю, или что вы думаете, или что все мы думаем по ­какому-либо вопросу. Как принимаются решения: с учетом мнений всех членов команды, или руководитель принимает их только на основе своего мнения. Можно вспомнить про наши отношения к успеху или провалу, ведь мы воспринимаем себя через эту призму.

Здесь же стóит вспомнить про живучесть, неубиваемость. Это очень важное направление. Это значит, мы можем с ­чем-то соглашаться, а с ­чем-то — нет. Ничего страшного. Мы упадем, поднимемся и пойдем дальше.

Можно вспомнить про осо­знанность и самоосознанность. Скажем, у меня есть время на то, чтобы посмотреть, что происходит на совещании. Вы наверняка бывали там, где собираются уверенные в себе люди. Они очень уверены в себе, но им интересно и то, что скажете вы. В такой среде минимизируются производственные потери, а разговор активизируется. Вы поддерживаете друг друга, т. е. вы вращаетесь вокруг всех и, возможно, даже становитесь дирижером оркестра. Оркестр — это мощная команда.

— Вы часто рассказываете про одного американского генерала, который на совещаниях выступает последним.

— Да. Я люблю этот пример. Это не ­так-то просто, но необходимо. Если большой начальник будет выступать в начале собрания и спросит, что другие думают по поводу его выступления, то они как подчиненные — а они ведь не дураки — скажут ему о полном согласии с его речью. Поэтому он и выступает последним: он просто хочет узнать мнение коллектива. Это коллаборация — процесс совместной деятельности в ­какой-либо сфере двух и более людей или организаций для достижения общих целей, при которой происходит обмен знаниями, обучение и достижение согласия.

Мне очень нравится следующая цитата: «Нужно быть уверенным в том, что не обязательно быть уверенным во всём, что мы делаем». Это очень здóрово. И иногда нужно вводить себя в подобное состояние.

— Ваш генерал наверняка уверенный в себе человек. Но не подавляет ли он своей энергией других?

— Он — нет. Но есть ­немало боссов, которые излучают удушающую уверенность. Мы чувствуем себя маленькими в их зоне, ищем более комфортную для себя среду и не присутствуем там, где ведется такое удушающее обсуждение. Мы съеживаемся и испытываем сомнения. Это зона дискомфорта для каждого из нас. Мы дистанцируемся от происходящего и других людей, мы неправильно слышим то, что обсуждается, нам с трудом дается общение. Как в этой ситуации мы работаем с информацией? Мы любопытствуем, не напираем, скорей всего не будем спрашивать, почему ­кто-то ­чем-либо интересуется, и не будем излагать свою точку зрения. Мы нерешительны, очень боимся, что не будем ­чего-то знать, и не желаем брать на себя ответственность. Вот что происходит в зоне удушающей уверенности. Люди смотрят на своего лидера, они боятся высказываться по поводу его поведения, а оно удушает людей.

Один из таких «удушителей», крупный нефтяник, ­как-то сказал, что он на совещаниях думает только о себе, не слушает других людей и не видит, куда идет разговор, что происходит. У него создается ощущение, что он становится очень большим, что его физически «увеличили», но при этом его никто не замечает. Он прислушивается к себе, а не к другим.

Представьте, что вы очень умный и уверенный в себе человек, диктующий другим, что им нужно делать. Вы постоянно затыкаете других очень умных специалистов. Возможно, вы знаете правильный ответ, но своим поведением вы привносите в команду то, что очень часто приводит к производственным потерям. Консультанты вашей команды, если таковые имеются, могут сказать: «Если вы всё знаете — идите и делайте, не спрашивайте наше мнение. Оно вам не нужно. Вы к нему всё равно не прислушаетесь».

— Раз этот нефтяник осознает свое поведение, значит, всё не так уж и плохо. А что необходимо делать руководителю, чтобы команда была эффективной?

— Здесь уместно вспомнить о психологической безопасности, о поведении лидера в команде. Мы можем создать условия, в которых люди будут легко высказываться, или такие, где они поймут, что здесь опасно это делать. Ведь людей можно обидеть, и из-за этого будут возникать всевозможные производственные потери. Лидер должен контролировать такую ситуацию.

Психологическая безопасность — это тема, которая разрабатывается многими учеными. Многие хотят работать в безопасном месте, где можно идти на риск. Вопрос ставится так: могу ли я здесь высказаться, чтобы меня не подняли на смех? И лидер должен обеспечить нормальные условия для развития, чтобы ни у кого не возникало подобных сомнений.

— Как сопоставима уверенность в себе с лидерским стилем?

— Это очень хороший вопрос. Есть лидерский стиль. О нем мало говорят. Это функциональное лидерство. Оно очень хорошо стыкуется с проводящей уверенностью. Мои подопечные рассказали, что бывали в таких ситуациях, когда всё вращалось вокруг них. Некоторые называют это самоуверенностью, но здесь несколько другое. Мы говорим об уверенности, связанной с тем, как мы воспринимаем других людей. Это уверенность, посвященная другим людям. Испытываем ли мы чувство комфорта, общаясь с ними, или нет. Здесь лидер особое внимание уделяет процессу работы. Он является фасилитатором — человеком, который планирует групповое мероприятие, руководит им, управляет дискуссией для ­обеспечения эффективного достижения целей группы. Он следит за ходом обсуждения, четкостью идей и участием всех присутствующих. Главное для него — придерживаться нейтралитета. Он отступает от личных взглядов, взаимоотношений с участниками команды и сосредотачивается только на процессе. Он — лидер, создающий атмосферу, условно говоря, безопасности. Он не ставит во главу угла свое желание выглядеть в глазах всех остальных самым лучшим. Он координирует процесс. Такие вещи сразу видны.

И тут важен один момент. Например, мы слышали много историй о работе команды хирургов. Иногда люди умирают на операционном столе. Скажем, женщина поступает в больницу с чем-то не очень серьезным, но совершается ошибка, и она вот-вот умрет. Ассистент хирурга понимает, что должно произойти, но не может донести до него свою мысль. Причина в отсутствии координации. А что происходит в экстремальной ситуации в кабине пилота, например? Кстати, летчиков, не командиров, учат вступать в дискуссии с командиром и «правильно» перечить ему.

— Может быть, здесь следует использовать раздувающую уверенность в себе?

— В такой ситуации наиболее естественным будет давить на участников команды, оказывать прессинг. Дело в том, что раздувающая уверенность в себе иногда называется самофокусировкой. Т.е. мы не осознаем, что происходит с нашей командой. Можно использовать и проводящую уверенность, где мы действуем относительно напористо. Вместо раздувающей энергии я бы использовал эту самую теплоэнергопроводность, о которой уже говорил, направлял людей и делал бы всё возможное, чтобы люди более сфокусировано работали. Для этого требуется координация.

Наверняка вы бывали на совещаниях, где присутствовали участники, настолько уверенные в себе, что у них не было времени послушать других. Или вы пытались мыслить шире, с удовольствием слушали других, вели себя достаточно напористо и не боялись не знать чего-то. Это очень важно. Вам не должно быть обидно, что многие люди знают больше вас, и вам должно быть интересно с такими людьми. Тогда работа становится более плодотворной, а сам процесс принятия решения становится более глубинным. Мы видим стыковку энергетик, излучаемых различными людьми. Мы не думаем, что происходит с нами, а интересуемся тем, что происходит вокруг нас, интересуемся мнением других. Проверяем, близко ли то, что мы говорим, другим, резонирует ли в их душах. Одна дама мне сказала, что когда ей кажется, что она абсолютно уверена в вопросе, она испытывает желание проконсультироваться с другими людьми. И это естественное желание.

— Можно ли носить маску хорошего лидера достаточно долго, и устойчив ли этот формат?

— Мне кажется, что из трех типов уверенности — проводящая, удушающая и раздувающая — именно последняя является определенной маской. Как рассуждает такой лидер? Он может думать: я себе не очень хорошо представляю, что это такое, я в себе не очень уверен, но всё равно продолжу говорить.

Что касается проводящей уверенности, то это не маска. Это самая настоящая уверенность. Здесь хочется отметить искреннюю заинтересованность руководителя в том, чтобы понять свою команду, всех ее участников. Я думаю, что уверенность в себе, лидерство нужно пропускать и через призму тех команд, с которыми приходится работать.

— Вы любите цитировать Питера Друкера. Каким образом его утверждения вписываются в вашу теорию?

— Питер Друкер, американский гуру по бизнесу, любит приводить в пример игру бейсбольной команды. Почему? В ней 80–90% успеха зиждется на работе индивидуумов. Очень часто в таких командах люди не взаимодействуют в комплексном формате, т. е. там успех зависит от организации процесса. То, о чём мы говорили выше. Если эти люди будут выполнять свою работу качественно, выполняя указания, то в итоге всё будет хорошо. Здесь команда сложносоставная, и всё зависит от действия каждого, всё связано со взаимодействием.

— Теперь про мягкого и эффективного лидера. Что вы думаете об этих двух типах?

— Если говорить лаконично, то всё зависит от типа ­команды. Если это бейсбольная команда, о чём я говорил, или команда, в которой выступают звезды, то вам не нужно заниматься процессами, «мягкими» элементами. Для вас главным будет удовлетворение потребностей своих звезд. Нужно будет их направлять на выполнение задачи, их подстегивать. Если они мощные игроки, то они будут правильно откликаться.

По поводу жесткости и мягкости — вопрос неоднозначный. Всё зависит от комплексности ваших целей. Многие любезничают с командой, которая выполняет сложносоставную задачу. Но это не маска. Это вполне оправдано, и в конечном итоге положительно сказывается на результате работы. Вопрос мягкости или жесткости — это вопрос выбора подходящего стиля.

— Как приводить себя и других в определенные рабочие состояния?

— Хочу вспомнить советы менеджеров, с которыми приходилось работать. Они всегда были полны сомнений. Сомнений в себе, в частности. Они занимались своей уверенностью в себе, пытались ее взращивать, управлять ею, поддерживать ее в себе. Уверенность в себе — это не точка, зафиксированная в пространстве, а целый процесс.

Начинайте с того, что вам нравится. Найдите свою любовь, и уверенность в себе не заставит себя долго ждать. Найдите то, в чём вы хороши, а когда найдете, то отточите свой бренд и научитесь говорить «а вот это — мое». Нужно давать людям знать, в чём вы хороши, и чем ваш опыт может помочь другим.

Люди, которым вы доверяете — это не обязательно те, которые вечно вас подбадривают или хвалят. Иногда и критика является поддержкой. Смотря в каком контексте мы всё будем рассматривать.
Некоторые говорят, что нужно внимательно выбирать себе босса. Потому что есть боссы–разрушители, которым не нравится ваша уверенность в себе, ваше «сияние», и они сделают всё, чтобы это разрушить. Один большой начальник ­как-то сказал мне, что людям для себя необходимо составлять послужной список. Нужно делать так, чтобы об успехах узнавали другие. Тезис очень любопытный и небесспорный, с моей точки зрения.

Уверенность в себе для многих лидеров — не данность. Нужно постоянно работать над собой и учиться управлять такой уверенностью.

— Можно ли управлять теми, у кого нет необходимой уверенности в себе, или теми, кто пребывает в разных областях уверенности в себе, но находится в одной команде?

— Можно и нужно. Необходимо искать понятный всем язык. Когда я работаю с командами, выясняется, что всегда нужны определенные слова, при помощи которых я бы мог объяснить те или иные вещи. Например, если в вашей команде уже наработан язык, описывающий различные уровни или области уверенности в себе, то мы с большей легкостью сможем договориться. Язык не должен быть сложным или легким. Он должен быть понятным. Внутри каждой команды необходимо формировать свой язык.

Еще один аспект — поведение лидера. Именно от него зависит, как ведут себя все люди в команде.

— Как взращивать в себе веру в себя, как поддерживать ее?

— Здóрово, если вы, ощутив успех, смогли почувствовать, что такое уверенность в себе. Здóрово, когда мы создаем ситуацию, в которой люди чувствуют, что их поддерживают. Здóрово, когда у нас уже был босс, который поддерживал нас. Я сталкивался с организациями, в которых запускался большой проект, и каждый имел право выбора присоединяться к нему или нет. Если ­кто-то не хотел работать в проекте, то для босса это было большим серьезным сигналом.

Лидер должен вести себя соответствующим образом — так, чтобы с ним хотели работать и развиваться, создавать необходимые условия для сотрудников. А где черпать уверенность в себе? Если ее нет, нужно пытаться вставать с колен, ­что-то делать, постоянно развиваться, неуклонно идти к поставленной цели.

— Выгодно ли демонстрировать уверенность в себе?

— Здесь многое зависит от корпоративной культуры вашей организации. Все мои респонденты говорили, что самым высоким уровнем уверенности в себе является уровень, когда вы не боитесь в ­какой-то момент продемонстрировать свою неуверенность, не боитесь сказать: «Давайте попробуем!» Нередко лидеры боятся показать свою неуверенность. Они надевают на себя маску всезнайки, которую люди очень хорошо видят. Запомните: никто не обязан излучать уверенность в себе. И в этом есть определенная ценность.

Что часто губит хорошие команды? То, что все притворяются, что они всё знают. Но ведь этого быть не может! Поэтому надо помогать друг другу. Иначе произойдет разрушение компании.

— Что лучше: уйти от авторитарного босса или остаться в команде?

— Уйти из компании авторитарных руководителей — это всегда вариант. Но он самый простой. Я бы посоветовал научиться управлять своими отношениями с начальством, вычислять, что его беспокоит. Вы можете снять многие вопросы, когда, например, озвучите информацию, которая поможет руководителю решить ­какую-либо проблему. Нужно демонстрировать начальству, что вы сможете ему помочь создать среду общего обитания.

— Могут ли люди с разными типами уверенности в себе сотрудничать друг с другом?

— Я думаю, что человек с проводящей уверенностью в себе всегда может сотрудничать с другими. Он поможет наладить такие отношения в команде. Он сможет «погасить» человека с раздувающей уверенностью и снять ограничения с человека с удушающей уверенностью. Он словно регулировщик на перекрестке. Главное, чтобы уверенный в себе человек мог привносить новые знания в работу команды. Нужно находить способы на выходе получить необходимый результат.

Лидер должен быть проводником координации для своих подчиненных. Скажу больше: лидер в команде — это не обязательно высокопоставленный начальник. Это человек, который разбирается в том, что делает команда, который любит свою работу. А если босс знает ответы на все вопросы, то зачем ему команда? Подумайте об этом на досуге.

Ольга Тюшевская,
обозреватель журнала
Business Excellence

01.07.2021

---

448

Поделиться: