Ритуальный менеджмент, или как привести дела в порядок

На днях, консультируя несколько организаций по поводу повышения эффективности и результативности управления, я вспомнил фразу: «Идите домой и приведите дела в порядок». Так в кино и книгах говорят врачи неизлечимым пациентам. А ведь необязательно дотягивать до диагноза. Но меня приглашают, когда уже есть явные симптомы того, что дела в организации пошли не так и не туда.

Приходя в организации, чтобы найти причины проблем и потенциал эффективности, я начинаю задавать «детские» вопросы — этому меня обучали в лондонском Институте директоров (Institute of Directors, IoD). Какие именно? А вот такие: что это? зачем это? кто это? что он делает? а почему это — так? а почему это — не так? а что это значит?

Эффект — интересный: «детский» подход позволяет увидеть то, чего не видят «взрослые» заказчики. К примеру: зачем этот процесс? зачем эти люди делают то, что они делают? как и к каким показателям это ведет? почему вы используете эти показатели? И оказывается, что процесс — необязательный, что этого можно и не делать, что показателей много, но они не связаны, что целями называют лозунги и т. д. А еще в ответ на свои вопросы я очень часто слышу: «Не знаю. У нас так принято».

Вспомните старые квартиры, где давно живут одни и те же люди: там много ненужного просто потому, что оно там давно стоит-лежит-висит. Эти вещи — часть интерьера и часть ритуала, но своей первоначальной функции они не выполняют. Процессы и менеджмент во многих организациях тоже становятся ритуалом: так делаем потому, что так делаем уже давно, и значит, так нужно делать. Ритуальный менеджмент. Традиции.

Но главнейшая задача менеджмента — повышение эффективности, т. е. инновации. Что для этого требуется? — Постоянное сомнение менеджера в том, ЧТО и КАК делаем: для чего мы это делаем? можно ли лучше?

Недавно, начав проект оптимизации управления подразделением нефтегазовой корпорации, я обнаружил две проблемы и, следовательно, две задачи: сокращение рутины и развитие инноваций. Заметьте, что они — в паре. Там, где есть рутина, нет инноваций.

Что выявилось в начале этого проекта? — ритуальный менеджмент. На вопрос «для чего вы это делаете» в компании отвечали «потому что». А ведь здесь совсем разный смысл: «для чего» и «зачем» — вопросы, ведущие в будущее, «почему» и «потому что» — в прошлое.

Ритуалы и традиции — главные враги инноваций. За исключением одной традиции — генерирования и внедрения инноваций постоянно и повсеместно.

Способов находить и внедрять инновации немало, и один из них — традиционный и почти ритуальный, но очень эффективный. Это цикл Шухарта — Деминга, или PDCA (циклически повторяющийся процесс принятия решения, используемый в управлении качеством). Но эффективен он, только если его применять не формально, а качественно и в полной версии. В короткой версии нет главного: перехода от факта — к гипотезе, от опыта­ — к развитию, от оперативно­го ме­неджмента — к стра­те­гическому, от рутины — к инновациям.

Согласно трудам Уолтера Шухарта и Уильяма Эдвардса Деминга, полный цикл выглядит так: PDCA — SDCA: Plan-­Do-­Check-­Act (планирование–действие–проверка–корректировка) — Standard-­Do-­Check-­Act (стандарт–действие–проверка–корректировка). Разница очевидна: наша цель — не только исполнение P — Плана, наша цель — превратить результаты исполнения плана в стандарт. А стандарт становится новым планом, результаты выполнения которого делаются обновленным стандартом.

Придуманный мною «смайлик менеджера» (рис. 1) помогает руководителям легче запомнить эту важную связь: непрерывное изучение результатов исполнения плана — основа непрерывного создания и улучшения эффективных стандартов.

Но почему PDSA, а не PDCA? Деминг предпочитал версию PDSA — Plan-­Do-­Study-­Act (планирование–действие–изучение–корректировка), и я с этим согласен: если хотим инноваций и развития, нужно не столько проверять, сколько изучать.

Я также усложнил цикл Шухарта — Деминга и убедился, что так управлять — эффективнее. В цикл включаются постоянные инновации, постоянное улучшение и процессов, и стандартов, и навыков — тотальное улучшение и развитие организации:

1. Plan
2. Do
3. Check
4. Study
5. Act
   — и далее:
   6. Standard
   7. Do
   8. Check
   9. Act
      — и новый виток цикла:
      10. Plan
      11. Do
      12. Check
      13. Act
          — и потом:
          14. Standard
          15. Do
          16. Check
          17. Act
              — и новый виток цикла, поскольку эффективность можно повышать бесконечно (рис. 2).

История о цикле Шухарта — Деминга и бесконечном улучшении процессов и стандартов

Бывшего заказчика моих тренингов в России, очень хорошего менеджера, пригласили в амстердамский центр управления эффективностью корпорации, которая входит в топ‑5 мировых производителей пищевых продуктов. Казалось бы, что там можно улучшить?! Но в первый же год управления 80‑тью мясоперерабатывающими заводами в течение только одной сессии он «нашел» 10,5 млн долл., и не разово, а ежегодно! Как? — Благодаря тотальной ревизии процессов и составлению «карты процессов». Три дня там рисовали эту карту с утра до ночи, но оно того стоило — в прямом смысле.

А вот самое забавное в этой истории то, что мои заказчики в России, Казахстане и Украине категорически не хотят этого делать — для них это слишком сложно и нет времени! Ну что ж, хозяин — барин, главное — не дотянуть до печальной фразы: «Идите и приведите дела в порядок».

Чтобы генерировать и внедрять инновации постоянно, руководители должны использовать не только планирование и контроль, но и коммуникации — ценнейшие информационные каналы и способы влияния. Напомню, что этот термин образован от латинского communicare — «делать общим, связывать, сообщать», поэтому буду употреблять русское слово «общение».

Вот несколько эффективных способов:

1. Изменить корпоративный стиль общения: с «участника процесса» — на «вовлекающего лидера процесса»

Что говорит типичный «участник процесса»? — Констатирует факт: «Получены ­такие-то результаты».

И руководителю приходится задавать вопросы, почему и что дальше.

Рекомендую поменять обязательную форму сообщения/отчета на такую:

1. Что происходит/что произошло?
2. Что это значит? О чём это говорит?
3. Что с этим делать?
4. Как это сделать?

Такое общение будет эффективным. Такой стиль учит исполнителей планированию и проактивному стратегическому мышлению: думать не только после того, как ­что-то произошло, а заранее. Такой стиль учит эффективно думать не только подчиненных, но и их руководителей. Думать с опережением, не дожидаясь результатов — в том числе, не дожидаясь «диагноза» и печальной вынужденной необходимости срочно «приводить дела в порядок».

2. Форма доклада исполнителя руководителю

Эту речевую конструкцию я использую с 1990 г., когда была открыта моя первая компания. Я пришел к такой форме общения интуитивно, еще не зная о цикле PDCA. Чтобы проиллюстрировать ее совпадение с циклом PDCA, добавлю слова, входящие в ­название цикла, к словам моей речевой формы.

На встрече со мной,  руководителем, мой исполнитель докладывал по такому плану:

• Plan: Я хотел получить вот это.
• Do: Сделал вот это.
• Check: Получил это.
• Study: Причина — такая.
• Act: Теперь хочу сделать вот это (всегда три варианта!). Из них предлагаю вот этот — и указать, какой из трех.

Применение этой речевой конструкции в моей компании давало быстрые хорошие результаты: от традиционного ритуального отчета о прошлом мы перешли к развитию будущего и к инновациям.

3. Цикл К/П-К-П-П

Особенность этого цикла в том, что он использует конфликт как инструмент улучшения и развития. В большинстве организаций традиционно боятся конфликтов и избегают их (см. мою статью «Управление через вдохновение», Business Excellence №02/2018). В таких организациях приняты ритуальные доклады об успехах, а я обсуждал в своей компании и предлагаю своим клиентам прежде всего обсуждать именно конфликты, но не как что-то плохое, а как симптом проблем и направление решения этих проблем для развития организации.

«Цикл К/П-К-П-П» (рис. 3) меняет отношение к конфликту/проблеме, мотивирует и стимулирует их обсуждение просто потому, что за каждым конфликтом и проблемой находится новый или неиспользуемый ресурс прибыльности и конкурентоспособности организации.

Как пользоваться «циклом К/П-К-П-П»:

1. К/П: выбери Конфликт или Проблему.
2. П: проследи его причину до Процесса, или до пересечения процессов, или до границы ответственности оргструктур/функций.
3. К: используй Конфликт/Проблему не как повод для наказания, а только как Кейс, привлекая к его изучению тех, кто в нем участвовал.
4. П: добейся Прогресса. А чем проверяется и измеряется Прогресс?
5. К/П: наличием или отсутствием изначального Конфликта/Проблемы.

И — поощряй!!! Поощряй всех, кто находит Конфликты/Проблемы, и всех, кто обсуждает Конфликты и Проблемы — именно эти люди работают на развитие твоей организации и повышение ее конкурентоспособности!

И так — постоянно. При такой корпоративной идеологии все сотрудники перестают бояться конфликтов/проблем и скрывать их, а наоборот — ищут и устраняют. По-моему, это отличный результат управления.

Простор для управленческих инноваций необозрим, поводов для улучшений — множество. Что нужно? — Прекратить ритуальный менеджмент и устранить все ритуальные процессы за исключением одного — процесса ежедневного улучшения организации. И это единственный ритуал, который отдалит тот момент, когда придется приглашать бизнес-консультантов, и который не даст вам услышать печальную фразу: «Идите и приведите дела в порядок», поскольку ваши дела и так в порядке.

01.07.2021

---

448

Поделиться: