Тормоза успеха

Ицхак Адизес, очередную беседу с которым мы публикуем в этом номере, говорит о том, как важно для достижения устойчивого успеха преодоление внутренней дезинтеграции. И я подумала: что же может вызвать ее наибольшую степень? Полагаю, это зависть, разъедающая изнутри и не дающая сосредоточиться на главном. Мы регулярно пишем о командо­образо­вании, но между здоровой конкуренцией и завистью в коллективе проходит очень тонкая грань. Это один из самых неприятных, часто скрываемых, но от этого не менее досадных факторов совместной деятельности. Зависть к более успешному коллеге не зависит от уровня иерархии, а ее степень возрастает пропорционально тому, насколько в тесном контакте приходится с ним работать. В принципе, всё логично: успехи незнакомых людей кажутся довольно эфемерными, не касающимися нас напрямую, но достижения, которые приходится наблюдать изо дня в день, вынуждают почувствовать себя профессионально несостоятельными. Пока чужой успех не дает покоя, страдает самооценка, падает самоуважение, что вредит и работе, и дальнейшей карьере. (Кстати, гораздо меньше зависти вызывает уникум, чьи свершения представляются недостижимыми.) И уж совсем дело плохо, когда, так сказать, индивидуальная зависть перерастает в команд­ный феномен, в результате чего резко снижается уровень креативности коллектива, новые идеи либо не рождаются совсем, либо очень плохо приживаются. Существуют ли рецепты преодоления этого недуга, ведь он напрямую влияет на эффективность работы и команды, и организации в целом? Во многом высокий уровень зависти и нездоровой конкуренции в коллективе объясняется пассивной позицией руководителя. Чтобы свести к минимуму ущерб, менеджменту следует открыто демонстрировать сотрудникам свою поддержку и готовность уделять время на решение их проблем. Системы распределения ресурсов, материального и нематериального поощрения должны быть абсолютно прозрачны, а успехи — как личные, так и командные — публично признаны как заслуженный результат упорного труда, а не удачного стечения обстоятельств или интуиции. Людям необходимо объяснять причины повышения в должности и продвижения по служебной лестнице; нужно показывать логику принимаемых вами решений, иначе сотрудники самостоятельно выстроят «логические» цепочки вашей несправедливости. Управлять душевным здоровьем коллектива не менее важно, чем другими процессами, ни один руководитель ведь не усомнится в необходимости держать руку на пульсе финансовых потоков, материально-технического обеспечения или цепей поставок. Так и здесь: грамотно управляя и создавая механизмы поддержки, вы поощряете формирование внутренних инноваций, которые, в свою очередь, будут стимулировать инновации внешние, способные обеспечить компании успех в долгосрочной перспективе.

Полная версия статьи доступна подписчикам электронного журнала.

01.09.2021

---

448

Поделиться: