Ощущение дома вдали от дома

Много лет CORT INN St-Petersburg Hotel & Conference center входил в состав международной сети Marriott International. После ухода с российского рынка знаменитого международного бренда был проведен кардинальный ребрендинг, и началась новая страница истории отеля. В интервью нашему журналу операционный менеджер номерного фонда Сергей Вербицкий и руководитель хозяйственной службы отеля Екатерина Крамская рассказывают, с какими трудностями пришлось столкнуться в ходе этого процесса и что, наоборот, получилось реализовать без особых проблем.

Сергей Вербицкий и Екатерина Крамская

С. — Сергей
Е.  — Екатерина

— Каким образом вам удалось сохранить лучшие традиции одного из мировых лидеров гостиничного бизнеса и органично вплести в них собственное видение?

С.: С моей точки зрения, самым сложным во время процедуры ребрендинга был как раз отбор наилучших практик, существовавших в компании Marriott, и их адаптация под нынешние реалии. Мы оставили большинство технологических и операционных процессов, прекрасно отлаженных и уже доказавших свою эффективность. Однако в том, что касается корпоративной культуры, во многом создавали ее сами, ориентируясь, разумеется, на основные принципы Marriott. Для нас этот аспект работы отеля был особенно важным, поскольку сотрудники всегда были и остаются основной ценностью компании. Без слаженной работы сильной команды очень сложно достигать отличных результатов и получать высокие оценки гостей.

— Изменились ли в этой связи стандарты обслуживания? Чувствуют ли постоянные гости, посещавшие отель в прежние годы, какую-либо разницу? Расскажите в целом об особенностях обслуживания ключевых клиентов.

С.: С момента ухода компании Marriott с российского рынка прошло два с половиной года, и я могу с уверенностью сказать, что фундаментальные принципы обслуживания не поменялись, мы систематически прикладываем максимум усилий, чтобы создать для гостей по-настоящему комфортную атмосферу во время пребывания в отеле. И отзывы показывают, что мы нисколько не уронили уровень сервиса, а ведь у сети Marriott очень высокие требования к показателям удовлетворенности клиентов.

Основная составляющая обслуживания постоянных гостей — персонализация: мы не только проактивно получаем обратную связь о пребывании в отеле при выезде гостей, но и детально анализируем отзывы, оставленные нам уже после проживания в отеле. Если, к примеру, гость уезжает рано утром (до открытия ресторана на завтрак) и не может начать свой день без чашечки свежего кофе, мы обязательно оставим об этом пометку в личном профайле и каждый раз будем готовить ему кофе с собой, предвосхищая ожидания. Это именно та самая искренняя забота, которая создает ощущение дома вдали от дома.

— Каким образом в России проходит аудит гостиницы, санатория или отеля? Кто дает экспертную оценку уровню вашего сервиса?

С.: Обычно аудит бизнеса проводится специалистами, имеющими опыт в данной сфере и знание специфики гостиничного хозяйства. Проверка гостиницы позволяет выявить сильные и слабые стороны ее деятельности, определить стратегию дальнейшего развития и повысить результативность работы всего бизнеса.

В международных сетевых отелях в обязательном порядке проводится ряд внутренних аудитов Brand Standard Audit, которые включают экспертизу сервисных и операционных стандартов компании (в частности, проведение тайной закупки — эта практика более известна под названием «тайный посетитель»), финансовый аудит, инспекцию пожарной безопасности, аудит работы отделов продаж и маркетинга.

Также гостиничные объекты проходят обязательную государственную классификацию на «звездность». Наряду с тем, что эта процедура обязательна в принципе для функционирования гостиницы как объекта, относящегося к категории общественных помещений, она также является набором четких, конкретных и измеримых признаков, необходимых для отеля той или иной категории сервиса. В значительной степени эти обязательные критерии относятся к техническим и инженерным особенностям здания (к примеру, представляют собой требование по минимальной площади стандартного номера и санузла в нем), которые гостиницы должны учитывать еще на стадии проектирования. 

Безусловно, самый главный аудитор для нас — это гость. Обратная связь (как положительная, так и негативная) помогает взглянуть на некоторые стороны нашей работы под другим углом. Иногда гости указывают на такие детали, которые от нас по тем или иным причинам ускользают. Так, в определенный момент именно подобные отзывы заставили пересмотреть ассортимент косметических средств в номерах.

Однажды один из гостей указал на то, что квадратная форма тюбика с шампунем значительно усложняет процесс «выдавливания» средства, что было именно так. Если же гости на протяжении некоторого времени критически оценивают отработку своих запросов (отмечая, к примеру, длительность доставки принадлежностей в номер), это может стать для нас поводом пересмотреть операционные процессы. Поэтому мы действительно рассматриваем отзывы гостей как один из инструментов аудита.

— Особую статью расходов для отелей составляет поддержание чистоты номерного фонда и остальных помещений. Как в этом случае сочетаются разумная экономия и следование необходимым стандартам?

Е.: При планировании рас«ходной части отеля мы исходим из того, что «экономия должна быть экономной». Товары и услуги дорожают, а у привычных поставщиков меняются логистические цепочки. В частности, есть критически важные для работы отеля моменты. К примеру, мы не можем позволить себе экономить на матрасах, постельном белье или услугах прачечной. Помимо значительного ухудшения гостевого опыта подобная экономия приведет к бóльшим тратам в будущем — в силу, допустим, преждевременного износа белья.

За последние годы мы видим, как в Санкт-Петербурге растет спрос на туристические и деловые услуги, — часто говорим с коллегами, что «у нас нет низкого сезона». С учетом этой реальности мы должны особенным образом рассчитывать затраты, причем не только на расходные материалы. Так, услуги партнерской компании, поставляющей грязезащитные покрытия в отель, если смотреть в разрезе года, обходятся нам в ощутимую сумму (осенью и зимой они, как правило, стоят дороже). Однако мы не можем отказаться от этой статьи расходов по той причине, что поддерживать чистоту в общественных зонах отеля своими силами гораздо тяжелее — как с точки зрения расходов, так и с точки зрения трудовых ресурсов.

— Как в целом в нынешнее непростое время оптимизировать работу такого сложного предприятия, как отель, повысить качество обслуживания клиентов, увеличить прибыль? Расскажите об инструментах по оптимизации бизнес-модели, повышению операционной эффективности и т. д., которые помогли вам успешно преодолеть пандемию и ее последствия.

C.: Даже в самые непростые периоды пандемии 2020–2021 годов наш отель не закрывался ни на день. Мы продолжали работать, сократив количество доступных услуг и обслуживающего персонала. Самое главное, что нам удалось сохранить, — это наша команда. Это была принципиальная позиция собственника отеля, и благодаря такому подходу, с моей точки зрения, мы смогли достаточно быстро вернуться к привычной работе после того, как бóльшая часть ограничений была снята.

Если говорить про повышение качества обслуживания, я бы отдельно отметил индивидуальную работу с отзывами гостей. Если мы получаем негативный отзыв или конструктивную критику и можем точно идентифицировать гостя, то стараемся обязательно связаться с ним лично по телефону. В результате он чувствует, что к его потребностям и проблемам относятся с должным вниманием. Такие гости достаточно часто возвращаются к нам и становятся постоянными клиентами.

Е.: Добавлю, что в нашем отеле большую роль играет грамотное финансовое планирование, в частности планирование капитальных затрат. К примеру, техника, используемая для уборки, даже самая качественная, имеет свойство со временем выходить из строя и становится непригодной для ремонта. На случай выхода из строя того или иного оборудования в бюджете всегда есть отдельная статья расходов на закупку нового.

— Новый технологический уклад предполагает всё более тесную интеграцию цифровых технологий с жизнью общества и бизнесом. Планируете ли в будущем наращивать цифровизацию проекта, например использовать искусственный интеллект (ИИ)?

С.: Мы уже плотно используем искусственный интеллект. К примеру, электронная платформа по работе с отзывами гостей не только собирает и обрабатывает их, но и проводит также текстовый анализ — сортирует все затронутые в сообщении темы по категориям и определяет, в каком ключе (позитивном и/или негативном) они упомянуты. Это серьезное подспорье в повседневной работе, направленной на повышение клиентоориентированности.

В целом в индустрии действительно растет запрос на цифровизацию. Так, всё больше отелей внедряют мобильные приложения для заказа дополнительных услуг (например, доставка еды в номер), и мы также в ближайшее время реализуем подобную инициативу. Всё больше отелей применяют ИИ для оперативной коммуникации с гостями, устанавливая на своем сайте чат-бот. С развитием сферы инфокоммуникативных технологий возможности для применения цифровых ресурсов видятся поистине безграничными. Однако стоит учитывать, что многие гости ценят в гостиницах возможность теплого человеческого общения, и это вряд ли когда-нибудь сможет заменить ИИ.

— Успех отеля, его популярность во многом зависят от сотрудников сферы обслуживания. Как вы готовите персонал, повышаете уровень его профессиональной квалификации, чем мотивируете команду?

Е.: Работая в компании Marriott, мы имели постоянный доступ к образовательной платформе с библиотекой онлайн-тренингов. После ухода компании из России нам пришлось самостоятельно разрабатывать обучающие материалы для персонала, чтобы сохранить высокий уровень сервиса и мотивации. Конечно же, мы продолжаем работать по международным отельным стандартам: за последние два года разработали эффективные чек-листы для сотрудников хозяйственной службы, составили планы обучения для супервайзеров и обновили пошаговые инструкции для новых горничных. Также обмениваемся опытом с коллегами по цеху. По возможности мы с командой посещаем и другие отели, смотрим, каким образом у них выстроены операционные процессы. Это помогает посмотреть на свою работу со стороны.

Безусловно, нашу команду мотивируют отзывы гостей. Каждое утро на планерках зачитываем вслух положительные отзывы, в которых гости часто отдельно отмечают высокое качество уборки номеров. Также у гостей есть возможность поблагодарить горничных и оставить им чаевые через специальное приложение. Сохраняя традиции компании Marriott, ежегодно осенью проводим день благодарности сотрудникам хозяйственной службы, чтобы отдельно воздать должное коллективу подразделения за их непростой труд: организуем вкусный обед и приятные активности (например, экскурсии по городу или в музей).

С.: Карьерный рост в компании всегда был и остается сильной мотивацией для сотрудников. Скажем, служба приема и размещения является настоящей школой кадров. Многие сотрудники этого отдела впоследствии выросли до руководителей подразделений, операционных директоров, управляющих отелем. Также мы поощряем кросс-тренинги в смежных подразделениях (когда сотрудник приходит получить опыт работы в любой другой отдел отеля). Это позволяет расширять свои компетенции и лучше понимать работу предприятия в целом. Руководители отделов всегда открыты для обратной связи, готовы дать совет или оказать помощь. Мы заботимся о своей команде, потому что это напрямую мотивирует персонал искренне заботиться о гостях и каждый день достигать наилучшего результата.

— Санкт-Петербург — признанная туристическая Мекка. Каким образом в связи с санкционным давлением произошло переформатирование туристических потоков? Посетителей из каких стран/регионов у вас стало больше?

С.: В настоящее время основной поток посетителей составляют туристические группы из Китая и Индии. Но CORT INN St-Petersburg Hotel & Conference center в первую очередь позиционирует себя как бизнес-отель, и большая часть наших гостей — это корпоративные клиенты, которые приезжают в город с рабочими целями или проводят у нас крупные деловые мероприятия.

В то же время в периоды пиковой загрузки (например, государственные праздники) и особенно в летний сезон к нам приезжают многочисленные семьи с детьми. Среди россиян большинство гостей — москвичи, жители Московской области, Сибирского и Уральского регионов.

— Как мы видим, Запад уступил место Востоку. А это другие традиции, другие привычки — например, кулинарные пристрастия или понятие о красоте. И отель, несомненно, должен адаптироваться к ним. Наверняка вы также сталкиваетесь с этим.

С.: Мы, несомненно, должны учитывать особенности разных национальностей. К примеру, у мусульман часто есть запрос на комнату для совершения молитвы, кроме того, отель предоставляет по запросу специальные молитвенные коврики. Для того чтобы обеспечить максимальный комфорт гостям из разных стран, разрабатываются и внедряются, в том числе и на уровне законодательных инициатив, отдельные системы для классификации гостиниц (к примеру, China Friendly, Muslim Friendly, India Friendly).

— Расскажите о самых нестандартных запросах гостей, с которыми приходилось сталкиваться. Все ли их вы смогли достойно удовлетворить? Существуют ли отдельные стандарты отработки запроса от гостя — например, время его исполнения?

Е.: Как-то в 2022 году в два часа ночи к нам заехала мама с ребенком. После заселения гостья обратилась с жалобой на то, что наши шторы в номерах, заявленные как блэкаут, всё же частично пропускают свет. Для гостьи это было крайне важно, поскольку ребенок страдал из-за нарушения сна. Совместно с директором инженерной службы на протяжении целого дня мы перепробовали разные способы блокировки света из окна.

Первым решением стало использование картонных пластин, которые крепились к стеклу плотным скотчем. Однако через некоторое время под тяжестью картона скотч отклеивался, и пластины падали. Потом мы решили использовать рулон алюминиевой фольги, нарезав ее таким образом, чтобы она полностью закрывала поверхность окна, включая щели между рамой и стеклом. Данная работа заняла практически весь день, но этот вариант сработал. Ребенок прекрасно спал на протяжении двух дней, а мама была крайне благодарна за такой клиентоориентированный подход.

С.: Да, этот пример, наверное, вспоминается в первую очередь. Но если говорить про время отработки стандартного запроса в целом, мы стараемся ориентироваться на максимальный срок — к примеру, на доставку полотенец в номер — 15 минут. В случае повышенной загруженности персонала, к сожалению, время может увеличиться, о чем мы предупреждаем гостей в момент приема запроса.

— Какие интересные/забавные случаи про гостей можете вспомнить из практики? Очевидно, что на такой работе видишь много необычного. Что-то еще способно вызвать искреннее удивление?

Е.: Курьезные ситуации время от времени случаются. К примеру, был гость, который использовал чайник не по прямому назначению, а для варки макарон и кипячения молока. Вспоминаю, как один из гостей (правда, в другом отеле) натянул бельевую веревку для сушки одежды через весь номер и жил так несколько дней.

01.01.2025

---

448

Поделиться: