Ольга Байбакова: «Умение слушать и слышать своего клиента — залог конкурентоспособности и успешности бизнеса»

Статья доступна также в  видео- и  аудио- форматах.

Новый тренд современности — ​растущий потребительский спрос на внутренний туризм и отдых. Одновременно растет и конкуренция на рынке гостеприимства. Большинство современных туристов обладают хорошей насмотренностью, они успели многое повидать, и им есть с чем сравнивать. О том, какие инструменты помогают отельерам и другим представителям индустрии сервиса привлечь и удерживать внимание самых взыскательных клиентов, мы беседуем с Ольгой Байбаковой, экспертом по управлению клиентским опытом и качеством сервиса.

— Давайте поговорим о современных трендах индустрии гостеприимства, о новых векторах ее развития. Изменились ли за последние годы стандарты обслуживания гостей и если да, то с чем это связано?

— Важно понять, что первично — ожидания гостей или стандарты. Не секрет, что последние разрабатываются в ответ на запрос рынка. К примеру, в 1972 г. был выпущен ГОСТ на типовые женские фигуры, а в нулевых развитие получили стандарты, описывающие требования к системам управления.

Сегодня же мы говорим о новом витке развития сервиса не только в России, но и в мире. Рынок меняется очень быстро, соответственно, и требования стандартов меняются вместе с ним. В последние годы мы наблюдаем абсолютную непредсказуемость внешнего мира. И если в конце прошлого века говорили о VUCA-мире, характеризуемом volatility (изменчивостью), uncertainty (неопределенностью), complexity (сложностью), ambiguity (дву­смысленностью), то сегодня мы живем по формуле SHIVA (surprising, hard, incalculable, vague, agile — удивительный, трудный, невычислимый, неопределенный, гибкий). Эту интерпретацию событий предложил в 2022 г. психолог Марк Розин. И, конечно же, мы пытаемся найти в этом хаосе некую устойчивость, создать своеобразные островки безопасности как для бизнеса, так и для потребителей. В чем нам и помогает стандартизация.

Если говорить непосредственно об индустрии, в которой я работаю, то для гостей наличие стандартов означает прежде всего предсказуемость сервиса, поэтому в России создан порядок классификации гостиниц (так называемая звездность), пляжей и горнолыжных трасс, последнее обновление которого произошло 1 января текущего года. При этом полностью услуги не могут быть стандартизированы, ведь это означает потерю уникальности. В этой связи наряду со стандартами активно развиваются решения по предоставлению персонализированного сервиса, на которые спрос со стороны гостей всё больше растет, особенно в сегменте VIP.

Безусловно, у каждого отеля есть комплементарная политика, но комплементами в номер уже никого не удивишь. Важны гибкий подход, понимание предпочтений гостей и быстрое на них реагирование. Частично эту задачу решает служба батлеров[1], но, я уверена, будущее — за информационными технологиями и проектированием индивидуального отдыха на основе Big Data. Ведь что нужно гостям, могут знать только они сами, и сегодня на первый план выходят исследования потребительских предпочтений и анализ цифрового потребительского следа.

Во всем важны гармония и синергия. Если стандарт начнет диктовать четкий набор действий или правил, то индустрия гостеприимства не будет успевать подстраиваться под быстро меняющиеся запросы наших гостей, особенно тех, кто много путешествовал, — их предпочтения постоянно меняются, а планка ожиданий растет. Поэтому, чтобы не утратить конкурентоспособность, стандарты нужно применять разумно, оставляя «воздух» для бизнеса, чтобы они не стали для него прокрустовым ложем.

Рисунок 1. Капкан самообмана в обратной связи

— Каким образом можно (и можно ли) органично сочетать лучшие традиции мировых лидеров гостиничного бизнеса и собственное аутентичное видение?

— Мировые гостиничные бренды, пришедшие в Россию в период перестройки, фактически заложили основу сегодняшней сферы гостеприимства. Первой гостиницей-«международником» стал Novotel в московском аэропорту Шереметьево, открывшийся в 1992 г. В то время импортировали всё: от средств ухода в номера до бизнес-процессов, а в качестве управляющих в основном работали экспаты, поскольку подобных специалистов в нашей стране еще не было.

Однако сегодня уже недостаточно придерживаться международных гостиничных практик от брендов со столетней историей, как невозможно успокоиться на достигнутом, раз и навсегда выстроив бизнес-процессы и клиентские пути (customer journey). На первый план выходит скорость «донастройки» под ожидания гостей, а также, повторюсь, гибкость и персонализация.

Так что речь идет скорее не об аутентичном видении, а об умении слушать и слышать, непрерывных исследованиях опыта конкретного гостя и его ожиданий, применении инструментов дизайн-мышления для выстраивания новых и переработки имеющихся услуг.

— Очень часто при оценке сервиса бизнес ориентируется на отзывы некоторых значимых клиентов, на экспертные мнения коллег. Однако Вы считаете такой подход неверным. Действительно, качество должно быть измеримо. Расскажите о матрице «Лояльность — доходность», эффективном инструменте анализа сервиса.

— Это не совсем так. Важно изучать и мнения экспертов, и опыт реальных гостей. Многим еще со школьной скамьи знакома кривая нормального распределения Гаусса. Так вот, слева, внизу кривой, находятся эксперты (например, коллеги-отельеры) — это гедонисты, высоким ожиданиям которых трудно соответствовать, но их требовательная позиция поможет продвигать бизнес и даже отрасль вперед. Внизу справа — гости с небольшим опытом путешествий, им всё нравится, их легко порадовать и удивить. Но если мы будем ориентироваться исключительно на их мнение, то рискуем попасть в капкан «самоуспо­коенности». Наши гости — это середина кривой, и, понимая их портрет, изучив их мнение, мы можем создавать условия для самого лучшего отдыха, тем самым повышая конкурентоспособность бизнеса.

Если мы настроены на регулярные продажи в больших объемах, то должны понимать портрет своего гостя, поэтому в индустрии гостеприимства нередко используют метод «Тайный гость» с привлечением как гостиничных менеджеров, так и обычных путешественников, умеющих четко сформулировать свои ожидания от отдыха, за который они готовы заплатить. Эксперты знают самые сложные процессы, требующие вмешательства, узкие места этого бизнеса. Что касается рядовых посетителей, то мы проводим с ними глубинные интервью, строим карту клиентского путешествия (от англ. Customer Journey Map, CJM)[2], выявляем разрывы между реальным опытом гостя и предположениями о выстроенном нами уровне сервиса, запускаем цикл улучшений сервисных сценариев и бизнес-процессов.

Следующий уровень аудита качества — оценка системы управления. Существует целая система метрик, которые как помогают оценить ситуацию с позиции «здесь и сейчас», так и для анализа трендов. И среди них есть «король» всех измерителей — индекс потребительской лояльности (от англ. Net Promoter Score, NPS), помогающий определить, насколько гости готовы рекомендовать нас либо, наоборот, уйти к конкурентам. Фредерик Райхельд, автор концепции NPS, доказал, что это не просто измеритель, а показатель, напрямую связанный с доходностью бизнеса. На основе его связи с финансовыми показателями, метриками удовлетворенности отдельными аспектами сервиса можно сделать верные выводы и принять управленческие решения.

Такими инструментами анализа являются предложенные Райхельдом корреляционные матрицы «Лояльность — доходность»[3] и матрица драйверов лояльности. Первая позволяет понять, какое количество гостей являются нашими постоянными визитерами, а какое уйдет при первой же появившейся альтернативе. Вторая оценивает связь между лояльностью и удовлетворенностью отдельными услугами, сервисами, точками контакта. Проанализировав всё это, мы понимаем, во что необходимо вкладывать свое время и финансы, чтобы лояльный клиент возвращался к нам снова и снова, принося в итоге прибыль. Особенно актуально это при текущей ставке рефинансирования, когда заемные денежные средства стали очень дорогими и инвестировать бизнесу необходимо точечно и осознанно.

Еще в индустрии гостеприимства используется специфическая информация о выданных комплементах — извинениях, которые традиционны в сервисных компаниях для сглаживания шероховатостей в общении с гостями. Это пласт данных о скрытом негативе, который мы анализируем наравне с поступающими жалобами.

Рисунок 2. Пирамида сервиса

— Международный стандарт ISO 23592:2021 «Превосходный сервис: принципы и модель» разработан с целью достижения наивысшего качества обслуживания потребителей и формирования у них чувства удовлетворенности. Расскажите подробнее об особенностях его внедрения.

— Любая модель призвана облегчить путь бизнеса по внедрению наилучших практик и инструментов. Зачем изобретать велосипед, если он изобретен до нас?

При выстраивании эффективной системы управления сервисными компаниями стандарт ISO 23592:2021 ориентирует их к рассмотрению всех бизнес-процессов в разрезе четырех направлений. Преж­де всего необходимо, чтобы все процессы соответствовали миссии и видению компании.

Далее идет работа над корпоративной культурой и вовлечением персонала, формированием у сотрудников осознанного лидерства, чтобы оно не было номинальным, а давало ощутимый результат, стало двигателем всех процессов.

Огромную роль играет эффективное операционное управление, ведь не секрет, что даже если мы нанимаем замечательных людей, обученных сервисному поведению и готовых работать в индустрии гостеприимства, но не обеспечиваем их поддерживающими бизнес-процессами, то в итоге получаем совсем не тот результат, который хотели бы. Приведу простой пример. Гость прилетел ночным рейсом, очень устал, но при заселении ему приходится долго ждать у стойки регистрации. Не потому, что сотрудники нерасторопны или не хотят предоставить сервис должного уровня, просто информационная система зависает. Поэтому все процессы и их составляющие должны быть как следует отлажены.

Четвертое направление — исследование клиентского опыта (от англ. Customer Experience, CX). Умение слушать и, главное, слышать своего клиента — вот залог конкурентоспособности и успешности бизнеса.

Каждое направление требует глубокой проработки, внедрения действенных инструментов управления СХ[4], таких как работа с «голосом гостя» (от англ. Voice Of Client), анализ ­сервисных сценариев (от англ. Service Blueprint), комплексное развитие корпоративной культуры, системное обучение сотрудников сервисному поведению, анализ отраслевых трендов и трендов в СХ.

Также в последние несколько лет хорошие результаты показали проекты бережливого управления в гостеприимстве, где привычные методы Lean были адаптированы для отрасли HoReCa. Одним из инструментов этой модели является «Пирамида сервиса» — подход к пониманию и проектированию обслуживания гостя исходя из его потребностей и интересов. Применяя этот инструмент, максимально важно проявить эмпатию по отношению к клиенту, ориентироваться на его опыт, а не только на собственное, пусть даже экспертное мнение.

Очевидно, что без ­реализации сервиса на первом и втором уровнях пирамиды бизнес в сфере гостеприимства не сможет существовать, а вот его развитие находится на третьем и четвертом уровнях. Ведь только положительно заряженный гость становится лояльным и приходит к нам снова и снова. Только клиент, ощутивший wow-эффект, готов делиться этим впечатлением и приводить своих друзей и близких.

Уровни 3 и 4 — объект внимания и результат креатива маркетинга, разработчиков сервиса из операционных подразделений, поскольку постоянно удивлять — задачка не из легких. Единожды испытав яркую эмоцию, человек быстро привыкает к этому ощущению и начинает воспринимать его как нечто само собой разумеющееся.

— Каким образом проходят аудиты объектов туристической инфраструктуры, кто дает экспертную оценку уровню сервиса?

— Руководствуюсь следующим девизом: «Доверять и проверять — задача мониторингов в гостеприимстве». При этом я разделяю несколько уровней оценки: от операционных, которые объекты гостеприимства проводят самостоятельно, до внешних аудитов, как обязательных (например, при классификации средств размещения, пляжей, горнолыжных трасс), так и добровольных сертификаций/верификаций (система пищевой безопасности ХАССП, экологические сертификации Green Key, верификация по международным стандартам). Одной из важнейших задач внутренних сервисных мониторингов является необходимость найти «факторы негатива» ранее, чем их обнаружит гость, и затем как можно быстрее устранить.

В качестве критериев оценки для внутренних аудитов используются регламенты и СОП, во втором случае — требования законодательства РФ, технических регламентов, постановлений Правительства РФ, международные стандарты, описывающие лучшие управленческие практики и модели. Причем при внешних аудитах логично привлекать экспертов, имеющих подтвержденную квалификацию и безупречную репутацию.

Внутренние аудиторы тоже должны быть обучены как требованиям модели, которая проходит проверку, так и механике проведения аудитов. Не буду оригинальной, мы обучаем внутренних аудиторов по программе ISO 19011 «Руководящие указания по проведению аудитов систем менеджмента», а также нашей собственной модели, построенной на основе рекомендаций уже упоминавшегося стандарта ISO 23592:2021.

— Как в целом в нынешнее непростое время вывести на новый уровень работу такого сложного предприятия, как отель, повысить качество обслуживания, увеличить прибыль? Расскажите о проверенных на опыте инструментах по оптимизации бизнес-модели, повышению операционной эффективности и т. д.

— Это очень сложная задача, и зависит она от слаженной работы всех подразделений отеля, правильной ценовой политики и практики управления операционными расходами. Если же говорить о роли подразделений по управлению клиентским опытом, то она заключается прежде всего в том, чтобы внедрять лучшие практики развития, стимулирования клиентоориентированной корпоративной культуры. Как сказал Клаус Меллер, соавтор легендарной книги «Жалоба как подарок», «качество внешнего сервиса никогда не превысит качество внутреннего». Одна из самых важных задач — создание CX-стратегии, определяющей цели в отношении опыта гостя и метрики, которыми мы можем его оценить, а также устанавливающей связь с корпоративными целями компании, с ценностями и атрибутами бренда.

К оперативным задачам этих подразделений относятся сбор пассивной и активной обратной связи от гостей, передача «голоса гостя» в операционные департаменты для разработки проектов и задач по улучшениям сервиса, а также создание панели метрик (СХ dashboard), о которых я говорила. В своей работе они используют инструменты дизайн-мышления для анализа карты клиентского пути и выявления точек контакта. Всё это позволяет менеджменту объекта принимать взвешенные решения в части улучшения клиентского опыта и, как следствие, способствует повышению доходности бизнеса.

Наряду с перечисленным функционал подразделений по управлению клиентским опытом включает:

• управление проектами по разработке новых сервисных сценариев;
• обучение сотрудников сервисному поведению;
• мониторинги качества сервиса;
• стандартизацию процессов.

— Новый технологический уклад предполагает всё более тесную интеграцию цифровых технологий с жизнью общества и бизнесом. Используете ли Вы в настоящее время и если нет, то планируете ли в будущем наращивать цифровизацию проектов, например применять искусственный интеллект (ИИ)?

— Как и любая новая технология, ИИ проходит свои этапы развития. Очень хорошо эти стадии описала исследовательская компания Gartner, назвав «кривой ажиотажа». По моему мнению, ИИ уже прошел этап завышенных ожиданий и короткий этап сомнений и разочарования, сейчас мир находится на этапе отработки технологии.

Мы с коллегами используем этот инструмент для анализа и классификации обратной связи от гостей, тестируем ответы на обращения. В данном случае ИИ встроен в те технические решения по консолидации обращений, которые мы используем. Совсем недавно попробовали в качестве эксперимента проанализировать наш массив данных о качестве сервиса и задать вопрос искусственному разуму о том, какие улучшения нам необходимо внедрить. Вы удивитесь, но предложенные решения были вполне применимы и даже показали хорошую глубину анализа причин системно возникающих в сервисе проблем.

Поэтому я уверена, что ИИ — это будущее, которое уже ­наступило, а уже завтра эти инструменты станут нам так же привычны, как в свое время таблички Excel.

— Успех отеля, его популярность во многом, если не во всем, зависит от сотрудников сферы обслуживания. Каковы нюансы подготовки персонала, повышения его квалификации и мотивации команды?

— Это действительно так, не зря блоку корпоративной культуры и развитию персонала уделяется такое внимание в стандарте ISO 23592:2021. Настроение гостям создают наши сотрудники. Если при заселении в отель гостю не оказали внимание, не были приветливы, то малейшие шероховатости в дальнейшем могут оказаться катастрофой. Долгое время считалось, что всё можно «вылечить» об­учением. Я не умаляю его значения и сама провела многие сотни часов, обучая сотрудников правильному сервисному поведению. В моей личной копилке уникальных профессий, с представителями которых мы учились правильно приветствовать гостей, понимать уместность улыбки и правильно взаимодействовать, есть конюх, егерь, швартовщик теплоходов, дилер казино и даже «хозяин» воздушного шара курорта.

Но не менее важно выстроить процессы «за сценой». Если у нас зависает программа регистрации клиентов, то никакая улыбка не снизит градус негатива уставших после перелета гостей, вынужденных простоять в очереди лишние минуты. Поэтому так важно простроить процессы, которые помогают не только клиентам, но и нашим сотрудникам. Конечно же, в гостеприимстве важны наем и понимание, что не каждый человек готов к работе в этой сфере. В текущей ситуации на рынке труда делать выбор всё сложнее, поэтому на первый план выходят программы адаптации и наставничества.

Отмечу хороший эффект геймификации в обучении. Недавно мы запустили игру по сервис-дизайну, в ходе которой участники учатся эмпатии, умению слушать гостей и проводить глубинные интервью для выявления их потребностей, выстраивать клиентские пути (CJM) и, как итог, повышать доходность своих игровых объектов (отелей, курортов, ресторанов и SPA, тематического парка и многого другого).

— В настоящее время регион Сочи, где Вы реализовали много успешных проектов, — признанная туристическая Мекка. Каким образом в связи с санкционным давлением произошло переформатирование туристических потоков?

— Мы видим увеличение турпотока каждый год. Прирост наблюдается на всех объектах компании, где я работаю. Это накладывает дополнительные обязательства на туристический бизнес. Жители России открывают для себя новые уголки страны, которые зачастую уникальны с точки зрения природных красот, но не могут похвастаться ни инфраструктурой, ни умением выстраивать сервис как систему. Важно, что представители туриндустрии тоже это понимают. Со стороны государства усиливаются меры поддержки, со стороны бизнеса появляются задачи по быстрому запуску новых инфраструктурных объектов. Поэтому важной компетенцией бизнеса становится гибкость и скорость внедрения отработанных процессов и решений, запуск новых турпродуктов.

— Как мы видим, Запад уступил место Востоку. А это другие традиции, другие привычки — например, кулинарные пристрастия или понятие о красоте, — и отель, несомненно, должен адаптироваться к ним. Наверняка Вы также сталкиваетесь с этим.

— Безусловно, гости из стран Востока имеют ряд уникальных требований к сервису. В России уже существует система сертификации туристических услуг и услуг размещения (гостиниц) по стандартам Muslim Friendly. Внедрение этого стандарта предписывает ряд инфраструктурных решений в отелях — например, наличие гигиенического душа и отдельных SPA-зон для мужчин и женщин, выполнение требований по халяльному питанию и наличию халяльной косметики в номерах. Есть требования в отношении дизайнерских решений: так, используемые в декоре художественные произведения не должны содержать изображений человеческого тела и животных.

Пока не так много отелей, поддерживающих данную концепцию. Это инвестиции, которые требуют решений в каждом конкретном объекте с учетом планируемой загрузки гостей, прибывающих к нам с Востока. Будет расти туристический поток — будет расширяться предложение.

— Какие еще инструменты управления полезны компаниям для построения эффективной системы сервиса, направленной на увеличение лояльности клиентов и увеличение доходности бизнеса?

— Советую присмотреться к инструментам сервис-дизайна (от англ. service design) — это дисциплина, направленная на создание клиентоориентированных систем, процессов и услуг. Основная идея, заложенная в набор применяемого инструментария, — предупреждение затрат на создание услуг, не востребованных на рынке. Для этого разработчики сервисов анализируют предпочтения гостей еще до момента проектирования концепции бизнеса, создания ее финансовой модели и начала закупок. Применяются такие инструменты, как качественные и количественные исследования, выстраиваются клиентские пути, проектируются сервисные сценарии, и всё это на основании подхода JTBD. Теме сервис-дизайна можно посвятить не одну статью, я же пока рекомендую присмотреться к этому направлению.

— Что для Вас означает понятие «деловое совершенство»?

— Начну с ностальгической истории. В 2000 г. на лекции в вузе по управлению качеством я впервые узнала про 14 принципов Деминга и цикл непрерывного совершенствования. Тогда эти слова произвели на меня такой эффект, что я твердо решила посвятить свою профессиональную жизнь выстраиванию систем управления качеством. Как специалист, я понимаю, что деловое совершенство связано с принципами ISO 9001, которые за годы трансформации этого стандарта превратились в устойчивую философию любого эффективного бизнеса.

Но лично для меня слово «совершенство» означает непрерывное движение к реализации глобальной бизнес-миссии, стремление к идеалу, который означает больше, чем зарабатывание прибыли. А еще это отсутствие в бизнесе такого греха, как самоуспокоенность, почивание на лаврах. Ведь мир меняется так быстро.

Беседовала Татьяна Киселева,
главный редактор РИА «Стандарты и качество»

[1] Служба батлеров в отеле — ​отдел, сотрудники которого обеспечивают гостей всем необходимым и создают для них комфортные условия, выполняют их просьбы и поручения.

[2] Карта, которая помогает визуализировать путь клиента при взаимодействии с брендом: описывает мысли, чувства и действия человека на каждом этапе — ​когда он осознает потребность, выбирает подходящее предложение, совершает покупки или обращается за услугами.

[3] Подробнее о матрице «Лояльность — доходность» читайте в статье Ольги Байбаковой «Качество сервиса: нет измерителя — нет системы!» в журнале «Методы менеджмента качества» № 3/2025.

[4] Управление клиентским опытом — ​набор стратегий, методов и инструментов, используемых для улучшения сервисного обслуживания.

01.03.2025

---

448

Поделиться: