Безопасность — работа для людей и про людей

Смотрите видео или слушайте аудио интервью с Романом Дертиновым

Роман Дертинов — признанный эксперт по охране труда и промышленной безопасности с огромным опытом внедрения и успешной реализации проектов в данной сфере в крупнейших российских и международных компаниях горнодобывающей отрасли. Но наша беседа посвящена не каким-либо конкретным правилам, методикам и алгоритмам их внедрения. Мы говорим о философии управления промышленным предприятием, неотъемлемой составляющей которой является безопасность, и о формировании соответствующей культуры — чтобы она стала частью жизни каждого сотрудника в формате 24/7.

— Роман, мне, как редактору, очень нравится словосочетание «культура безопасности». В нем, на мой взгляд, содержатся и глубокий смысл, и своеобразная игра слов: «культура — без — опасности». Какое значение вы придаете этому понятию?

— Культура безопасности — это демонстрация устойчивости, эволюционный рост производственной системы и уровня вовлеченности всех участников в создание качества и безопасных рабочих мест.

В целом культура — это прежде всего осознанное поведение, как на работе, так и в быту. Когда речь идет о безопасности, это означает, что люди действуют, правильно оценивая риски, сознавая их наличие в своей деятельности. Это называется рискориентированным мышлением, включающим идентификацию, оценку и управление рисками, предотвращение чрезвычайных и аварийных ситуаций. И чем выше у сотрудников его уровень, тем более безопасными будут производственные процессы.

Но любая культура включает множество элементов, формируется годами, ее надо в себе воспитывать, в том числе развивать правильные привычки в повседневной жизни. Только тогда и культура безопасности будет присутствовать в нашем мире в формате 24/7. Культура безопасности — это привитие безопасного поведения, это когда люди действуют, правильно оценивая риски.

— С тем, что вы сейчас сказали, можно провести следующую аналогию. Маркетологи считают: своего потребителя нужно воспитывать. И, как говорил Стив Джобс, зачастую потребитель сам не знает, чего он хочет. Наша задача — сделать ему уникальное торговое предложение (УТП), от которого он не сможет отказаться. Каким образом можно адаптировать эту мысль применительно к сфере ОТиПБ?

— Действительно, в любой сфере, включая охрану труда и промышленную безопасность, есть различные категории сотрудников (в данном случае именно они являются потребителями), и для каждой из них должно быть создано собственное уникальное предложение. Например, для рабочих и инженерно-технических составов, проводящих много времени непосредственно на производстве, важно, чтобы средства индивидуальной защиты были комфортными, практичными, подходящими для повседневного использования. Это одна из важных составляющих формирования производственной культуры.

Для генерального директора УТП заключается прежде всего в том, чтобы показать, каким образом ОТиПБ влияет на непрерывность и устойчивость бизнеса. Речь идет, скажем, о защите предприятия от финансовых потерь, которые могут быть вызваны огромными штрафами за несоблюдение регуляторных требований или расходами на незапланированные ремонты оборудования и техники ввиду неправильных действий персонала и т. д. Кроме того, следование нормам охраны труда и промбезопасности создает предприятию имидж социально ответственного работодателя, повышает его деловую репутацию в глазах партнеров и общества.

Один из базовых элементов воспитания культуры — это обучение, причем доступным языком, с наглядными примерами, в удобное время, желательно не в периоды отдыха. Безусловно, обучающие программы также выстраиваются с учетом потребностей различных категорий обучающихся.

— Думаю, если говорить о предотвращении финансовых потерь, важно отметить, что предвиденный инцидент обходится гораздо дешевле, нежели произошедший в реальности, в том числе это касается и предупредительных, а не вынужденных ремонтов. Должна быть система, которая позволяет предварить отказы техники, чтобы это не стало инцидентом.

— То, что вы сейчас говорите о построении производственной системы (ПС), частью которой является безопасность, то есть о формировании системы менеджмента (СМ), абсолютно верно. Еще в советское время наиболее правильной производственной моделью считалось оптимальное сочетание промышленной безопасности, операционной эффективности и, конечно же, учета затрат. Лучше вкладывать деньги в обслуживание оборудования, выявление опасностей до того, как случится непредвиденная ситуация — авария или инцидент, который может привести к трагедии и гораздо бóльшим расходам на ликвидацию ее последствий.

— В продолжение темы о построении системы менеджмента (неважно, в какой сфере — управления качеством, энергоэффективностью, экологической безопасностью и т. д.) давайте поговорим о цикле Шухарта — Деминга (PDCA), одном из наиболее значимых инструментов СМ. На рисунках его изображают в виде замкнутого круга, но мне представляется, что это скорее некая эволюционная спираль, что вполне логично: каждый последующий виток должен обеспечивать лучшие результаты, чем предыдущий. Как бы вы интерпретировали элементы этого цикла для управления качеством в области промбезопасности?

— Представлять PDCA в виде спирали — правильный подход: сначала происходит планирование, в соответствии с которым предпринимаются определенные действия, далее идет работа над ошибками, затем, с учетом необходимых корректировок, начинается новый этап. Как в сфере ОТиПБ работает данный принцип?

На этапе планирования любого производственного проекта в обязательном порядке учитываются потенциальные риски. Далее необходимо решить, какой персонал нужен для проведения работ (правильно ли он обучен с точки зрения соблюдения профессиональной безопасности), какое оборудование использовать и т. д. По ходу собственно работ через определенные системы метрик оцениваются показатели видов и повторяемости травматизма, дорожно-транспортных происшествий и многое другое. По результатам анализа делаются соответствующие выводы, производится работа над ошибками, и потом вы уже начинаете действовать более безопасными и эффективными методами.

В дальнейшем подобного рода проекты становятся типовыми, в силу чего уже менее экономически затратными, в том числе с точки зрения эффективности персонала. Это как раз к вопросу об эволюции. Кстати, если посмотреть на изображение спирали сверху, получится тот же самый круг. Всё зависит от вас: чтобы в итоге выйти на новый виток развития, нужно четко понимать, что вы движетесь вперед, а не по замкнутому кругу. Для этого также важна преемственность, чтобы каждый цикл управления генерального директора не завершался приходом новой команды, которая начинает работу с чистого листа. В данном случае речь как раз идет о постоянных улучшениях, о непрерывности бизнеса, о правильно сделанных выводах.

Несмотря на то что сейчас время «черных лебедей»¹ — больших изменений, не всегда положительных, мы должны адекватно и быстро на них реагировать, ежедневно принимать непростые решения. В этом и заключается развитие. Это и делает нас лидерами в отрасли.

— Во многом всё это зависит от того, кто является владельцем процесса преобразований. Вспомним, что после унификации стандартов на системы менеджмента ядром цикла Шухарта — Деминга становится лидерство. Расскажите о роли топ-менеджмента в формировании корпоративной культуры безопасности. Как воспитать стремление к этому у самого руководителя, чтобы он принимал взвешенные управленческие решения даже во времена неопределенности?

— Предполагается, что первые лица проходят через различные жизненные этапы, прежде чем занять руководящие позиции, соответственно, тема безопасности уже должна быть у многих в подсознании. Но, к сожалению, так бывает не всегда, и для того, чтобы руководитель мог управлять сферой безопасности, ему нужны определенные знания и навыки. Необходимы программы обучения осознанному лидерству, приверженности целям ОТиПБ, где вырабатывается понимание, что роль топ-менеджмента — ключевая.

Важное значение имеет непосредственное участие генерального директора в специальных мероприятиях, таких как комитеты по безопасности, где рассматриваются вопросы бюджетирования охраны труда, промышленной безопасности и экологии, где разбираются причины и методы реагирования на различного рода происшествия. Это хорошая возможность прямого контакта между руководителем, инженерно-техническим составом и рабочими. Еще один из элементов подобного взаимодействия, очень эффективный, — горячая линия, по которой сотрудники могут напрямую позвонить первому лицу, чтобы он лично мог услышать, где что происходит с точки зрения безопасности, и сделать собственные выводы, основанные не на статистической отчетности, а на разговоре вживую с простым работником.

Всё это поможет выстроить в компании правильную систему координат, где одним из ключевых показателей эффективности (КПЭ) обязательно должно стать достижение заявленных целей по ОТиПБ. Потому что для непрерывности и устойчивости бизнеса 50% успеха — это безопасность.

— Если спуститься с уровня руководителя на уровень сотрудника, то каким образом сделать так, чтобы безопасность также стала неотъемлемой частью их личной культуры? Есть такое выражение «Ошибка — это бриллиант». Чем стимулировать работников, побуждать их не скрывать свои промахи и ошибки, чтобы проблема не стала системной?

— Для обеспечения подлинной безопасности зачастую приходится преодолевать сопротивление персонала, потому что самое сложное — это изменение сознания сотрудников. Прежде всего, чтобы люди не чувствовали психологического дискомфорта, необходимо вести серьезную разъяснительную работу на тему, что безопасность — это ответственность не только блока ОТиПБ, но и других подразделений. Нужно говорить не о разделении ответственности, а о том, как, объединяя свои интеллектуальные и ресурсные возможности, мы сможем выстраивать партнерские отношения, чтобы эффективнее соблюдать требования безопасности. В итоге сотрудники начинают понимать, что такое командная работа, комплексная деятельность, в которой задействованы и служба персонала, и операционная эффективность, и многие другие производственные функции, то есть все те, кто вносит свой вклад в устойчивое развитие компании.

Нужно уходить от подхода, когда в случае каких-либо происшествий прежде всего ищут виноватых, вместо того чтобы разбираться, какие сбои в системе управления привели к подобным последствиям, и пытаться исключить возможные повторения. То есть переходить от вопроса «Кто виноват?» к вопросу «Что делать, чтобы такого больше не повторилось?». Необходимо формировать на предприятиях такую среду, когда сотрудникам «невыгодно» будет скрывать проблемы или небольшие происшествия, чтобы вовремя прореагировать на них и избежать более серьезных случаев. Одним словом, следует формировать культуру доверия и открытости в вопросах охраны труда и промышленной безопасности. Это позволяет человеку самому правильно «ориентироваться на местности», не выполнять требования только потому, что ему указывают делать именно так, или потому, что за ним следят, а поскольку он осознает, что лично важно для него и для коллег.

Поэтому очень важна правильная мотивация. Как показывают исследования, положительные последствия того или иного поведения в четыре раза эффективнее отрицательных. Иными словами, пряник в четыре раза эффективнее кнута. Для российской корпоративной культуры это непривычно. Интуитивно кажется, что легче наказать, оштрафовать за несоблюдение норм и правил. Но нет, в области охраны труда и промышленной безопасности это ведет лишь к сокрытиям происшествий. Конечно, мы должны пресекать вопиющие случаи намеренных нарушений, но, когда человек ошибся из-за недостатка опыта, знаний или отведенного на задание времени, мы должны разобраться и исправить ситуацию. Постепенно такой подход станет нормой, сами сотрудники начнут присматривать и помогать друг другу, исключая возможность возникновения новых несчастных случаев и повышая привлекательность компании как работодателя.

Еще раз подчеркну, что и первое лицо, и главы функциональных подразделений должны быть лидерами и своим личным примером — не только лозунгами, но и реальными делами — должны помогать рабочему, инженерному, техническому составу создавать культурную экосистему производства.

— Бытует мнение, что горнодобывающая промышленность достаточно консервативна. Что же именно в данной отрасли подлежит цифровизации и какие экономические эффекты могут быть достигнуты? Каким образом это помогает оптимизировать бизнес- и производственные процессы?

— Постараюсь разрушить этот миф. Мышление очень сильно меняется, таково требование времени. Прогресс устанавливает свои правила, и отрасли под них подстраиваются либо просто прекратят существование, по-другому не бывает. Это единственно возможный путь и свидетельство неотвратимости эволюционного развития.

Приведу в пример проект по автоматизации транспортных потоков горной техники и большегрузных автомобилей. Прежде всего его внедрение обеспечивает серьезный экономический эффект. Грамотная диспетчеризация, когда в онлайн-режиме можно отслеживать не только строгое следование заданному маршруту, но и скорость движения машин, позволяет оптимизировать расход топлива и, соответственно, существенно снизить затраты. Через определенные метрики безопасности и эффективности отслеживается износ оборудования, что дает возможность, как я уже говорил, проводить предупредительные ремонты.

Происходит переоснащение транспортных средств, с тем чтобы они соответствовали всем необходимым требованиям безопасности. К примеру, система «Антисон» помогает водителям не потерять бдительность во время длительной монотонной работы, а также не отвлекаться на телефон и другие устройства. Кроме того, бывает, что инциденты обусловлены плохим самочувствием сотрудников, поэтому в компаниях устанавливаются автоматические устройства предрейсового/предсменного контроля — электронные системы медицинского осмотра (ЭСМО).

Таким образом, «цифра» — это не будущее, «цифра» уже пришла в горнорудную промышленность.

— У вас очень интересная биография. Вы побывали во многих горячих точках, причем в отдельных случаях в буквальном смысле слова: награждены ведомственной медалью МЧС «За содружество во имя спасения» за эффективное руководство в тушении пожаров в Каларском округе Забайкальского края. Еще участвовали в миссии ООН в Конго в качестве военного наблюдателя и в миссии НАТО в Боснии и Герцеговине в качестве офицера взаимодействия, награждены медалями. Почему тогда промышленная безопасность? Это был сознательный выбор либо судьба так сложилась?

— Не могу однозначно ответить на этот вопрос. Хотелось бы верить, что это осознанное решение, но периодически понимаю, что ряд событий, происходивших в жизни, действительно был судьбоносным. Я окончил Военный Краснознаменный институт Министерства обороны по специальности «военный переводчик» плюс «военная аналитика». И там, где я впоследствии служил и работал, многие вещи были сопряжены с темой безопасности. В частности, в Боснии и Герцеговине, где я был офицером взаимодействия, в мои обязанности входило в том числе обучение противоборствующих сторон управлению рисками, связанными с возвращением населения к нормальной жизни. В Конго участвовал в эвакуации национальных меньшинств во время этнических зачисток. Фактически делал то, что в России отчасти называется ликвидацией последствий чрезвычайных ситуаций. Это была работа для людей и про людей, в чем и заключается суть обеспечения безопасности.

Ликвидация пожара в Каларском округе — коллективная заслуга сотрудников компании «Удоканская медь», где я на тот момент работал, подразделений МЧС, местной администрации и жителей. Пожар длился несколько недель, двигался с огромной скоростью (по несколько сот метров в минуту), но благодаря совместным отлаженным действиям мы спасли и сам населенный пункт, и предприятие, хотя были готовы в любой момент провести эвакуацию людей в безопасное место.

Видимо, всё, что происходило в моей жизни, и привело меня к данной профессии. Выбор стал очевиден после того, как я получил этот опыт.

— В целом какими качествами, на ваш взгляд, должен обладать руководитель направления ОТиПБ, каких этических норм придерживаться, чтобы максимально эффективно реализовывать свои функции, формируя в компании зрелую культуру безопасности?

— Помимо знаний по безопасности, стратегического мышления, умения управлять рисками и персоналом один из важнейших элементов построения зрелой корпоративной культуры, который дает импульс эффективному внедрению системы безопасности, — это личная вовлеченность руководителя и его способность принимать правильные решения в сжатые сроки.

Второе незаменимое качество — гибкость. Но не гуттаперчевость. Многие руководители под влиянием старших по должности очень часто меняют собственное видение, соответственно, в дальнейшем это может привести к совершенно плачевным результатам и тяжелым последствиям. Всегда нужно иметь смелость сказать свое слово, уметь донести его в правильной форме, используя понятную терминологию.

Тем не менее разумная гибкость тоже нужна, потому что обратная сторона ригидности — определенная хрупкость. Руководитель должен быть адаптивен, быстро принимать решения и усваивать информацию, уметь работать в коллективе. Как я уже сказал, ответственность за производство — общая для всех подразделений. Главная задача — совместными усилиями получить продукт в кратчайшие сроки с наименьшими затратами и наиболее безопасным образом. Когда есть сквозная цель, работа строится успешно.

При этом исключительно важны системный подход, любовь к профессии и отношение к ресурсу акционера, к бизнесу, как к своему собственному.

— Вы уже в третий раз даете интервью для журнала Business Excellence², то есть «Деловое совершенство». Что лично для вас означает это словосочетание?

— Я разделю понятие «деловое совершенство» на две составляющие.

Первая: совершенство — это непрерывное улучшение.

Вторая: деловое — это когда всё по делу.

— В завершение хотелось бы отметить следующее. Фактически системный подход и следование методологии, о чем вы сейчас сказали, помогают компаниям создавать не только материальные, но и нематериальные активы. Такие как, например, упомянутая деловая репутация или не менее важный для поступательного развития ресурс — корпоративная база знаний. Это своего рода профессиональная экосистема, которая формирует коллективное знание в сфере и промышленной безопасности, и охраны труда, и оптимизации различных производственных и бизнес-процессов. Отмечу, что подобная экосистема создана и в РИА «Стандарты и качество». Задача наших изданий — аккумулировать и тиражировать верифицированное экспертное знание и лучший практический опыт предприятий, тем самым способствуя эволюционному развитию промышленности и бизнеса. В современном стремительно меняющемся мире чтение деловой периодики поможет быть в курсе событий, в русле перемен. И, безусловно, профессиональному росту. Совершенства достичь невозможно, но путь к нему полон удивительных открытий.

Беседовала Татьяна Киселева, главный редактор РИА «Стандарты и качество»

¹ Читайте статью Нассима Николаса Талеба «Приучайтесь любить волатильность» в журнале Business Excellence № 5/2017.
² Читайте интервью в журнале Business Excellence № 1/2019 и № 11/2021.

01.07.2025

---

448

Поделиться: