Формирование культуры безопасности должно идти эволюционным, а не революционным путем

Смотрите видео или слушайте аудио интервью с Еленой Бирюковой

О том, что безопасность начинается с осознанности — сначала лидеров компании, затем каждого сотрудника и, наконец, всего коллектива в целом, мы беседуем с Еленой Бирюковой, ведущим аудитором, признанным экспертом по производственной безопасности.

— Давайте начнем с глобального вопроса. Расскажите, каким образом происходит трансформация системы менеджмента безопасности, что отличает современные подходы от традиционных?

— Если говорить в целом про тенденции, изменения, трансформацию принципов и подходов, то основным переломным моментом можно считать то, что компании стали смещать фокус с внешнего надзора на внутреннюю осознанность. Отличительная особенность современного менеджмента промышленной безопасности заключается в том, что ключевую позицию в этой системе занимает такое понятие, как культура безопасности, подразумевающее прежде всего осознанность.

Приведу простой бытовой пример. Когда ребенок взрослеет, к нему приходит понимание, что чистить зубы нужно не потому, что мама строго накажет, а потому, что будут негативные последствия для его здоровья, а также финансовый ущерб. Аналогично и в парадигме производственной безопасности — следовать правилам и инструкциям нужно не из страха быть оштрафованным, а из понимания их важности для сохранения собственного здоровья и жизни, а также жизни и здоровья коллег по смене.

В жизни понимание и осознанность приходят с взрослением, а на предприятии — с повышением уровня зрелости культуры безопасности. Это означает, что растет осознанность и вовлеченность каждого отдельного сотрудника, приходит понимание, что не нарушать правила и инструкции нужно не из боязни быть оштрафованным или наказанным как-то по-другому, а потому, что это жизненно важная установка для сохранения здоровья и безопасности. Следующим этапом становится уже коллективная осознанность, когда безопасность воспринимается как общая ценность и ответственность. Поэтому главная цель современного менеджмента безопасности — таким образом управлять сознанием и поведением сотрудников, чтобы культура безопасности становилась естественной частью корпоративной среды.

— С чего начинается формирование культуры безопасности на предприятии? Какие ключевые шаги и факторы играют основополагающую роль в ее построении? Как воспитать у сотрудников осознанность?

— Культура безопасности — это не бумажная работа и не формальное соблюдение инструкций. Ее формирование, как и в целом любые глобальные трансформации в компании, начинается с мышления первых лиц и собственников, выстраивается сверху вниз: от владельца и высшего руководства к линейным руководителям и далее к рабочим. Только при таком подходе возможен настоящий прогресс. Безусловно, со временем вовлекаются все подразделения — не только отдел охраны труда, но и юридический, финансовый, производственные службы и т. д. Все должны стать участниками процесса и разделять общие цели.

Поэтому роль лидера сложно переоценить. Без стратегической поддержки топ-менеджмента все усилия рискуют превратиться в формализм. Производственные планы и ключевые показатели эффективности зачастую ставятся выше безопасности, и мотивация концентрируется исключительно на выполнении плана. В итоге культура безопасности становится лишь лозунгом на бумаге.

Вот известный пример, яркая показательная история. Все знают, что Олег Владимирович Дерипаска является основателем и ключевой фигурой в компании РУСАЛ. Его роль как вовлеченного собственника началась еще около 20 лет назад, когда новая российская промышленность еще только вставала на рельсы. В то время он обучался в международной бизнес-школе, где в том числе посещал специализированные сессии по производственной безопасности, которая уже давно входит в мировые образовательные программы, но пока не во все российские. Он знакомился с лучшими практиками в этой сфере и регулярно возвращался на свои предприятия с вопросом: «Почему у нас этого нет?» Благодаря его вовлеченности и настойчивости сразу выделялись бюджеты и находились решения, что позволяло быстро и эффективно внедрять передовое оборудование и средства индивидуальной защиты (СИЗ).

Если говорить уже о настоящем времени, то буквально пару лет назад мне повезло участвовать в масштабном мероприятии «Строй-Герой», которое организует компания — крупный подрядчик «Газпрома». На него раз в год съезжаются из разных уголков страны сотрудники рабочих профессий и соревнуются в профессиональном мастерстве. В процессе соревнований задействованы разные мероприятия, и одно из них было посвящено производственной безопасности. Это участок, представляющий собой ни много ни мало полосу препятствий, включающую подъем на высоту, пробег в специальном снаряжении, тушение возгорания и т. д. Генеральный директор компании, вовлеченный в вопросы ОТиПБ, показал, как должен действовать настоящий лидер, надел спецодежду, взял инструменты и под аплодисменты сотрудников компании преодолел все преграды.

Этот поступок стал яркой иллюстрацией эффективной мотивации и вовлечения сотрудников.

— Невольно вспоминается знаменитая фраза профессора Преображенского из книги «Собачье сердце» Михаила Булгакова: «Вы знаете, милейший, разруха не в клозетах, а в головах». И в продолжение темы о роли первого лица давайте коснемся финансовых аспектов. Задача бизнеса — приносить прибыль, поэтому собственник всегда рассматривает экономическую целесообразность тех или иных мероприятий. Как убедить его в необходимости вкладывать средства в ОТиПБ? С другой стороны, очевидно, что предвиденный инцидент обходится компании гораздо дешевле, нежели инцидент, произошедший на самом деле...

— К сожалению, эти очевидные вещи пока что очевидны далеко не всем, многие владельцы компаний вообще не понимают, зачем заниматься производственной безопасностью. Для них это определенная статья затрат и, безусловно, снятие юридических вопросов. Но пока не случится инцидент, редкий руководитель, разве только опытный и грамотный, может заглянуть вперед, посмотреть, что можно сделать для его предотвращения. В профессиональной среде это называется инвестицией в нереализованный риск, чтобы потом он и не реализовался. Не каждый руководитель на это способен.

Культура безопасности помогает собственнику сохранить прибыль. Можно не один год прикладывать усилия, строить, производить, добывать, но одна авария или серьезное ЧП могут поставить под угрозу существование всего предприятия. Кроме того, речь идет не только о финансовых потерях — есть и человеческие жертвы, и юридические последствия, и репутационные риски.

Известные примеры это подтверждают. Авария на Саяно-Шушенской ГЭС — крупная техногенная катастрофа, произошедшая 17 августа 2009 года, финансовые потери составили более 16 млрд рублей. Авария на руднике «Мир» (компания «Алроса», г. Мирный, Якутия) произошла 4 августа 2017 года, стала одной из крупнейших трагедий в горнодобывающей отрасли России и обошлась более чем в 12 млрд рублей. Авария на «Норильском никеле» — крупная экологическая катастрофа, произошедшая 29 мая 2020 года. Общие затраты на очистку территории составили порядка 10 млрд рублей, кроме того, компания оштрафована на рекордные 146 млрд рублей, что стало крупнейшим штрафом в истории современной России. И масштабные международные инциденты показывают, что такие проблемы распространены во всем мире.

За каждой крупной аварией всегда скрывается комплекс причин: непонимание и недооценка вопросов производственной безопасности, человеческий фактор, спешка и стремление сэкономить. Однако на практике предприятие почти всегда сталкивается с тем, что расходы на ликвидацию последствий оказываются значительно выше, чем затраты, необходимые для своевременных превентивных мер и системной поддержки культуры безопасности. Только грамотный и ответственный руководитель способен осознать важность предотвращения инцидентов до их наступления. Не все готовы платить за нереализованный риск, однако расплата за несоблюдение норм безопасности почти всегда оказывается значительно дороже затрат на профилактику.

Подытоживая, отмечу, что построение культуры безопасности — это необходимый элемент устойчивого развития предприятия, гарантирующий стабильную работу, сохранение прибыли и достижение основных бизнес-целей.

— Итак, собственники и топ-менеджмент пришли к пониманию, зачем нужно заниматься производственной безопасностью и охраной труда, у них наконец зародилось осознанное видение такой необходимости. С чего следует начать построение культуры безопасности? Какие ключевые инструменты внедрять для ее эффективного развития?

— Чтобы адекватно подобрать правильные инструменты, нужно прежде всего понять, на каком этапе зрелости культуры безопасности находится организация, определить исходную точку. И только после этого можно подобрать инструменты, которые будут эффективно работать. Развивать культуру безопасности можно на любом этапе, однако выбор методики зависит от того, каких результатов уже удалось достичь в снижении травматизма и аварий.

Для оценки зрелости обычно проводят аудит системы безопасности с использованием различных методик, среди которых одной из самых распространенных является аудит по модели «Кривая Брэдли» (Bradley Curve Model). Эта модель была разработана в 1995 году сотрудником компании DuPont и визуально демонстрирует взаимосвязь между уровнем культуры безопасности и показателями травматизма.

Кривая Брэдли представляет собой график, на котором можно увидеть, что чем совершеннее производственный процесс и осознаннее подход руководства к охране труда, тем ниже уровень травматизма. Исходя из результатов аудита по этой модели, компания выбирает наиболее эффективные инструменты и мероприятия для перехода на следующий уровень и повышения общей устойчивости предприятия.

— Если рано или поздно компания достигнет стадии зрелой культуры безопасности, то какие еще этапы на этом пути придется преодолеть? И какие из инструментов целесообразно внедрять на каждом из них?

— Всего выделяют четыре основных уровня развития культуры безопасности, отражающих переход от внешнего контроля к осознанному отношению каждого сотрудника к вопросам безопасности труда.

Первый уровень — реактивный. На этом уровне реагируют на происшествия только после их возникновения, а безопасность воспринимают как формальность. Вопросы ОТиПБ полностью делегированы отделу производственной безопасности. Инструментами являются жесткий контроль, расследования инцидентов в соответствии с требованиями законодательства, дисциплинарные меры, соблюдение формальных правил и ведение документации согласно требованиям федерального законодательства.

Второй уровень — зависимый. Безопасность поддерживается путем строгого надзора и соблюдения правил, при этом ответственность лежит на руководстве, но уже проявляется вовлеченность первых лиц компании. Основные инструменты — регулярные проверки, обучение выполнению требований законодательства, постановка KPI по безопасности и документирование нарушений.

Третий уровень — независимый. На этом этапе сотрудники принимают на себя личную ответственность, мотивация исходит изнутри. Для поддержания культуры безопасности применяются инструменты вовлечения и обучения, проведение пятиминуток безопасности, внутренние стандарты и локальные нормативные акты компании, которые зачастую превышают требования законодательства, взаимный контроль, поощрение инициатив и анализ инцидентов без последствий (near miss).

Четвертый уровень — взаимозависимый. Характеризуется командной работой и заботой о безопасности друг друга, а также постоянным улучшением процессов. Инструменты включают совместные программы, лидерство через личный пример, профессиональное развитие, системы поощрения и использование цифрового мониторинга.

Главные инвестиции в развитие культуры безопасности производства не финансы, а время и системный подход. Переход между уровнями требует минимального срока в три года. Ускорить этот процесс на практике не представляется возможным.

Почему? Потому что мы работаем с сознанием и поведением людей. Изменения в мышлении и привычках не происходят быстро, людям требуется время, чтобы усвоить новые установки и внедрить их в повседневную практику. Для формирования устойчивой культуры безопасности, как и устойчивого развития всей компании, необходимы долгосрочные, системные и целенаправленные усилия. Это эволюционный, а не революционный процесс.

— Какие, на ваш взгляд, элементы наряду с лидерством также необходимы для того, чтобы культура безопасности правильно сформировалась и успешно развивалась? Какие из них вы считаете приоритетными?

— В системе культуры безопасности все элементы тесно взаимосвязаны, поэтому сложно выделить самый важный. Однако среди ключевых компонентов можно назвать лидерство и приверженность руководства, вовлеченность линейного персонала, мотивацию и обучение сотрудников, эффективную коммуникацию.

Особую роль играет лидерство высшего руководства, поскольку именно с него начинается формирование культуры безопасности. Далее критически важным звеном являются линейные руководители и производственный персонал, их вовлеченность в вопросы производственной безопасности. К сожалению, именно в структуре этого элемента — вовлеченности линейного персонала — наблюдаются пробелы. Существует ошибочное мнение, что безопасность — задача исключительно функционального подразделения охраны труда и промышленной безопасности. Но на самом деле на предприятиях с минимальным уровнем травматизма безопасность — ответственность каждого сотрудника, особенно тех, кто работает непосредственно на производстве. Они лучше других знают риски и условия работы, а также как выполнять рабочие операции не только быстро, но и безопасно.

При этом крайне важно понимать взаимосвязь всех элементов системы. Если в элементе мотивации отсутствуют KPI по безопасности, учитываются только производственные показатели, то каким бы осознанным ни был сотрудник, он либо покинет компанию, либо подстроится и начнет нарушать инструкции ради выполнения плановых заданий, как того требует руководство. К сожалению, система всегда будет «прогибать» исполнителя, если мотивация рассчитана однобоко.

Роль эффективной мотивации переоценить невозможно. Можно создать отличные инструкции и правила, однако при формальной или неумелой коммуникации эти документы просто-напросто останутся на бумаге и не найдут реального применения в работе. Часто на предприятиях формально внедряются так называемые золотые правила безопасности, но при общении с сотрудниками мало кто может вспомнить, в чем их суть и зачем они нужны, если только не пришлось срочно учить их наизусть перед аудитом.

Вопрос эффективной коммуникации, доведения информации до адресата исключительно важен. Для повышения реального понимания хорошей практикой могут стать такие простые и доступные инструменты, как рассылка актуализированных локальных нормативных актов с наглядной таблицей изменений «Было — стало», визуальные одностраничные схемы бизнес-процессов или технологических карт. Даже эти элементарные, не требующие финансирования шаги способны значительно повысить уровень осведомленности и восприятия вопросов ОТиПБ, делая культуру безопасности более живой и реально работающей на практике.

Эффективное и устойчивое развитие подразумевает сбалансированное сочетание показателей по безопасности и производственным результатам, прозрачную коммуникацию и непрерывный мониторинг. Только при таком подходе сотрудники чувствуют свою ответственность и могут реально поддерживать безопасное поведение.

— Не могу не вспомнить известную поговорку безопасников — «Ничто так не радует глаз, как другой глаз». Какие типичные, даже, возможно, критичные ошибки встречаются при внедрении культуры безопасности?

— Мне тоже нравится одна из профессиональных поговорок — «Я знаю правила безопасности на все свои четыре пальца». А если серьезно, то ошибки бывают разными, но все их объединяет формальный подход к культуре безопасности. Очень часто компании создают системы ОТиПБ исключительно на бумаге, соответственно, они не влияют на реальное поведение сотрудников и превращаются в отчетность для галочки.

Например, частый случай — разработка нормативных актов по охране труда, которые пишутся без учета конечного пользователя, то есть работников. Такие документы бывают сложными для восприятия даже специалистами, а рядовым сотрудникам проще подписать их, не вникая в суть.

Проводя аудит системы безопасности, я часто замечаю, что на предприятиях инструкция по охране труда на рабочих местах, которая, по сути, является единственным документом по охране труда для рядового персонала, зачастую написана формально и по шаблону, содержит ошибки или недочеты. Бывали случаи, когда инструкцию скачивают из интернета не читая, обязывая сотрудников использовать несертифицированные средства защиты при работе на высоте (веревки, а не сертифицированные средства защиты при работе на высоте), или не указывают, какие СИЗ необходимы при выполнении той или иной операции. В результате работник просто не знает, как безопасно выполнять свои обязанности. Документы для рабочего персонала должны быть написаны кратко, понятно и без противоречивых рекомендаций, которые могут привести к несчастным случаям.

Таким образом, одной из типичных ошибок становится формализм и игнорирование построения по-настоящему эффективных базовых процессов безопасности. Зачастую гораздо проще продемонстрировать руководству внедрение модных систем, современных технологий, искусственного интеллекта или нового технологичного оборудования, чем убедить инвестировать в развитие понятных, грамотных и реально применимых документов и стандартных процессов безопасности. Такая рутинная, но критически важная работа остается невидимой, и ее сложно представить как выдающееся достижение, хотя именно она формирует основу устойчивой системы и предотвращает ошибки, которые ни одна цифровая технология не компенсирует.

— Каким образом понять, в правильном ли направлении движется компания? Как и чем измерить успешное внедрение культуры безопасности? Вы упоминали KPI, расскажите, что именно они должны собой представлять.

— В первую очередь в погоне за показателями не стоит обесценивать уже проделанную работу и усилия для сохранения достигнутого уровня культуры безопасности предприятия. Как говорила Алиса в сказке Льюиса Кэрролла «Алиса в Стране чудес», чтобы оставаться на месте, нужно бежать со всех ног, а чтобы куда-то прийти, надо бежать как минимум вдвое быстрее. Эта фраза отлично иллюстрирует необходимость постоянных усилий для сохранения достигнутых результатов в области культуры безопасности труда.

Успех в ее развитии — не только снижение количества травм и аварий, хотя эти показатели и остаются важными. Главным индикатором является уровень вовлеченности сотрудников. Когда работники сами начинают выявлять и сообщать о потенциальных рисках, опасных действиях и условиях, делиться примерами near miss и обсуждать назревшие вопросы открыто, без страха наказаний, это свидетельствует о реальном прогрессе. Для поддержания этого процесса необходимо регулярно проводить обсуждения, тренинги и пятиминутки безопасности, чтобы коммуникации были живыми и полезными, а не просто формальными отчетами.

Не могу не отметить современные цифровые инструменты: мобильные приложения для сообщений о рисках, дашборды с ключевыми показателями значительно упрощают контроль и вовлечение персонала. Однако важнейшим остается изменение привычек и отношения к безопасности, что становится возможным благодаря постоянной и целенаправленной работе.

Хочу подчеркнуть очень важный момент: по статистике, 97% несчастных случаев происходит не из-за опасных условий производства, а из-за опасных действий сотрудников. Не бывает абсолютно безопасного рабочего места, травму можно получить и в офисе. Всегда надо помнить, что опасные действия сотрудников гораздо опаснее производственных опасностей. Простите за каламбур.

— В сфере аудита производственной безопасности женщины встречаются сравнительно редко. Можете ли вы, со своей профессиональной точки зрения, выделить основные гендерные барьеры или, наоборот, преимущества, с которыми они сталкиваются?

— В целом я не сторонница разделения мужских и женских подходов в профессиональной деятельности, каких-то барьеров в этом плане лично я не преодолевала, думаю, в нашей стране этот вопрос неактуален. Если вспомнить историю, то время, когда в Великобритании женщины еще не имели полного избирательного права (оно появилось только в 1928 году), в Советском Союзе уже закрепили равноправие полов, провозгласив, что, например, даже кухарка может управлять государством.

Встречается мнение, что женщинам-аудиторам проще доверяют благодаря природной мягкости и эмпатии, но я с этим не вполне согласна — бывают женщины даже жестче и требовательнее мужчин, многое зависит скорее от личных качеств, чем от пола. Женщины вообще чаще перфекционисты по сравнению с мужчинами, и поэтому требования у женщин бывают выше.

Тем не менее я покривлю душой, если скажу, что совсем никаких бонусов у женщин-аудиторов нет. На любом предприятии, где я была, мужчины помогают с тяжелыми сумками и оборудованием, уступают места и пропускают вперед в очереди, например, в столовой. Такое профессиональное равноправие с бонусами со стороны мужчин мне кажется не просто приемлемым, а очень приятным. И мне очень нравится то бизнес-сообщество, в котором я реализовала себя как востребованный специалист, и те проекты, в которых мне удалось поучаствовать.

01.09.2025

---

448

Поделиться: