Команда как конкурентное преимущество

Гостиничный бизнес всегда был и остается бизнесом «про людей и для людей». Но в отельной индустрии сегодня кадровая проблема — одна из самых острых, найти специалистов всё сложнее. В отеле CORT INN Nizhny Novgorod City Center уверены, что конкурентное преимущество на этом рынке создает не только продукт, но и команда. Генеральный менеджер Альбина Почиталина рассказывает, как удается удерживать сотрудников, мотивировать поколение Z и выстраивать корпоративную культуру.

— Как вы оцениваете кадровый рынок Нижнего Новгорода для интересов гостиничного бизнеса и где находите нужных сотрудников?

— Рынок сейчас непростой. На линейные позиции найти людей сложнее, чем несколько лет назад. Хорошие специалисты, да и просто люди с опытом, на вес золота, и за них конкурируют не только отели, но и смежные сферы бизнеса. Особенно не хватает опытных сотрудников «на передовой» — официантов, поваров, администраторов на ресепшен, горничных.

В такой ситуации нас выручают долгосрочная стратегия взращивания собственных кадров и репутация работодателя, которому доверяют. Мы активно сотрудничаем с колледжами и университетами города, берем студентов на практику, обучаем их стандартам сервиса, вовлекаем в жизнь отеля. К моменту окончания учебы это уже готовые специалисты, которые понимают специфику гостиничного бизнеса, разделяют нашу корпоративную культуру и быстро адаптируются.

Еще один эффективный источник — сарафанное радио. Многие приходят по рекомендации нынешних или бывших сотрудников, потому что слышали, что здесь ценят людей, создают комфортные условия для работы и дают возможность развиваться в профессии.

— Как происходит адаптация нового сотрудника?

— Адаптация начинается задолго до первого рабочего дня: HR-менеджеры индивидуально сопровождают каждого будущего сотрудника компании, объясняют нюансы трудоустройства, помогают не потеряться в потоке информации и подготовиться к началу работы.

Когда сотрудник приступает к своим рабочим обязанностям, мы назначаем ему наставника, который сопровождает его до полного погружения в атмосферу и в рабочие процессы. Наставник помогает освоиться, отвечает на вопросы, разъясняет неписаные правила и поддерживает в сложные моменты.

Раз в месяц руководство отеля встречается с новым сотрудником, чтобы убедиться, что всё идет по плану и у него есть всё необходимое для эффективной работы, включая позитивный настрой. Такой подход снижает уровень стресса, ускоряет адаптацию и повышает шансы на долгосрочное сотрудничество.

— Как удается удерживать команду в форме и предотвращать выгорание?

— Удержание — это не про «зарплата выше рынка», а про индивидуальный подход. Мы часто говорим о персонализации в работе с гостями: подбираем номер по предпочтениям, готовим завтрак с учетом особенностей питания, создаем особые условия для постоянных клиентов. Абсолютно тот же принцип работает и внутри команды.

Важно видеть за должностью человека его сильные стороны, интересы и потребности. Иногда речь идет о карьерных амбициях, иногда — о желании освоить новые навыки, а иногда просто о том, чтобы изменить график или нагрузку. И бывает, что человеку не нужны формальные решения, достаточно просто поговорить, выслушать и дать возможность почувствовать поддержку.

Например, горничная, которая много лет трудилась без нареканий, стала терять интерес к работе. При личной беседе выяснилось, что у нее есть профильное образование в области поварского дела. Мы перевели ее в отдел питания, дали наставника, и сегодня это один из самых перспективных сотрудников кухни.

Другой пример — операционный менеджер, которому стало тесно в рамках привычных обязанностей. Мы подключили его к проекту по формированию корпоративной культуры, совершенно новому для него направлению. Эта задача не только дала ему новый опыт, но и вернула ощущение значимости и драйва.

Раз в квартал мы проводим с каждым сотрудником индивидуальные встречи, где говорим не только о KPI, но и о том, как человек себя чувствует, чего ему не хватает и что его вдохновляет в работе. Как результат — за несколько лет текучесть кадров в отеле снизилась более чем на 30%.

— Как строите работу с молодыми сотрудниками, особенно с представителями поколения Z, о специфике которого уже известно работодателям?

— Более половины команды отеля — молодые специалисты поколения Z. Для них нынешняя работа — это всего лишь этап роста и получения нового опыта, а не место на всю жизнь. Это создает для нас как работодателя определенные вызовы.

Мы учитываем особенности молодых сотрудников и создаем для них комфортные условия: открытая коммуникация, уважение к личным границам, гибкий график, возможность частичной занятости, разнообразие задач, признание. С самого начала объясняем, зачем нужна их работа и как она влияет на общий результат.

Кроме того, в рамках программы Task force¹ у нас налажен обмен сотрудниками с отелем нашей сети в Санкт-Петербурге, CORT INN St-Petersburg Hotel & Conference center. Такой формат дает молодым специалистам возможность попробовать себя в новых условиях, перенимать опыт коллег и расширять профессиональные горизонты. Для поколения Z это особенно важно: они ценят динамику и развитие.

— Какие инструменты мотивации персонала используете?

— В нашем отеле мотивация строится на балансе материальных, эмоциональных, развивающих и организационных стимулов.

Материальные стимулы: премии за высокие результаты и качественное выполнение обязанностей, бонусы по итогам года, выплаты за выполнение дополнительных задач или замену коллег и т. д.

Эмоциональные стимулы — это прежде всего программа признания «Звезда отеля»: награды получают те, кого отметили гости в отзывах, кто внес особый вклад в работу или оказал помощь. Мы публично поздравляем людей и благодарим отличившихся на общих собраниях, приглашаем к участию в корпоративных мероприятиях, праздниках и креативных конкурсах, устраиваем развлечения для детей сотрудников и многое другое.

Развивающие стимулы: обучающие тренинги и мастер-классы, наставничество и функциональные проекты, возможность получения смежных навыков и проба себя в новых профессиональных ролях.

Организационные стимулы: гибкий график и возможность частичной занятости, вариативность задач для снижения рутины, участие в проектах, где можно проявить инициативу и влиять на результат.

Комплексный подход позволяет поддерживать высокий уровень вовлеченности и удерживать ключевых сотрудников на долгие годы.

— С чего начинали формировать корпоративную культуру и какие ценности легли в ее основу?

— Мы начали с ключевых ценностей: доверие, уважение, открытость, командная работа и ориентация на результат. Для нас важно, чтобы люди чувствовали себя частью чего-то большего, чем просто рабочий процесс.

Мы отказались от подковерных игр, сделали ставку на прямое общение и вовлечение каждого в принятие решений. Запустили традиции совместных мероприятий, систему наставничества, программы обучения и внутреннего признания. Постепенно это стало не набором инициатив, а естественной средой, в которой люди работают и развиваются.

— Как определяете место руководителя отеля в современной корпоративной культуре?

— Сегодня руководитель — это не формальный начальник, а партнер для своей команды. Нужно уметь объяснять цель тех или иных действий, быть рядом в сложных ситуациях, слышать и учитывать мнение сотрудников.

Я прошла путь от стойки регистрации до генерального менеджера, и мне знакома работа каждого отдела. Если нужно, я встану рядом и сделаю ее вместе с сотрудниками. Так было, когда после снятия ковидных ограничений загрузка за день выросла с 10 до 90%, а персонала было вдвое меньше нормы. Мы вместе накрывали завтраки, готовили конференц-залы, заселяли гостей — этот опыт команда не забывает, он укрепляет доверие.

— Как вы видите результаты кадровой политики компании, например, через два года?

— Через два года я вижу команду, в которой мы сохраним достигнутый сегодня низкий уровень текучести кадров и высокий уровень вовлеченности, при этом расширим возможности для профессионального роста. Хочу, чтобы у нас было больше успешных карьерных историй, чтобы сотрудники развивались внутри компании и брали на себя новые функции. И, конечно, чтобы репутация CORT INN как работодателя была такой же сильной, как и репутация отеля для гостей.

¹ Task force (англ.) — переводится на русский как «целевая группа», «оперативная группа». Это временное объединение специалистов, созданное для решения конкретной задачи или проблемы.

01.09.2025

---

448

Поделиться: