Кадры, персонал, сотрудники… Как строить HR-бренд в сети отелей

Сеть городских отелей CORT INN с 2022 г. демонстрирует пример трансформации из отелей международной сети в российскую сеть. А Business Excellence внимательно следит за переменами и видит в них наглядные уроки преобразований — бренд, стандарты, сервис, обслуживание гостей. Сегодня в сети уже три городских отеля — в Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде и Казани (ранее все входили в сеть Marriott). Впереди — новые города и новые объекты бизнеса. Как меняется ситуация в управлении персоналом в создающейся сети отелей, какие общие и локальные проблемы приходится преодолевать, какие ресурсы при этом использовать — рассказывают Светлана Азарьева, управляющий CORT INN Санкт-Петербург Отель и Конференц-центр, и Марина Глухова, руководитель отдела персонала CORT INN Санкт-Петербург Отель и Конференц-центр.

— Как изменилась ситуация в сфере управления персоналом в отелях CORT INN в связи с переходом под новый бренд?

Светлана Азарьева, управляющий CORT INN Санкт-Петербург Отель и Конференц-центр:
Первое время мы действительно работали под лозунгом «как было в «Марриотт», но со временем мы осознали, что ситуация меняется. К нам приходят люди без опыта работы в международных сетях, они не знают, как было в «Марриотт», и поэтому крайне важно было пересмотреть HR-бренд и сформулировать наше новое позиционирование. Для этого мы привлекли эксперта по построению брендов и разработали свой брендбук, в котором акцентировали внимание на уникальных ценностях компании — ​они соответствуют реальной атмосфере и стратегическим целям компании, гибкости в управлении, возможностям для профессионального роста, балансу работы и личной жизни. Это влияет и на привлекательность компании как работодателя для потенциальных сотрудников, и на лояльность уже работающих коллег. Также мы отчасти изменили фокус при подборе кандидатов — ​от формальных признаков (стаж, образование) к реальным навыкам и потенциалу, делаем ставку на развитие внутренних талантов.

Марина Глухова, руководитель отдела персонала CORT INN Санкт-Петербург Отель и Конференц-центр:
С расширением группы отелей CORT INN появилась возможность роста и обмена опытом внутри компании. Кроме того, всегда можно посоветоваться с коллегами по профессиональным вопросам и перенять какие-то идеи или инструменты. А для потенциальных кандидатов мы можем рекомендовать наши отели в других регионах, например, в случае их переезда.

— Какие уроки вынесли для себя менеджмент отелей и отдел персонала при формировании новой сети? Что стало реальными наработками в области взаимодействия с персоналом?

С.А.: Могу выделить следующие ключевые аспекты, которые мы положили в основу корпоративной культуры компании:

• Человекоцентричный подход. Когда компания ставит во главу угла потребности и приоритеты сотрудников, а не только бизнес-цели, создается безопасная среда для творчества, развития, профессионального роста и лояльности сотрудников.
• Пересмотр и усиление нематериального блока мотивации сотрудников. Нематериальная мотивация — ​то, что помогает сотрудникам оставаться в бизнесе и работать с удовольствием. Это могут быть признание и уважение (номинация «Лучший сотрудник»), возможности для роста, поддержка коллег, развивающие и поощрительные мероприятия для команды (например, ежегодная Неделя благодарности сотрудникам). Если коллеги дают позитивную обратную связь, реже увольняются, рекомендуют компанию друзьям и проявляют инициативу, значит, мотивация работает. Мотивация не действует, если зарплата низкая, методы живут на бумаге, а не в культуре компании.
• Персонализация. Переход от массового подхода к индивидуальному, учет уникальных интересов, целей и потребностей сотрудников.
• Стрессоустойчивость и борьба с выгоранием. Системный подход к управлению благополучием сотрудников, пересмотр процессов работы и распределения нагрузки.
• Рост роли HR-бренда. Развитие систем наставничества, талантов, взаимодействие с вузами, погружение в корпоративную культуру через социальные сети.

М.Г.: Расширение компании — ​это всегда период турбулентности и напряжения. Но в то же время это бесценный опыт по приобретению новых знаний, углублению старых, развитию софт скилов и сплочению рабочей группы. С точки зрения кадрового делопроизводства теперь у нас появилась четкая дорожная карта с пониманием сроков и объемов работы при присоединении нового отеля.

— Персонал и бренд компании — ​какие сложности и задачи управления видите в этой сфере? Что означает привлекательность бренда для сотрудников отеля, как она обозначается, как поддерживается?

С.А.: Привлекательность бренда для сотрудников отеля напрямую влияет на вовлеченность, лояльность и желание оставаться в компании.

Среди основных целей и задач развития HR-бренда я выделяю привлечение талантов, удержание ценных специалистов (создание позитивной рабочей среды, мотивация сотрудников путем обозначения возможностей развития, гибкий график, баланс работы и личной жизни), формирование корпоративной культуры, укрепление уникальной корпоративной культуры, которая отражает ценности и поведенческие стандарты компании, повышение лояльности коллектива (когда сотрудники четко осознают ценность, которую компания им дает, и видят перспективы развития, они становятся более вовлеченными в работу).

Важно балансировать между внутренними потребностями компании и ожиданиями сотрудников, а также оперативно реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Ключевые элементы, которые формируют HR-бренд:

• Миссия и ценности компании.
• Прозрачное управление и стабильность. Уровень уверенности сотрудников в завтрашнем дне, защита их интересов, стабильность в перспективе.
• Взаимоотношения в коллективе. Уровень партнерства, поддержки и заботы в команде.
• Забота о здоровье сотрудников. Меры по поддержанию морального и физического состояния персонала (скажем, в нашем отеле в Петербурге я лично один раз в неделю провожу часовую практику йоги для сотрудников).
• Формирование и поддержание корпоративной культуры. Ценности и правила поведения, которые разделяют сотрудники, создают позитивную корпоративную среду, стимулирование и поощрение правильного поведения помогают сотрудникам действовать в соответствии с корпоративными ценностями.
• Обучение и развитие.
• Обратная связь. Анонимные опросы сотрудников для изучения их мнения о работе гостиницы.

Основные тонкости во взаимоотношениях между сотрудником и бредом связаны с тем, что компания должна постоянно соответствовать обещаниям бренда на всех уровнях. Если компания обещает уникальный сервис, сотрудники должны соответствовать этим ожиданиям. Несоответствие может разрушить доверие и снизить привлекательность бренда. Также важно, чтобы персонал искренне разделял ценности компании и имел эмоциональную привязанность к ней. Поддержание привлекательности HR-бренда — ​это не разовый процесс, а непрерывная работа, требующая системного подхода и регулярного анализа.

— Как повлияла ситуация нехватки кадров в стране на персонал отелей? Есть признаки дефицита кадров в вашем бизнесе?

С.А.: В целом проблема нехватки квалифицированных кадров в гостиничной индустрии стоит остро уже достаточно давно. Гостиничная сфера зачастую воспринимается молодыми специалистами без опыта как некий временный вариант на период учебы или поиска себя.

Хотя, на мой взгляд, это хороший старт, ведь в отеле ты развиваешь коммуникативные навыки, общаешься с разными людьми, выполняешь важную работу, которая является неотъемлемой частью большого процесса, и видишь свой вклад в общее дело. Также в гостиничной сфере достаточно быстрый карьерный рост. За пару лет можно вырасти до супервайзера или даже до руководителя отдела. Я сама прошла путь от официанта на завтраках до управляющего большим отелем.

Мы столкнулись с нехваткой специалистов всех профессий: мало и поваров, и квалифицированных бухгалтеров. Это приводит к увеличению текучести кадров и затрат на их замену. Негативная динамика на рынке общепита формировалась постепенно на протяжении нескольких лет. Усугубляют положение геополитическая турбулентность, демографическая яма и ограничения в трудовой миграции. Также мы сильно зависим от иностранной рабочей силы, и любые ограничения, а также экономическая и политическая ситуация в стране сильно влияют и на наш бизнес. Самые лучшие горничные всегда были из Азии. Так, как готовят номера они, не умеет никто. Мы очень дорожим нашими «феями чистоты» и заботимся об их благополучии.

Привлекательность гостиничного бизнеса в глазах молодежи не очень высока, поскольку тут не получится заработать быстрые и легкие деньги и зарплаты на стартовых позициях не всегда соответствуют ожиданиям начинающих специалистов. Порой мне кажется, что работа в сфере гостеприимства — ​это призвание.

М.Г.: Могу сказать, что кадровый голод влияет почти на все отрасли. Скорость закрытия вакансий, к сожалению, действительно снижена. Зачастую ситуация становится непростой, но мы прикладываем максимум усилий, чтобы минимизировать нехватку кадров в отеле.

— Отели CORT INN представляют уже несколько регионов страны. Как ситуация в разных регионах влияет на подход к кадровому составу сотрудников, привлечению и подбору персонала, на работу кадровой службы и управление отелями?

С.А.: В регионах ниже, чем в столицах, текучесть кадров. Сотрудники зачастую держатся за свои рабочие места и, если компания полностью соответствует ценностям сотрудника, могут работать здесь годами.

Далеко не все специалисты в регионах, когда ищут работу, заходят на федеральные сайты, скажем hh.ru. Чаще всего они пользуются местными сайтами и avito.ru.

Уровень квалификации у кандидатов из других регионов не всегда дотягивает до тех требований, которые установлены в компании. Но для нас это скорее плюс — ​человек не заскучает, у него есть поле для развития. На некоторые изъяны в профессиональной подготовке можно закрыть глаза, только если соискатель обладает личностными качествами, благодаря которым способен приобрести недостающие навыки, — ​скажем, искренним желанием постигать новое и развиваться.

Каждый город обладает своим неповторимым характером и атмосферой, которые формируют уникальный менталитет его жителей, скорость принятия решений, ведь в разных городах разный ритм жизни.

М.Г.: Безусловно, в каждом регионе есть своя специфика. Например, коэффициент текучести персонала в Санкт-Петербурге объективно выше, чем в Нижнем Новгороде. Сотрудники в регионах крепче держатся за свои рабочие места, нежели персонал в Петербурге, поскольку в нашем городе огромное пространство выбора как вакансий, так и предприятий. Кроме того, у нас высокая конкуренция и среди отелей. Поэтому приходится постоянно держать руку на пульсе и оперативно реагировать на любые кадровые изменения, включаясь в поиск/удержание персонала.

— Как в сети отелей CORT INN работают над повышением лояльности и удержанием персонала? Каковы методы, работа на опережение, системные действия?

С.А.: За многие годы работы в индустрии я могу сказать, что сотрудников привлекают компании с хорошей деловой репутацией, выделяющиеся среди конкурентов, способные обеспечить достойную и стабильную заработную плату, предоставляющие социальные гарантии и понимающие важность доброжелательного психологического климата внутри организации. Конечно, имеет значение и отношение руководства к персоналу в целом: насколько оно открыто для общения, готово ли решать возникающие у сотрудников проблемы, оказывать помощь в трудной ситуации.

Персональные характеристики сотрудника тоже влияют на степень его лояльности. Не каждый человек способен при необходимости отодвигать личные интересы на второй план, чтобы качественно выполнить возложенные на него обязанности. Конечно же, работать над лояльностью и удержанием сотрудников нужно на опережение и системно. Многочисленные опросы вовлеченности сотрудников показывают, что одна из самых сильных сторон нашей компании — ​это развитая корпоративная культура, не для галочки, а для создания действительно комфортной атмосферы на рабочем месте.

М.Г.: На ежегодной основе проводится опрос вовлеченности сотрудников, где мы выявляем позитивные и негативные моменты, которые беспокоят членов нашей команды. Это помогает не только оценить индекс лояльности к компании, но и решить проблемы как материального, так и межличностного характера в коллективе. После опроса сотрудники встречаются с руководством отеля и напрямую задают волнующие их вопросы, так создается экшен-план для работы над ошибками.

Также в каждом отделе проводятся еженедельные/ежемесячные собрания и встречи руководства с глазу на глаз с сотрудниками с целью своевременного выявления проблем и настроений людей, повлияв на которые можно предотвратить их уход из компании.

— Что представляет собой нематериальная и материальная мотивация персонала в гостиничной индустрии? Какие методы нематериальной мотивации наработаны и используются?

С.А.: При разработке системы мотивации и лояльности мы обратились к пирамиде потребностей по Маслоу, закрывая в первую очередь основные потребности сотрудников: бесплатное сбалансированное корпоративное питание, безопасность и здоровье (ежегодные медицинские осмотры, бесплатное ДМС, безопасные условия труда), достойная и конкурентная заработная плата, принадлежность к команде (проведение корпоративов и внутренних мероприятий, командные традиции), уважение и признание индивидуальных и коллективных достижений (ежемесячные номинации лучших сотрудников), ну и, конечно же, самореализация.

М.Г.: Если говорить про материальную мотивацию, то помимо стабильной заработной платы и премий для наших сотрудников предусматриваются бесплатное служебное питание, униформа, ДМС со стоматологией, скидки на услуги отелей и ресторана, ценные подарки, розыгрыши, корпоративная йога и многое другое.

Из нематериальной мотивации можно выделить возможности для карьерного и личностного роста, разнообразные корпоративные мероприятия и тимбилдинги, тренинги, признание достижений (выбираем и награждаем лучших сотрудников каждый месяц); при необходимости идем навстречу нашим сотрудникам, например, в пожеланиях по графику работы и т. п.

— Известно, что в отелях, особенно фронт-офис, предпочитают работать с молодыми сотрудниками. Что скажете про новое поколение отельных служащих? Что представляют собой эти ребята?

С.А.: Я бы не сказала, что это именно предпочтение, просто так сложилось, что на ресепшен зачастую приходят работать начинающие молодые специалисты без опыта, и мы, отели, готовы давать шанс молодым ребятам.

Отели в этом плане достаточно гибкие. Если кандидат способный и подходит по личным характеристикам, мы с радостью его обучим профессии и всем отельным стандартам. Главное, чтобы у человека была мотивация работать и изучать новое. Часто в отель приходят подработать, а потом остаются на долгие годы и растут до руководителей целых подразделений. У меня много примеров таких историй. Ну и нужно не забывать, что отель работает 24/7 и именно молодые ребята, у которых пока нет семьи и обязательств, могут работать в ночные смены.

М.Г.: Новое поколение отельных служащих — ​это открытые и довольно гибкие ребята. Они смелее, бойчее и проще относятся к обязанностям и жизни, чем мы в свое время. Но, к сожалению для компании, мало кто из них нацелен на стабильность и работу вдолгую. Многие хотят мгновенного роста и результата.

— Видите ли вы особенности работы с зумерами, о которых много говорят и спорят сегодня? Как справляетесь с совсем молодыми сотрудниками?

С.А.: Вы знаете, я встречала совсем молодых ребят, зумеров, с отношением к жизни как у поколения Z или Y. Мне кажется, не стоит сильно привязываться именно к поколению. Важно видеть в каждом сотруднике человека, со своими болями, переживаниями и опытом. Да, есть свои особенности: они легче меняют работу, если что-то не нравится, не сильно амбициозны и не всегда интересуются карьерным ростом. Главное — ​относиться к каждому сотруднику с уважением и интересом.

Особенность нашей индустрии — ​это забота о гостях. Ее сложно сделать суперцифровой, человеку нужен человек. Поэтому молодым ребятам приходится учиться искусству заботы, общения и коммуникации, сервиса и клиентоориентированности. Мне кажется, эти навыки очень важны и полезны во всех сферах нашей жизни. При общении с ребятами-зумерами я часто вспоминаю себя, как я начинала свой путь в отельном бизнесе, чего боялась, с какими трудностями сталкивалась. Стараюсь говорить с ними на одном языке.

М.Г.: Да, зумеры, безусловно, имеют свои особенности, ценности и привычки, отличные от предыдущих поколений. Но, на мой взгляд, ко всем работникам можно найти подход. Это вопрос желания и времени.

— Поделитесь впечатлениями: устраивает ли подготовка молодых людей в профильных учебных заведениях, успевает ли учеба за актуальной ситуацией в бизнесе? Чему приходится доучивать?

С.А.: К сожалению, так было всегда: даже в профильных вузах зачастую преподают теоретики, то есть те, кто не имеет прямого опыта работы в отелях. Я всегда считала, что настоящее обучение происходит «в полях». Так было у меня. Невозможно научиться сервису только по книжкам, познать всю прелесть и полноту сферы гостеприимства можно только на практике, общаясь с гостем. Важно отметить, что мы также уделяем внимание развитию мягких компетенций, которые зачастую не преподают в учебных заведениях.

М.Г.: Мы активно взаимодействуем с учебными заведениями и видим, как меняются программы, подходы и методы обучения, что не может не радовать. Всё больше внимания уделяется практической составляющей, вузы и колледжи активно привлекают представителей отельной сферы на выездные мастер-классы и тренинги для учащихся, чтобы студенты могли получить теоретические и зачастую практические знания из первых уст. Также мы регулярно приглашаем студентов на экскурсии непосредственно в отель, чтобы вживую показать и рассказать о жизни и работе предприятия. На мой взгляд, сейчас учеба стала гораздо интереснее и практичнее.

— Есть ли признаки того, что кадровая служба отелей может стать HR-партнером управляющих структур отелей, как это происходит с руководством HR-служб в других сферах бизнеса?

С.А.: Да, кадровая служба отелей может выступать равноправным HR-партнером управляющих структур отелей. Это предполагает более тесное взаимодействие с руководством, стратегическое планирование и поддержку управленческих решений в области управления персоналом, что напрямую влияет на качество сервиса и успех бизнеса.

HR-специалисты могут принимать участие в разработке долгосрочной кадровой политики, которая согласуется со стратегией развития отеля. Это включает оценку текущих и будущих потребностей в кадрах, прогнозирование изменений на рынке труда и адаптацию подходов к управлению персоналом.

Также HR-служба организует программы обучения, тренингов, повышения квалификации, что помогает расти компетентности сотрудников и их способности оперативно реагировать на запросы гостей. Применяя ключевые показатели эффективности (KPI) для оценки работы сотрудников и подразделений, можно своевременно выявлять слабые места и корректировать стратегии управления. Например, могут отслеживаться показатели текучести кадров, уровня удовлетворенности сотрудников, качества обслуживания.

Беседовала Наталия Кий,
главный редактор Business Excellence

01.05.2026

---

448

Поделиться: