Архив номеров

Евгений Баскин. Главная дорога

ЗАО «Петербургские дороги» — одна из ведущих проектных компаний в сфере транспортной инфраструктуры. Но с ее генеральным директором мы говорили не о проектировании автомобильных и городских дорог всех категорий, мостов, транспортных развязок и путепроводов, проектах планировки, благоустройства и озеленения территорий. Евгений Баскин рассказал о своих жизненных принципах, формировании нравственной культуры предпринимателя и руководителя, а также о том, как он выбрал свой путь.

Евгений Баскин— Евгений Семенович, вы проработали в государственной системе не один десяток лет, были хорошо известны в отрасли. Как сформировалось решение основать собственную компанию?

— В государственной проектно-изыскательской организации по строительству объектов транспортной инфраструктуры — институте «Ленгипротранс» я проработал 33 года. Затем, когда в 1990-е началось становление новой экономической системы и нужно было переходить на рыночные рельсы, мне тоже захотелось попробовать, что такое работа в молодой быстрорастущей коммерческой компании.

В 1996 году меня пригласили на должность главного специалиста ЗАО «Институт «Стройпроект», где впоследствии я стал заместителем генерального директора. Это был высокий уровень ответственности, тем более что сегодня «Стройпроект» является ведущим в России институтом транспортного проектирования. Но мои идеи по развитию далеко не всегда воплощались, потому что окончательные решения принимали генеральный директор и учредители.

Так и возникло желание создать собственную компанию и развивать ее по своему усмотрению. Кроме того, у меня были определенные амбиции, и я чувствовал в себе силы реализовать их. Конечно, опыта и специальных знаний не хватало, но я до всего доходил своим умом, читал книги, специализированную литературу по рыночной экономике, по предпринимательской деятельности.

— Оглядываясь назад, могли бы вы на основе своего опыта вывести некую универсальную формулу успеха в жизни и в бизнесе? Что для вас означает понятие «деловое совершенство»?

— Безусловно, я об этом размышлял, но облечь свое видение в некую формулу делового совершенства или в красивый емкий девиз мне пока не удалось.

— Если говорить о девизе, то, например, для газеты «Купеческие ведомости» в начале XX века им являлось высказывание «Прибыль превыше всего, но честь превыше прибыли». Каким кредо должен руководствоваться российский предприниматель сегодня? Соблюдение каких этических норм, на ваш взгляд, обязательно?

— Честь превыше прибыли. Это не обсуждается. Каждый предприниматель должен руководствоваться принципами честности и порядочности. Хотя эти понятия и претерпевали изменения в различные эпохи, а сегодня, к сожалению, сильно девальвированы. Конечно, жизнь — штука сложная, и иногда приходится идти на определенные компромиссы. Но количество таких компромиссов должно сводиться к минимуму.

Тем не менее, прибыль должна быть, иначе идея предпринимательства сама по себе лишена смысла. Успешный предприниматель обязан обеспечивать коммерческий успех своего предприятия, но для этого ему необходимо быть внутренне богатым человеком. Я твердо убежден в том, что истинное богатство — прежде всего внутри, а не снаружи. Если нищему духом человеку дать миллион, то он просто не будет знать, как употребить эти деньги, и через год от них вполне может ничего не остаться.

Вообще деньги — это, на мой взгляд, одно из самых замечательных достижений цивилизации. И как любое из таких достижений, они могут служить как на благо, так и во зло. Как атомная бомба. Хотя атомная бомба тоже может понадобиться, чтобы, например, спаастероида.

Если бы не было денег, то не было бы и цивилизации как таковой. Деньги, как ни парадоксально это звучит, — составная часть нематериальной мировой культуры. Первобытные люди, дикие племена просто брали то, что им было нужно, причем зачастую — силой. И только с изобретением денег, как некоего эквивалента ценности, люди научились договариваться, то есть встали на цивилизованный путь развития. Возникло понятие товара, а это уже цивилизационная категория.

— Когда речь заходит о товаре (или услуге), первое, о чем обычно вспоминают, это его качество.

— Качество — это мой «пунктик». Во всем. Если, например, мне на подпись приносят письмо, то в нем не должно быть грамматических и синтаксических ошибок; оно должно быть аккуратно оформлено в соответствии с нормами деловой переписки, выдержано в едином литературном стиле и содержать определенную логику изложения — чтобы его было комфортно читать, да и просто приятно держать в руках. Это касается и любых других документов, особенно чертежей. Конечно, невозможно за всем уследить, поэтому бывают и недочеты, и ошибки. Но общий подход такой.

— А как повысить качество процесса, в данном случае — управления? Сегодня во всем мире существует множество методик. Применяете ли вы подобные технологии, или есть собственные методы?

— Убежден, что основой управления должно быть единоначалие, подобно тому как кораблем должен управлять один капитан, а вести сражение — один полководец. Так, структура нашей организации представляет собой пирамиду, на вершине которой находится генеральный директор, отдающий распоряжения своим «штабным офицерам» — руководителям проектов, главным инженерам проектов (ГИПам), финансовому директору, которые в свою очередь отдают распоряжения начальникам отделов, групп и так далее. Конечно, в реальности все выглядит более сложно. Например, что касается оперативного управления, то оно происходит на основе проектной или матричной системы менеджмента. Но административное подчинение все равно должно быть одно — генеральному директору.


Евгений БАСКИН

Генеральный директор ЗАО «Петербургские дороги».

В 1963 году окончил Ленинградский институт инженеров железнодорожного транспорта.

Более 30 лет проработал в институте «Ленгипротранс», прошел  путь от инженера до главного инженера проекта, приобрел большой практический и организаторский опыт работы. Затем около 10 лет работал в ЗАО «Институт «Стройпроект» в должности заместителя генерального директора.

В 2005 году совместно с коллегами организовал ЗАО «Петербургские дороги».

Удостоен званий Почетный дорожник и Почетный строитель Российской Федерации, награжден орденами «Звезда Великой России», «Звезда Отечества», медалью «В память 300-летия Санкт-Петербурга», лауреат общероссийской премии «Национальное величие».

— В какой степени вы лично контролируете все этапы производственного процесса? И какую часть своих полномочий необходимо делегировать?

— В настоящее время в ЗАО «Петербургские дороги» трудится порядка 140 человек, поэтому, естественно, я физически не могу контролировать и оценивать работу каждого. Непосредственных исполнителей контролируют ГИПы и руководители проектов, а я принимаю уже результаты их работы. Также физически я не могу вникать во все детали проекта, но принципиальные решения со мной согласовываются, особенно, если речь идет о мостах, потому что я сам по образованию мостовик.

— Как стимулировать каждого конкретного работника к повышению производительности труда?

— Прежде всего, должна быть достойная зарплата и стимулирующая система премирования. К сожалению, мы до сих пор никак не можем разработать и нигде не можем найти пример хорошей премиальной системы или хотя бы внятные критерии, опираясь на которые, ее можно сформировать.

Скажем, не имеет смысла отталкиваться от стоимости проекта, потому что в России она абсолютно не соответствует трудозатратам. Кстати, бывает, заказчик просто ставит нас перед фактом, что может заплатить столько-то — хотите делайте, хотите нет. И ведь всегда найдется тот, кто сделает.

Есть и нематериальные методы поощрения. Стараемся создать в коллективе такой микроклимат, чтобы людям было комфортно работать. В нашем активе — совместные поездки за границу, вылазки на природу, походы в боулинг и так далее. Каждому сотруднику ко дню рождения выдаем денежную премию, оплачиваем питание, устанавливаем скользящий график работы. В результате текучка у нас маленькая.

— Какие социальные программы действуют на вашем предприятии? Что для вас означает понятие «социальная ответственность бизнеса»?

— Во-первых, для предпринимателя в порядке вещей должна быть благотворительность. Наша компания, к примеру, широко оказывает помощь инвалидам и детям с различного рода заболеваниями, мы тратим на это значительные средства, но при этом не афишируем свою деятельность.

Кроме того, мы оплачиваем полисы добровольного медицинского страхования тем, кто проработал в нашей компании больше пяти лет и занимает должность от руководителя группы и выше, а это больше половины сотрудников; выдаем беспроцентные ссуды.

Еще одна важная социальная функция компании — поддержка своих пенсионеров. Зачастую они уже не в состоянии работать как прежде, с максимальной отдачей, но мы их не увольняем, загружаем посильно и используем их ценный опыт.

— Вы используете опыт пенсионеров, а как же молодежь? В нашей стране вообще многие руководители-практики не хотят брать на работу молодых специалистов, считая, что им недостает прикладных знаний и навыков… Как в такой ситуации поступаете вы? Есть ли у вас своя система подготовки и переподготовки кадров? Сотрудничаете ли вы с учреждениями профессионального образования?

— Мы очень плотно работаем с молодежью, даже руководители подразделений у нас по большей части молодые. Ведь те, кто в силу обстоятельств ушли из профессии в 1990-е годы, уже не смогут вернуться к проектированию на должном уровне, с учетом современных требований. Что касается необходимого опыта, то он приобретается в процессе работы. Кроме того, мы регулярно оплачиваем нашим сотрудникам программы переподготовки и повышения квалификации.

Тесные связи налажены с моим родным Петербургским государственным университетом путей сообщения. Мы оказываем ему спонсорскую поддержку, особенно кафедре «Мосты», которая, кстати сказать, прошлым летом отметила свое 130-летие. Издаем за свой счет научные труды профессоров кафедры. Их студенты, а также студенты Санкт-Петербургского государственного архитектурно-строительного университета, где тоже есть кафедра мостовых сооружений, регулярно проходят у нас производственную практику.

— О поддержке государственного вуза и практической подготовке студентов следовало бы в первую очередь думать государству… А каким образом оно должно (и должно ли) поддерживать бизнес?

— Несомненно. Во-первых, именно государство должно создавать для бизнеса институциональную среду: действенную судебную систему, стимулирующую бизнес систему налогов, снижать административные барьеры и уровень коррупции и так далее. Рыночная экономика — это договорные отношения, и государство должно следить, чтобы эти договоренности не нарушались. Заключение любых договоров не имеет смысла, если нет гаранта их соблюдения.

Пока же всего этого в той мере, в которой необходимо, нет. Поэтому специфика России заключается в том, что бизнес всегда держался и до сих пор во многом держится на личных отношениях, на «честном слове». Но в целом это неправильно.

Еще раз подчеркну: рыночная экономика может существовать только в определенном рыночном пространстве, которое создается и поддерживается государством путем принятия соответствующих законов и инструментов их исполнения.

— Тем не менее, вы в рыночной среде не только выжили, но и добились серьезного успеха За восемь лет управления ЗАО «Петербургские дороги» вы сделали его одной из ведущих компаний в сфере дорожного проектирования. Что, на ваш взгляд, представляет собой эффективный менеджер?

— Главным показателем эффективности менеджера является эффективность управляемой им организации или подразделения. Это должен быть хорошо известный в своей сфере бренд, который ценится на рынке. И сам руководитель, вернее, его имя, должно быть определенным брендом, пользоваться в отрасли авторитетом и уважением. Тем не менее, эффективный управленец все равно действует из чувства долга, независимо от того, уважают его или нет. Важно внутреннее убеждение в том, что необходимо поступить именно так, а не иначе.

Не менее важно правильно выстраивать отношения с коллективом; люди должны охотно ему подчиняться — не только по долгу службы и не из страха наказания, а потому, что уважают его и верят ему. Поэтому руководитель должен выполнять свои обязательства, держать данное слово. Перед партнерами, перед сотрудниками, перед самим собой. Причем, если пообещал что-то сделать сегодня, нужно сделать именно сегодня, а не завтра или послезавтра. Люди должны быть уверены, что он не обманет, не подведет, не подставит.

— Вы говорите о нравственных принципах, давайте теперь коснемся практических навыков. Перенимаете ли вы зарубежный опыт, и чем, на ваш взгляд, отличаются принципы ведения бизнеса в России и за рубежом? Можно ли сказать, что за последние годы мы встали на путь формирования цивилизованного рынка?

— Мы с удовольствием используем международный опыт управления проектами, часто ездим для этого к своим зарубежным коллегам. И должен сказать, что в целом Россия уже идет по цивилизованному пути. Кто бы что ни говорил, я считаю, что за последние 20 лет в этом плане есть большой прогресс. К примеру, в крупных городах предприятия сферы обслуживания, такие как торговые центры и рестораны, уже ничем не уступают зарубежным аналогам. Думаю, что это не в последнюю очередь потому, что они работают непосредственно, т.е. «лицом к лицу» с потребителями.

Что касается дорожно-мостового хозяйства, то нашим заказчиком является государство, которое, к сожалению, не всегда дорожит удобством населения, у него подчас превалируют другие приоритеты. И этим наш заказчик — государство — сильно отличается от западного.

Ведь в России граждане не всегда могут оказать влияние на деятельность городских и других местных администраций. Выборы зачастую проходят чисто формально. На западе муниципальные выборы — это серьезное событие. Там глава города или местного округа не просто ведет борьбу за то, чтобы быть избранным, но и старается действительно соответствовать ожиданиям своих избирателей.

У нас же избирателей как таковых еще нет. В России гражданское самосознание до сих пор находится в зачаточном состоянии, но так сложилось исторически за века самодержавия. Вместо граждан у нас всегда были подданные. Чтобы что-то изменилось кардинальным образом, должны пройти столетия. Правда, не очень понятно, как это осуществить. На телевидении — засилье низкопробных передач. Это, конечно, плохо, но, с другой стороны, говорит о том, что телевидение больше не занимается навязчиво воспитанием. Конечно, запросы зрителей сами по себе зачастую низкопробны, но, с точки зрения ведения бизнеса, все правильно. Ведь телевидение — тоже бизнес, и среди его задач воспитательная функция не является главной.

К сожалению, в России в среднем у населения вообще достаточно низкий уровень потребности в качестве жизни по сравнению, например, с Европой. Это вопрос общей культуры.

Безусловно, для культурного человека качество жизни должно цениться очень высоко. Отсюда вытекает и способность распознать и оценить качество искусства, в том числе и того, что называют массовым.

— А что любите лично вы?

— Люблю классическую музыку вообще, в том числе и классический джаз. Хорошую эстраду могу воспринимать, но только не так называемую попсу. Что касается современных фильмов, сериалов и спектаклей, то, на мой взгляд, их качество в целом значительно снизилось за последние годы.

Интересуюсь историей, причем не в событийном плане, а с точки зрения причинно-следственных связей; особенно меня интересуют этапы становления и развития цивилизаций, эволюционное развитие человечества, что меняется, а что сохранилось в неизменном виде вплоть до наших времен. Мне также интересна история культуры, религии, искусств: литературы, музыки, живописи.

— Вы успешный предприниматель и управленец. На кого вы в этом равнялись? Есть ли для вас эталон успешного предпринимателя?

— В «чистом виде», скорее, нет. Поскольку, что касается отечественных имен, то в России значительного опыта управления пока еще нет. Я могу говорить только о крупнейших российских предпринимателях начала ХХ века — о знаменитых династиях Морозовых, Мамонтовых, Рябушинских…

Есть много блестящих примеров успешного предпринимателя и менеджера в зарубежной истории бизнеса. Таких как Эндрю Карнеги, Джон и Дэвид Рокфеллеры, есть, конечно, еще и Бил Гейтс, Стив Джобс или Ричард Брэнсон, но они несколько не в моем стиле, слишком эпатажны. Мне импонирует подход к бизнесу основателя династии Рокфеллеров — Джона, известного филантропа, основателя знаменитой династии, который 90% прибыли тратил на благотворительность.

— В вашем случае можно говорить о династии?

— Мой отец был главным инженером проекта, известным в отрасли человеком, теперь мой сын работает со мной. Так что, да, преемственность поколений налицо. И это тоже одна из составляющих успешного бизнеса: унаследовать дело (или профессию), вложить в него душу и знать, что оно будет жить и в следующих поколениях.

Беседовала Татьяна Киселева, главный редактор журнала Business Excellence

«Business Excellence» Февраль 2014

Рубрика: Персона
01.02.2014

448
Поделиться:

Подписка



Материалы по данной теме можно СКАЧАТЬ в Электронной Библиотеке >>>

САЙТ ЖУРНАЛА "BUSINESS EXCELLENCE" - WWW.BE-MAG.RU