Заказать мероприятие
Отправляя данные, я подтверждаю, что ознакомилась/ознакомился с Политикой в отношении обработки персональных данных, принимаю её условия и предоставляю ООО «РИА «Стандарты и качество» Согласие на обработку персональных данных.
Отправляя данные, я подтверждаю, что ознакомилась/ознакомился с Политикой в отношении обработки персональных данных, принимаю её условия и предоставляю ООО «РИА «Стандарты и качество» Согласие на обработку персональных данных.
Отправляя данные, я подтверждаю, что ознакомилась/ознакомился с Политикой в отношении обработки персональных данных, принимаю её условия и предоставляю ООО «РИА «Стандарты и качество» Согласие на обработку персональных данных.
Для приобретения подписки для абонементного доступа к статьям, вам необходимо зарегистрироваться
После регистрации вы получите доступ к личному кабинету
Зарегистрироваться Войти
Небольшие предприятия – с количеством персонала до 50 человек – зачастую имеют короткие информационные связи между сотрудниками, что позволяет всем быть в курсе процессов внутри организации. Это исключает появление многих проблем, а возникающие решаются достаточно быстро. В более крупных организациях информационные связи более длинные и в процессе коммуникации информация может теряться. Это существенно усложняет процесс поиска причин различных потерь на производстве, что, в свою очередь, сильно снижает эффективность принимаемых мер. В связи с этим инструментарий каждой организации должен содержать надежные методики по поиску причин и решению проблем. В данной статье на примере компании «Робомед» (название изменено) описываются проверенные мировые практики для эффективного решения проблем на производстве.
В качестве главного инструмента в статье будет использоваться цикл PDCA, он рекомендован Национальным стандартом Российской Федерации ГОСТ ИСО 9001:2015, одобрен системой Six Sigma, способствует бережливому производству, при этом является естественным способом методического решения задач.
Важно знать, с чем бороться, поэтому первое, что необходимо сделать, – это признать проблему и дать ей название. Бывали случаи, когда в процессе формулирования «нерешаемой» проблемы рождалось ее решение, которое затем реализовывалось на практике.
Результат этого этапа работы может выглядеть так: «Долгое время ожидания» или «Слишком много брака», «Станок не включается», «Количество дефектов превышает границы» и т. д. Главная задача – именно отразить суть, а не придумать красивое название.
Руководством компании «Робомед» была сформулирована проблема – «задержка отгрузок из-за отсутствия изделий на участке комплектации заказов».
Никто не знает тонкости рабочего процесса лучше, чем сотрудники, которые ежедневно в нем участвуют, поэтому они в первую очередь должны быть привлечены к решению проблемы. При этом зачастую одностороннего взгляда изнутри бывает недостаточно, ведь проблема все еще существует и до сих пор не была решена, поэтому важно сформировать рабочую группу из активных сотрудников из разных областей.
Она может состоять из руководителей, инженеров, операторов станков, контролеров и т. д.
Компанией «Робомед» была сформирована рабочая группа, в которую вошли руководитель ОТК, руководитель технологического отдела, ведущий технолог, инженер-метролог и председатель группы – инженер по качеству.
Прежде всего рабочей группе необходимо определить, каким образом оценивать прогресс в решении проблемы, то есть выработать критерии. Критерии должны согласовываться с системой SMART:
Specific (конкретность) – критерии четкие и ясные, а не абстрактные. Они отвечают на вопрос «Что именно необходимо оценить?», а также могут содержать дополнительные уточнения: кто привлечен, что должно быть выполнено, где это нужно делать, когда это нужно делать. Например, «измерить количество опозданий отгрузок» вместо «посмотреть, что с отгрузками».
Measurable (измеримость) – в чем будет измеряться результат оценки? Если показатель количественный, то необходимо выявить единицы измерения, если качественный, то необходимо выявить эталон отношения. Например, «длительность процесса измерения детали в минутах» или «процент брака».
Attainable (достижимость) – критерии отвечают на вопрос «Можно ли (целесообразно ли) проводить оценку этого критерия?». Здесь рабочая группа анализирует способы выполнить оценку критерия с учетом реальных возможностей и навыков. Например, «количество примесей марганца в материале детали Б» – конкретный и измеримый критерий, однако может стать нецелесообразным, если для этого необходимо покупать дорогое оборудование и ждать его поставку.
Relevant (уместность) – определение истинности критерия. Действительно ли оценка данного показателя позволит оценить влияние данной проблемы и ее возможного решения на конечный результат. Необходимо удостовериться, что оценка данного критерия действительно необходима. Например, «количество работников, задействованных в процессе измерения детали А» может стать неуместным, в случае если этот критерий никак не связан со сформулированной проблемой.
Time-bound (ограниченность во времени) – на данном этапе рабочей группой должен быть установлен период оценки. Например, «количество задержек за этот месяц». Не лишним будет определить момент времени, до которого критерий должен быть оценен.
На данном этапе командой улучшения «Робомед» было определено, что ключевыми показателями будут «время цикла» и «количество задержек отгрузки».
Диаграмма Парето
Вильфредо Парето – итальянский инженер, экономист и социолог, создавший теории, которые впоследствии были названы его именем, – статистическое Парето-распределение и Парето-оптимум, широко применяемые в экономической теории и статистике.
Диаграмма Парето графически отображает правило Парето, которое показывает, что 80 % результатов получают от 20 % действий. Если применить это правило по отношению к несоответствиям, то окажется, что 80 % несоответствий возникает из-за 20 % причин.
В управлении качеством этот инструмент используется для выявления критичных факторов, влияющих на возникновение брака, а также для отделения важных факторов от несущественных. Это дает возможность выстроить приоритеты для корректирующих действий.
Рабочая группа «Робомед» построила диаграмму Парето, где указала причины задержки отгрузок в разрезе полугода работы компании.
Из графика видно, что в 65,62 % случаев отгрузка задерживается из-за отсутствия изделия Г на участке формирования отгрузочного контейнера. Поэтому рабочая группа решает в дальнейшей своей работе сфокусироваться на причинах отсутствия изделия Г.
Временная диаграмма
Временная диаграмма графически представляет время, затраченное на каждое событие, при повторяющемся событии. Этот простой инструмент помогает проанализировать оптимальность процесса, являющегося объектом оценки. Из временной диаграммы можно увидеть минимальное, максимальное и среднее время, затрачиваемое на событие. Если разница между максимальным и минимальным значением большая, то процесс выстроен не оптимально и, возможно, существуют негативные причины, влияющие на этот процесс.
Специалисты из команды улучшения «Робомед» неоднократно слышали о проволочках на этапе контроля изделий, поэтому прежде всего построили временную диаграмму для операции контроля изделия Г. Так как время на операцию контроля ранее не нормировалось, рабочая группа установила целевой показатель пять часов на полный контроль одного изделия, а также максимальное значение времени, превышение которого могло бы парализовать работу предприятия.
Из временной диаграммы команда улучшения сделала вывод, что контролеры не укладываются в целевой показатель пять часов на одно изделие, при этом критический барьер превышен не был. Рабочая группа также обратила внимание на разрыв во времени между разными контролерами.
Процессная карта
Процессная карта схематически показывает этапы выполнения определенных процессов и соответствующих операций. Этот инструмент позволяет визуализировать этапы процесса, что помогает увидеть общую картину, выявить недостаток и потерю ресурсов.
Команда улучшения подготовила процессную карту операции контроля изделия Г.
Пять почему
Пять почему – очень простая, но эффективная методика изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе определенной проблемы. Ее задачей является поиск первопричины возникновения этой проблемы с помощью неоднократного задавания вопроса «Почему?».
Например, автомобиль не заводится. Почему? Нет бензина. Почему? Не заправил. Почему? Не было денег. Почему? Потратил на конфеты. Таким образом, причина неработающего автомобиля – любовь ответственного за заправку к сладкому и именно с этим прежде всего нужно работать.
Диаграмма Исикавы
Каору Исикава – наиболее значимый японский теоретик в области управления качеством, профессор Токийского университета, разработавший концепцию кружков качества и диаграмму причинно-следственных связей, впоследствии названную его именем.
Диаграмма Исикавы – графический инструмент исследования, который помогает выделить наиболее значимые взаимосвязи между причинами и последствиями в исследуемой ситуации. Это облегчает понимание и последующую работу в поиске решений проблемы.
Командой улучшения «Робомед» были отмечены на диаграмме основные негативные факторы, которые приводят к существенному увеличению времени на контроль.
В результате анализа диаграммы Исикавы и процессной карты рабочей группой был сделан вывод, что процедуру контроля значительно замедляет существующий на предприятии процесс регистрации измеренных данных.
Мозговой штурм
Мозговой штурм представляет собой метод оперативного решения задач на основе разнообразных идей группы людей, которые предлагает каждый участник группы. Предложенные идеи могут рассматриваться в процессе мозгового штурма либо записываться для дальнейшего обсуждения. Привлечение специалистов из различных областей к работе в группе позволяет получить более широкий перечень идей.
В результате мозгового штурма сотрудниками «Робомед» было предложено большое количество возможных решений проблемы, из которых рабочей группой были выбраны следующие варианты:
На данном этапе проводится выбор и реализация решения.
В процессе выбора каждое рассматриваемое решение оценивается по четырем основным критериям:
Рабочая группа провела оценку предложенных решений.
После анализа командой улучшения «Робомед» была выбрана электронная передача измеренных данных, так как это:
Подбор инструмента
Вариант 1. Передача данных по USB
Представляет собой измерительный инструмент с функцией передачи данных, подключенный к компьютеру с помощью USB-кабеля.
Вариант 2. Беспроводная передача данных
Представляет собой измерительный инструмент с функцией передачи данных с беспроводным передатчиком (Zigbee, Bluetouth). Один Zigbee-приемник может принимать данные со 100 устройств.
Вариант 3. Передача через мультиплексор
Представляет собой измерительный инструмент с функцией передачи данных, подключенный кабелем к компьютеру через мультиплексор. К мультиплексору может быть подключено несколько инструментов.
Во всех указанных вариантах данные могут отправляться в компьютер нажатием кнопки на приборе, нажатием педали либо могут быть запрошены с компьютера.
Подбор программного обеспечения (ПО)
Вариант 1. Электронная таблица (Excel)
Все указанные выше инструменты при подключении к компьютеру работают как HID-устройства (Human Interface Device), что позволяет собирать данные в электронную таблицу (например, Microsoft Excel).
Вариант 2.
ПО USB-ITPAK
USB-ITPAK – программа – посредник между измерительным инструментом и электронной таблицей. Позволяет создать из таблицы интерактивный протокол измерения со следующими дополнительными функциями:
Вариант 3.
ПО MeasurLink
Самостоятельное ПО для сбора, хранения и анализа измеренных данных, которое объединяет в себе функционал Excel и ITPAK, а также обладает рядом дополнительных возможностей:
После подробного анализа рабочая группа «Робомед» выбрала инструмент Mitutoyo с беспроводной передачей данных по технологии Zigbee, чтобы исключить появление дополнительных проводов, и программное обеспечение MeasurLink, так как оно позволяет создавать карту контроля, а значит, существенно помогает в процессе контроля.
Это решение было основано:
По техническому заданию от компании «Робомед» специалисты Mitutoyo запустили пилотный проект на участке контроля изделия Г – подготовили необходимый инструмент, выполнили программные настройки и провели обучение для персонала.
После реализации решения необходимо убедиться в эффективности предпринятых шагов, для чего используются критерии и инструменты, выбранные на этапе планирования (шаг 1).
Рабочая группа провела повторное исследование операции контроля с помощью временной диаграммы, процессной карты и диаграммы Парето.
Временная диаграмма
Среднее время выполнения операции контроля сократилось с 7,6 до 4,97 часа (около 35 %), разница во времени измерения среди контролеров (включая время на регистрацию данных) сократилась с 2,6 до 0,55 часа.
Процессная карта
Исследуемый процесс упростился.
При этом технолог взял на себя дополнительные обязанности по формированию карты контроля в ПО MeasurLink.
Диаграмма Парето
Задержки из-за отсутствия детали Г сократились с 65,62 до 7,69 %.
Согласно теории Каору Исикавы, если выбранное техническое решение приводит к повторяющемуся положительному результату в рамках рассматриваемого процесса, то данное решение необходимо стандартизировать и придерживаться его вплоть до следующей фазы корректирующих действий (шаг 4) цикла PDCA для данного процесса, а также применить успешное решение к другим производственным участкам и процессам, где это уместно.
Если техническое решение не сработало, то необходимо вернуться к этапу планирования (шаг 1) с учетом полученного опыта и знаний.
Команда улучшения «Робомед» посчитала, что фаза проверки (шаг 3) дала позитивный результат. Было принято решение осуществлять электронный сбор измеренных данных на участках контроля и в цехах механической обработки. В производственных помещениях были созданы посты контроля, представляющие собой верстак с ноутбуком и набором измерительного инструмента. Там операторы станков проводят контроль деталей в процессе операции обработки, в том числе не снимая детали со станка. ПО MeasurLink используется для централизованного сбора данных, что позволяет иметь легкий доступ к измеренным данным, которые хранятся в едином формате для всех средств измерения.
PDCA – это непрерывный цикл улучшения, поэтому, чтобы качество на производстве продолжало расти, а издержки продолжали сокращаться, необходимо постоянно находиться в цикле PDCA.
Компания «Робомед» теперь имеет организованную структуру хранения измеренных данных с общим доступом к ним и наконец может перейти от решения проблем к усовершенствованию процессов.
Рабочая группа запланировала внедрить:
Рассматриваемые в статье инструменты так или иначе знакомы каждому. Они за долгие годы доказали свою полезность. При этом одно лишь знание этих инструментов не решает проблемы и не улучшает качество на производстве. Чтобы это произошло, необходимо их применять.
Помощь в создании и отладке системы управления качеством продукции на производстве может оказать компания Mitutoyo. Являясь комплексным поставщиком измерительного оборудования и программных решений, а также имея богатый международный опыт, команда Mitutoyo ежедневно решает реальные производственные задачи в области измерений и управления качеством.
1. Исикава К. Японские методы управления качеством (сокр. пер. с англ. А.В. Гличёва).
2. Национальный стандарт Российской Федерации ГОСТ ИСО 9001:2015.
3. Королёв В.А. О природе «принципа Парето».
4. Hersey P. Management of Organizational Behavior Hardcover: Utilizing Human Resources.
448
Подписка
Всероссийская организация качества
