Архив номеров

Три цитаты о бережливом производстве

24–28 октября 2016 г. в Москве проходила Неделя бережливого производства, организованная РИА «Стандарты и качества». Она состояла из семинара генерального директора ООО «Центр «Приоритет» В.А. Лапидуса «Бережливое производство. Национальные стандарты серии ГОСТ Р 56000», мастер-класса бизнес-консультанта, научного руководителя ООО «Национальные системы менеджмента» Э.В. Кондратьева «Разработка и внедрение системы менеджмента бережливого производства на промышленном предприятии» и экскурсии на Черкизовский мясоперерабатывающий завод (ЧМПЗ), которую провел руководитель департамента развития производственной системы А.А. Ягофаров. Все спикеры — профессионалы в области лин-технологий, которые умеют в одном высказывании обозначить тему или отразить суть проблемы. В доказательство приводим три цитаты.

В.А. ЛАПИДУС:
«У нас нет времени повторять японский путь»

На семинаре В.А. Лапидус объяснил, почему так думает, и какой путь считает приемлемым для России. По его словам, нет никаких сомнений, что японские специалисты сделали большой шаг в развитии концепции, которую мы называем «бережливое производство». Они определили ее цель, вовлекли рабочих в процессы управления, передавав им часть функций: поддержание систем канбан, супермаркет, «точно вовремя», выявление потерь и совершенствование процессов. Однако создатели Toyota Production System (TPS) «двигались на ощупь», апробируя новые методики непосредственно на производстве. Недаром их основополагающий принцип — «гэнти гэнбуцу», или «иди и смотри». Между тем за 60–70 лет экспериментов накоплен достаточный опыт, чтобы построить общую модель, а не заниматься пошаговым изучением конкретных производственных систем. Практики много, нужно ее обобщить.

Кроме того, в настоящее время акцент в бизнесе смещается с производства на проектирование. Основная работа ведется не в цехах, а в головах, на смену конкуренции систем управления приходит борьба за таланты, знания. Они имеют определенную структуру: от парадигм и концепций до инструктивной составляющей — конструкторской документации и стандартов. У каждого народа своя система знаний, и японские методы обучения далеко не всегда применимы в России из-за особенностей культуры, менталитета. Японцы многое принимают на веру, хорошо показывают, но плохо рассказывают, у них жесткая иерархическая дисциплина. У нас логическая система знаний, большую роль играют книги, документы. И такая система знаний ничуть не хуже: в совокупности с системой образования она позволила СССР в свое время сделать индустриальный рывок.

Поэтому, по мнению В.А. Лапидуса, для России больше подходит изучение бережливого производства не в ходе экспериментов, а на моделях, которыми являются стандарты. И когда была поставлена задача их разработки, не возникло сомнений, что ее надо решить.

На семинаре В.А. ЛапидусаПри этом первым делом следовало понять, на что ориентировать стандарты: на системы исполнения (производственные системы) или управления? Если рассматривать только производственную систему, «за бортом» останутся другие аспекты: финансы, маркетинг и др. Это чревато появлением проблем: когда, например, улучшение качества приводит к росту затрат. Поэтому стандарты направлены на систему менеджмента бережливого производства (СМБП). Она позволяет интегрировать управление качеством и затратами (себестоимостью) и, таким образом, связать интересы коммерсантов и производственников.

«При этом стандарты не дают готовых решений. Нужно вдумчиво подходить к их применению, учитывать специфику своего предприятия. И, конечно, не следует превращать создание СМБП в самоцель», — напутствовал слушателей В.А. Лапидус.

Он также рассмотрел вопросы интеграции СМБП и СМК, способы управления устойчивостью лин-бизнеса и требования к продукции и процессам с точки зрения концепции «Бережливое производство». Так что особый путь России в освоении лин-технологий был четко очерчен.

Э.В. КОНДРАТЬЕВ:
«Разговаривайте с людьми, а не отдавайте приказы»

В этом суть гуманистического менеджмента. В отличие от репрессивного стиля управления, основанного на принуждении, он базируется на доверии и уважении. Ведь сотрудники в компании, как нервная система в организме, — если они оперативно сообщают о проблемах, можно избежать больших бед. Однако многие менеджеры полагают, что управляют процессами, переставляя персонал с помощью планов, приказов, штатного расписания и системы стимулирования. Между тем люди стали другими — они хотят участвовать в деятельности по улучшению. К сожалению, зачастую менеджеры не дают им такой возможности.

Поэтому одной из целей мастер-класса Э.В. Кондратьева было сформировать новое видение роли руководителей всех уровней в развитии бережливой производственной системы.

На семинаре В.А. ЛапидусаПо мнению ведущего, работа менеджера заключается не в мотивации, а в обучении разрешения проблем. Гуманистический менеджмент подразумевает, что надо показывать личный пример, принимать и обсуждать разные точки зрения, действовать сообща, придерживаться фактов и быть лидером. Благодаря лидерству можно устранить потери от неиспользования творческого потенциала сотрудников. Ведь, если просто объяснить людям, к чему движется компания и почему это важно, четко поставить задачу, пригласить к сотрудничеству, а также дать необходимые ресурсы, сотрудники откликнутся.

Менеджерам среднего и низового звеньев при этом следует использовать визуальную поддержку своих управленческих действий: доски производственного анализа, экраны развития производственных систем. С помощью этих инструментов можно вовлекать людей и создавать среду для полноценной работы, информировать, давать возможность критиковать.

Только тогда сотрудники станут «охотниками за проблемами» и преодолеют даже такое препятствие на пути преобразований, как неумение видеть потери. В этом поможет метод «обучения конкурсом». В числе принципов, на которых он базируется, — изменение малыми шагами на основе обратной связи, «выращивания» команды изменений. Метод позволяет выстроить доверительные отношения с руководством (благодаря его участию в конкурсе), изменить представление о привычной операции, усовершенствовать ее, получить мгновенную обратную связь, добиться признания.

Если обучение проведено эффективно, нет препятствий для применения лин-инструментов. В ходе мастер-класса Э.В. Кондратьев рассказал об особенностях картирования потока создания ценности, развертывания системы 5S, привел множество примеров реализации этих и других инструментов на конкретных предприятиях. Так, на одном пивоваренном заводе, благодаря простому отслеживанию прохождения бутылки по процессу, обнаружились значительные потери времени, а на машиностроительном заводе производительность повысилась, когда вместо ОТК качество изделий стали контролировать сами рабочие.

Чтобы все теоретические положения лучше запоминались, они сразу отрабатывались на практике в ходе деловых игр, упражнений, просмотра фото- и видеосюжетов, снятых на известных отечественных и зарубежных предприятиях и др. Слушатели сами выбирали темы для обсуждения и решали вопросы, касающиеся своих компаний.

В конце семинара и мастер-класса состоялся розыгрыш призов — книг от партнеров РИА «Стандарты и качество». Всем участникам также были вручены именные сертификаты.

А.А. ЯГОФАРОВ:
«Создавайте среду для изменения мышления сотрудников»

В этом поможет применение философии бережливого производства с использованием таких инструментов, как 5S, кайдзэн, стандартизованная работа и др. Как такой подход применяется на практике, можно было увидеть в ходе экскурсии на ЧМПЗ. Это флагманское предприятие Группы «Черкизово», на котором занимаются развитием производственной системы с 2014 г.

Генеральный директор ОАО «ЧМПЗ» А.Г. Чолокян рассказал об основных этапах этой работы. Все началось с пилотного проекта, который был реализован в цехе копченостей. В результате диагностики, картирования и реорганизации потока показатели этого подразделения улучшились всего за две недели. Когда это продемонстрировали генеральному директору, он «дал зеленый свет» на развитие бережливого производства в компании.

Первым делом сформировали департамент развития производственной системы. В нее входили А.А. Ягофаров и еще двое сотрудников предприятия, которых обучили лин-принципам. Затем определили цели. Они были конкретными, измеримыми и касались, в том числе, финансовой части, чтобы показать акционерам, как бережливое производство помогает зарабатывать деньги. Это несложно сделать на простом примере: найти проблему, решить ее путем кайдзэн-блица и рассчитать экономическую выгоду. Однако не стоит во всем полагаться на этот метод, ведь бессистемный поиск проблем без понимания лин-философии даст кратковременный эффект. Важно путем применения инструментов бережливого производства изменить корпоративную культуру, чтобы стремление к порядку и совершенствованию стало привычным для каждого сотрудника.

Была выстроена четкая «дорожная карта», которая позволит этого добиться. Однако только силами команды проектного офиса ее нельзя реализовать. Надо было вовлечь в этот процесс топ-менеджеров и специалистов компании, создать систему мотивации для сотрудников, обучить их. Только потом стали внедрять инструменты — системы 5S и кайдзэн, картирование потоков создания ценности, визуализацию, стандартизованную работу и доски производственного анализа.

Однако лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Переодевшись в специальные комбинезоны и бахилы, участники Недели бережливого производства посетили три производственных цеха (полуфабрикатов, сырьевой, сосисок), а также центр управления производством. Первое, что бросилось в глаза еще перед входом в цеха, — обилие визуальной информации. На стенах — графики, показывающие динамику освоение системы 5S, подробная и наглядная схема подачи кайдзэн-предложений, рядом — фотографии сотрудников, усовершенствовавших свои процессы, и внушительные цифры полученного экономического эффекта (от 2 до 5 млн р.). В ряде случаев он был достигнут за счет сокращения времени операции всего на несколько минут. Чтобы сотрудники были заинтересованы в этой работе, на предприятии выдают премии: 500 р. — за рациональное предложение, 8% — за его реализацию, 10% — от полученного экономического эффекта. Однако только материальная мотивация — путь в никуда, без нематериальной мотивации не обойтись. Это и грамоты, и награды, и рассылка информации о лучших предложениях, и публикации в заводской газете. Подобный подход приносит свои плоды: за два года подано более тысячи предложений, реализовано — почти 800. В компании создан комитет по кайдзэн, на котором рассматриваются все предложения. Возглавляет его генеральный директор.

Перед входом в цеха — обязательная дезинфекция. Через определенные промежутки времени специальным раствором обрабатывают и всю «чистую зону». В таких условиях не держится разметка, без которой сложно представить систему 5S. «Это одна из наших проблем, — посетовал А.А. Ягофаров, — какие виды краски мы только не пробовали, даже хотели плиткой выложить дорожки. Однако это бы нарушило герметичность здания. Даже рассматривалась идея, увиденная в одном из магазинов, — светящиеся стрелки. Главное, что люди осознают необходимость этих мер и сами ищут решения».

Зато другие элементы 5S налицо: сырье и инструменты рационально разложены, посторонние предметы не загораживают проходы. Конечно, поддержание чистоты — обязательное требование при производстве пищевых продуктов, однако порядок — это один из аспектов 5S.

Участники также обратили внимание, что на каждом рабочем месте размещены стандартные операционные карты (СОК). «Так можно быстро обучить новых сотрудников, — пояснил А.А. Ягофаров. — В противном случае, пока будешь что-то объяснять одним, другие уже забудут, о чем ты говорил. У нас вся необходимая информация зафиксирована в виде СОК — коротких, хорошо иллюстрированных документов, из которых человек может сразу понять суть операции. Это уже третья «редакция» СОК. Первая была в октябре 2014 г., а в мае 2015 г. мы поняли, что идем не туда, и составили новые, причем изменили сам принцип их создания. СОК, которые вы видите, разработаны недавно, так что есть система развития этих документов, которую поддерживают и совершенствуют мастера. Также при обучении мы много внимания уделяем системе TWI1 и производственному инструктажу. Для адаптации новых сотрудников проводим тест на производственный интеллект (сможет ли человек работать в довольно специфических условиях предприятия мясопереработки), создали систему наставничества. Ведь когда нового сотрудника принимают, как родного, все ему объясняют, — он и работать лучше будет. В результате не только улучшились производственные показатели, но и в два раза сократилась текучесть кадров».

Во время экскурсии можно было не только «смотреть и слушать», но и комментировать, советовать, и даже критиковать. Тем более что о производственной системе рассказывали те, кто непосредственно занимался ее построением, — кроме А.А. Ягофарова, это директор по производству ОАО «ЧМПЗ» (московская площадка) Ш.Н. Ибадов и главные специалисты департамента развития производственной системы С.В. Малышев и А.С. Луковников. Таким образом, участники получили исчерпывающую информацию из первых рук: какие были проблемы, поиски решения, находки и т. п. Например, многие сотрудники не могли составить стандарты просто потому, что не умели работать в программе Excel. Сначала надо было научить их этому, а также показать, как делать таблицы и презентации с фотографиями. Ситуация усугублялась тем, что это был начальный период внедрения — фаза отрицания, когда мастера и работники еще не понимали, зачем им бережливое производство и все эти стандарты — мы, мол, колбасу делаем, нам это не надо. Приходилось терпеливо все объяснять, с каждым заниматься. Об этих нюансах не прочитаешь в книгах — с ними можно столкнуться только на практике.

После посещения цехов состоялся «круглый стол». На нем А.Г. Чолокян продолжил делиться опытом освоения бережливого производства с точки зрения первого руководителя: «Начиная эту работу, я понимал, что будет сложно, но не знал, что настолько. На плечи сотрудников ложились дополнительные обязанности по развитию производственной системы, и надо было им объяснить, что это оправданно. Здесь очень важно проявить терпение, лидерские качества — ведь очень многое зависит от того, кто в компании возглавит преобразования». И проведенная работа принесла свои плоды. Так, по состоянию на 2016 г., фактический экономический эффект, подтвержденный экономическими службами, составил 40 млн р., потенциальный (проекты в разработке) — 90 млн р., а производительность труда выросла в среднем на 17%.

Напоследок А.А. Ягофаров перечислил условия для успешного развития производственной системы, в числе которых желание меняться, участие первого лица компании, наличие лидеров перемен, создание систем обучения и мотивации, широкое освещение успешных шагов и командная работа. Надеемся, полученные знания помогут участникам экскурсии улучшить работу своих предприятий.


1 Training Within Industry (TWI) — обучение на производстве. — Прим. ред.

«Методы менеджмента качества» Декабрь 2016

Рубрика: Форумы, семинары, конференции
Автор(ы): Брюхова Е.С.
01.12.2016

448
Поделиться:

Подписка