Архив номеров

Диалоги об экскурсии на завод Coca-Cola HBC Россия в Москве

Впрошлом номере1 мы начали знакомить вас с опытом компании Coca-Cola HBC Россия: своим видением развития производственной системы поделился директор завода Coca-Cola HBC Россия в Москве Евгений. Малик. В этом номере мы расскажем об экскурсии на завод, возглавляемый таким энергичным руководителем. В чис­ле участников мероприятия были директор ООО «Национальные системы менеджмента» К.В. Новиков и специальный корреспондент журнала «Методы менеджмента качества» Е.С. Брюхова. Они также поделились впечатлениями от посещения предприятия.
Coca-Cola HBC Россия — открытая компания, которая регулярно предоставляет возможность всем желающим посетить свои производственные площадки. Однако экскурсия, о которой пойдет речь, необычна. В ней основной акцент был сделан на реализации концепции «Бережливое производство» (БП). Экскурсанты увидели результат практического применения таких методик и инструментов, как 5S (система «Упорядочение»), кайдзен (kaizen, постоянное совершенствование), быстрая переналадка оборудования (Single-Minute Exchange of Die, SMED), управление результативностью, всеобщее обслуживание оборудования (Total Productive Maintenance, TPM), хосин канри (Hoshin Kanri)2 и др. Особый интерес гостей экскурсии вызвали примеры системной мотивации сотрудников.

Началась экскурсия с музея Coca-Cola, где участникам рассказали об истории, миссии, принципах, ценностях и целях компании. Все направлено на то, чтобы сотрудники чувствовали себя в кругу семьи, сообщества единомышленников. Причем в это сообщество входят не только коллеги, но и партнеры, поставщики, торговые сети и потребители. Так, компания Coca-Cola HBC Россия поддерживает российских поставщиков, закупая у них 90% сырья и материалов (за исключением сиропов для газированных напитков), заботится об их развитии, чтобы продукция соответствовала высоким требованиям компании к качеству и безопасности.
Мнение клиента является определяющим. Для разбора ситуации возможен даже выезд торгового представителя компании, который встречается с потребителем и на месте изучает вопрос. По каждому обращению клиента есть срок ответа, а также четкий план действий и список ответственных лиц.
Таким образом, стратегические приоритеты Coca-Cola HBC Россия определены как 4С: социальная ответственность, соответствие запросам потребителей, сотрудничество с торговыми сетями, совершенство в управлении издержками.
К.В. Новиков: Стоит подробнее остановиться на категории «Социальная ответственность», которую еще называют одним из элементов устойчивого развития. В международных компаниях, включая систему Coca-Cola в России, это одно из важнейших направлений ведения бизнеса. Для устойчивого развития в компании Coca-Cola HBC Россия реализуются меры по энергосбережению, охране и эффективному использованию водных ресурсов, снижению веса упаковки продукции и переработке упаковки и отходов производства. Кроме этого, благодаря серьезному обновлению автопарка Coca-Cola HBC Россия, объем потребления всех видов моторного топлива сократился на 24% в 2015—2016 гг., а снижение выбросов CO2 составило 15% при общем парке более 4 тыс. транспортных средств. Снижен объем общего водопотребления на 19%, энергопотребления — на 35%. Уменьшение толщины упаковочной термоусадочной пленки позволило на 10% снизить ее стоимость и на 25% — ее расход, отходы по картонной упаковке снижены на 49 тыс. т. Очень важно, что в деле ресурсосбережения руководство компании использует принцип постоянного совершенствования (kaizen) и внимательно прислушивается к мнению как потребителей, так и сотрудников, в том числе и на производстве.
Е.С. Брюхова: Я хочу отметить заботу о качестве продукции и выполняемых работ на всех этапах производственного цикла на заводах Coca-Cola HBC Россия. Иными словами, в компании прослеживают весь путь продукции. К примеру, осуществляется строгий контроль как сырья и материалов для производства, так и условий хранения в торговых точках. Помимо этого, представители компании отслеживают дальнейшую «судьбу» собранных отходов упаковки: чтобы они были отданы на переработку на специализированное партнерское предприятие, а не отвезены на полигон. Это тоже проявление корпоративной социальной ответственности, неравнодушного отношения к окружающей среде.
После вводной презентации участники посетили производство. Первым пунктом стало место совещаний с сотрудниками смен. Это не привычный конференц-зал, а коридор перед входом в производственную зону, поскольку обмен информацией во время пересменок происходит стоя. Как выразился директор московского завода Coca-Cola HBC Россия Евгений Малик, «рассаживание за столом — процесс, не несущий никакой добавленной ценности, да и скорость передачи информации замедляется».
С одной стороны коридора расположена витрина с различными образцами упаковки, а также сертификаты, в том числе знак соответствия глобальным требованиям качества The Coca-Cola Company. Получить его почетно, и его демонстрация в производственной зоне служит дополнительным фактором мотивации для сотрудников завода.

Справка

Система Coca-Cola  в России
The Coca-Cola Company (в России — ООО «Кока-Кола Софт Дринк Консалтинг») — компания, владеющая торговыми марками безалкогольных газированных и негазированных напитков Coca-Cola, Coca-Cola Zero, Fanta, Sprite, Schweppes, BonAqua, Powerade, Fuzetea и др. Разрабатывает стратегию продвижения брендов, рекламу, устанавливает требования к качеству продукции.
Компания Coca-Cola HBC Россия объединяет десять производственных площадок, а также цепь складов и поставок.
Coca-Cola HBC Россия является производителем и/или дистрибьютором напитков (газированные напитки, вода, холодный чай, соки, энергетические напитки и пр.) под следующими брендами: Coca-Cola, Coca-Cola Zero, Fanta, Sprite, Powerade, BonAqua, Schweppes, «Добрый», Rich, «Моя Семья», Pulpy, FUZETEA, Burn, Monster и Red Hackle. Вместе компании «Кока-Кола Софт Дринк Консалтинг» и Coca-Cola Hellenic Bottling Company Россия составляют систему Coca-Cola в России. Подробная информация на сайтах coca-colarussia.ru и ru.coca-colahellenic.com.

Особое внимание на производстве уделяется эффективности использования производственных линий и, как следствие, плановым переходам («быстрая переналадка»), устранению простоев, регламентному обслуживанию оборудования. Простои на линии делятся на механические и операционные. На предприятии контролируют эти простои, чтобы понимать, куда приложить 20% усилий, чтобы получить 80% результата.
Работа с плановыми переходами ведется в рамках направления «быстрая переналадка» (SMED). Для этих целей на заводе собирается рабочая группа, в которую, помимо операторов, непосредственно участвующих в переходах, входят представители отделов обслуживания оборудования и качества. Участники группы разрабатывают и внедряют мероприятия по сокращению переходов, составляют новые стандартные операционные процедуры, которым обучают операторов.
Е.С. Брюхова: Хочу особо отметить стандартизацию и автоматизацию, реализованные на заводе. Причем стандартизация касается не только SMED, но и направления «Автономное обслуживание оборудования». Для операторов созданы стандартные операционные карты, показывающие, какие элементы оборудования надо смазать, почистить, проконтролировать, а также время, отведенное на каждую операцию. Такой четкий алгоритм позволяет избегать авралов и перенапряжения. Когда ясны «правила игры», спокойнее работать, а значит можно больше успеть.
Автоматизация тоже ведется в нескольких направлениях. Для обмена опытом в компании ведут реестры не только SMED-переходов, но и предложений по улучшению процесса. Все десять заводов Coca-Cola HBC в России имеют доступ к этим источникам информации. Стоит ли говорить, сколько времени экономит такая форма обмена опытом!
Есть рабочая группа в Viber с индикаторами работы линии за сутки. Супервайзеры готовят эту информацию к семи утра, чтобы ее мог увидеть директор, как только придет на работу.
Во время экскурсии по заводу речь зашла и о командной работе, в первую очередь о направлении «Kaizen-команды». Они занимаются генерированием улучшений производственного процесса. Эти команды создают для устранения повторяющихся случаев, не позволяющих достигать ключевых показателей. Команда анализирует проблему в соответствии с циклом PDCA (Plan (Планируй) — Do (Делай) — Check (Проверяй) — Act (Действуй), а также использует другие методы kaizen, чтобы найти корневую причину. О результатах работы сотрудники kaizen-команд отчитываются директору завода. Допустим, причина отклонения от плана в том, что изменился какой-то процесс. Тогда руководитель производства приводит его в соответствие, обновляет процедуру и вносит изменения в протокол обучения операторов.
Планирование — тоже командная работа. Так можно учесть существующие нюансы, технические ограничения, пожелания операторов и супервайзеров.
Е.С. Брюхова: Когда мы говорим о командах, нельзя не упомянуть индекс устойчивой вовлеченности персонала. В компании Coca-Cola HBC Россия этому уделяют большое внимание, что дает свои результаты. В то же время руководство компании понимает, что вовлечение — процесс непрерывный и в этом направлении еще многое предстоит сделать.
В компании отслеживается и так называемый индекс приверженности, показывающий степень лояльности сотрудников. К работе по повышению лояльности привлекают неформальных лидеров, просят их собирать предложения от сотрудников своей линии. Нередко оказывается, что необходимые меры поддержания мотивации просты и не требуют больших затрат. Например, ввод дополнительного корпоративного транспорта или предоставление актуальной информации о новостях системы Coca-Cola в России. Евгений Малик отметил: «Если мы не оставляем людей в информационном вакууме, мотивация держится на хорошем уровне».
К.В. Новиков: Для компании кадры — действительно, главное богатство. Поэтому, мне кажется, Coca-Cola HBC Россия в деле развития бережливых производственных систем продвинулась очень далеко. В менеджменте она использует гуманистический (лидерский) подход, и все достижения — лишь следствие качественного управления лидерами, которых компания воспитывает сама. Недаром Евгений Малик отметил, что самые важные люди на заводе — супервайзеры со своими бригадами. Эти люди отвечают за качество продукции и выполнение производственных планов.
Организационная структура московского завода Coca-Cola HBC Россия также «плоская». В ней всего два уровня управления: генеральный директор и менеджер линии или участка. Информация о проблемах в неискаженном виде очень быстро доходит до заинтересованных лиц. Обратная связь осуществляется в процессе линейных обходов. Основная функция структуры предприятия — поддерживать и обеспечивать поток создания ценности для потребителя (ПСЦП), что успешно реализуется в компании Coca-Cola HBC Россия.
После посещения производства состоялся «круглый стол», где, в том числе, шла речь о направлениях развития производственной системы постоянного совершенствования. Одно из них — развитие операторов. Осуществляется оно как горизонтально, так и вертикально. В компании созданы условия, чтобы операторы могли реализовать себя как наставники, внутренние тренеры, эксперты. Ежегодно проводится оценка каждого оператора, по результатам которой составляется индивидуальный план его развития.
Другое направление — управление результативностью, подразумевающее каскадирование показателей бизнес-эффективности от верхнего до нижних уровней компании. Операторы совместно с супервайзерами разрабатывают планы корректирующих действий, которые передаются директору. Таким образом, происходит непрерывное взаимодействие на всех уровнях компании.
К.В. Новиков: На заводе Coca-Cola HBC Россия применяется метод хосин канри. Стратегия компании — «играть на победу». Ее достижение основывается на двух составляющих: исключительные таланты и настрой на превосходный результат, включающий шесть основных элементов, соответствующих основным принципам бережливого производства (таблица).

Соответствие элементов стратегии компании Coca-Cola
HBC Россия и принципов бережливого производства

Элементы стратегии
компании Coca-Cola
HBC Россия
Принципы бережливого
производства
Обучение и развитие управленцев
и сотрудников
Каскадное, непрерывное обучение и развитие всех руководителей и сотрудников
Совершенство во всем, что делает компания Непрерывное совершенствование всех сторон деятельности
Принцип
«мы одна команда»
Командообразование по принципу
«мы в одной лодке» (либо вместе решаем проблемы и система развивается, либо
все вместе испытываем трудности)
Верность принципам Неизменность миссии, выраженной
в принципах
Забота о сотрудниках Не лозунги, но реальная системная деятельность, направленная на заботу
о сотрудниках и облегчение их труда
Победа вместе с клиентами Создание ценности с точки зрения клиента (только он — мерило всей деятельности компании


Все они реализуются на основе учения Э. У. Деминга о менеджменте — гуманистических принципах, отказе от насилия. Я считаю, что успех любой организации кроется в построении производственных отношений на прочном фундаменте уважения, согласия, доверия, лидерства, а также 100%-ном непрерывном обучении без отрыва от производства.
На «круглом столе» многие вопросы были адресованы директору московского завода Coca-Cola HBC Россия Евгению Малику, в частности участников экскурсии заинтересовал его график работы. В семь часов утра Евгений осуществляет обход производственной линии, который длится около сорока минут. В восемь начинается ежедневная часовая «оперативка», в которой участвуют менеджеры, главный инженер, супервайзеры, менеджер по качеству. Обсуждаются вопросы охраны труда, затем качества и эффективности производственных линий. Далее расписание зависит от дня недели. В любом случае в графике обязательно есть время на общение с сотрудниками, а также на самообучение.
С 16:30 до 17:00 — вечерняя оперативка, на которой обсуждаются планы на ночную смену. Каждое совещание фиксируется протоколом, выполнение всех запланированных действий контролируется. А в 19:00, когда приходит вечерняя смена, директор опять проводит обход, чтобы поздороваться с каждым сотрудником.
К.В. Новиков: Я очень доволен откровенными и профессиональными ответами директора завода Евгения Малика. Многие участники экскурсии поняли, что перед ними директор предприятия, только когда его представили экскурсоводы. Этот руководитель демонстрирует открытый и демократичный стиль управления: на экскурсии он был одет в спецодежду и спецобувь производственника.
Е.С. Брюхова: Действительно, директор не на словах, а на деле воспринял идеи бережливого производства. К примеру, все процессы (не только производственные) он рассматривает как добавляющие или не добавляющие ценность, анализирует все критические замечания.
К.В. Новиков: Однако не только внешний облик был непривычен. Можно утверждать, что директор завода работает по формату, который в бережливом производстве называется стандартной работой лидера. Он обходит производственные линии, беседует с сотрудниками, слушает и, главное, слышит их. Еще до появления на работе директор в курсе текущей ситуации и того, что произошло за ночь, он точно знает, на каком производственном участке должен побывать и кому оказать помощь, если вопрос не был решен раньше и был эскалирован на его уровень. На заводах Coca-Cola HBC Россия действует принцип «генти гембуцу» — прийти на место выполнения рабочего процесса, собрать факты и принять решение. Иными словами, не верь глазам своим, сомневайся и ищи факты, подтверждающие свои догадки, а не опирайся на мнения и доклады других людей.
Е.С. Брюхова: Наверняка непросто было найти и подготовить такого руководителя.
К.В. Новиков: Приведу некоторые цифры. Согласно исследованиям Института Гэллапа, по меньшей мере на 70% степень вовлеченности сотрудников в рабочий процесс зависит от менеджеров. По оценке того же института, как правило, компании ошибаются с выбором управленцев (от первых лиц до линейных менеджеров). В 82% случаях выбрать кандидата с необходимым набором качеств и способностей не удается.
С учетом этой неутешительной статистики отрадно признать, что в компании Coca-Cola HBC Россия с выявлением и развитием талантов и лидеров все хорошо. Этот факт требует отдельного изучения и рассмотрения.
Е.С. Брюхова: Думаю, первый шаг к этому был сделан на экскурсии.

Резюме

Экскурсия завершилась, и, конечно, знания, полученные ее участниками, различаются, однако общим для всех стало:

  • ознакомление с принципами, миссией и ценностями компании Coca-Cola HBC Россия;
  • знакомство с опытом применения бережливой производственной системы;
  • изучение практических методик, применяемых на заводах компании Coca-Cola HBC Россия.

Полная версия статьи доступна подписчикам электронного журнала. Подписаться >>>

03.02.2018

448
Поделиться:

Полная версия статьи доступна подписчикам электронного журнала "Методы менеджмента качества" >>>

Подписаться


Открытые статьи:

Бережливость по-русски
Враг рабочего человека, или отец научного менеджмента
Эйнштейн в решении проблем
Культурная трансформация: оценка и совершенствование культуры
Стандарт AS 9100
Джозеф Джуран — архитектор качества. Трудный путь становления высококвалифицированного инженера в области управления качеством
Арманд Фейгенбаум — создатель TQM
Что мы оставим для других?
Двенадцать титанических подвигов «бережливого» лидера
Принципы построения и развития систем менеджмента качества строительных организаций в России