Архив номеров

Управлять рисками, а не документами!

Все больше российских предприятий переходят от риск-ориентированного мышления к внедрению процессов управления рисками. При этом многие сотрудники понимают, что чем больше они стараются управлять всеми возможными рисками, тем больше они погружаются в процесс управления ворохом бумаг, которые к рискам не имеют ни малейшего отношения. В предлагаемой статье изложен взгляд ее авторов на три ключевые проблемы, превращающие идею управления рисками в реальность управления документами.

Проблема первая — отсутствие понимания сути системы управления рисками. Зачем она нужна?

Представьте себе лето и огромное ровное поле пшеницы, которая слегка перекатывается волнами на ветру. Однако при рассмотрении его на более близком расстоянии видно, что все колоски абсолютно разной длины, высоты, геометрии, и становится понятно, что каждый отдельно взятый колосок сам по себе особенный и неповторимый. А теперь сформулируем задачу — поле необходимо сделать идеально ровным. Для ее выполнения у вас есть ножницы, с помощью которых вы можете один раз в день срезать только три колоска. Какие колоски вы будете срезать в первую очередь? Наверное, самые длинные и самые «выбивающиеся из толпы». А как определить, какие из этих колосков самые длинные? Скорее всего, с помощью глазомера. А если они на вид одинаковые? Или невозможно их измерить на глаз? Нужен измерительный инструмент. При этом чем точнее мы найдем измерительный инструмент, тем эффективнее мы будем использовать наши ножницы, срезая действительно самые длинные колоски.
Переведем все это на язык управления рисками.
Поле пшеницы — это риски, которые подстерегают нас на работе на каждом шагу. При этом стоит отметить, что, в отличие от пшеницы, ростки которой очень похожи между собой и измерить их можно одним инструментом, риски на предприятии совершенно разные и под одно «мерило» их не подвести. А суть такая же — поле рисков надо как минимум выровнять, т. е. самые «длинные риски» срезать до уровня хотя бы среднего.
Ножницы — это деньги предприятия, которые периодически кончаются, а срезать риск (минимизировать) без денег (как и колосок без ножниц) проблематично. Часто мы видим, что, распределяя деньги, каждому достается по чуть-чуть. Чтобы никого не обидеть. Итог — ни один из колосков не срезан, поле как было, так и осталось. А ножницы кончились.
Самым главным в этой системе является инструмент (мерило) — методика оценки рисков. Чем она точнее, правильнее разработана и применена, тем точнее мы определяем «длину» наших рисков. Естественно, что «абы какое» мерило нам не подойдет. К сожалению, в настоящее время на многих предприятиях используют «мерило», которое методикой оценки рисков по сути и не является, — например, измеряют длину колосков с помощью весов. Об этом чуть позже.
Исходя из вышеуказанного, суть управления рисками сводится к банальной расстановке приоритетов и правильному распределению ресурсов. А дальше проще — изо дня в день мы срезаем все больше и больше колосков, выравнивая поле. При этом все они остаются под нашим наблюдением, ибо длину каждого из них мы знаем и контролируем. Наступит момент, когда длинных колосков станет максимально мало и запас ножниц начнет увеличиваться. А чем меньше длинных колосков, тем эффективнее и больше наше поле. И ножниц в запасе.

Проблема вторая, главная, — управляем документами, а не рисками

Что нужно, чтобы выровнять поле? Ножницы, глазомер и само поле. Представим следующее.
Перед тем как начать измерять глазомером поле, необходимо описать каждый колосок в отдельном документе. Потом, применив глазомер, опишем в другом документе то, каким образом мы измеряли конкретный колосок. Далее запишем все данные в единый реестр колосков (реестр рисков), где напротив каждого колоска укажем его длину, измеренную согласно предыдущему документу. Затем, начиная от определенной, указанной в каком-то еще документе граничной длины, сформируем еще один реестр, но теперь уже самых длинных колосков. После этого на каждую позицию из реестра самых длинных колосков составим план отрезания этого колоска. Вроде бы все. Можно срезать, но тут мы понимаем, что ножниц-то нет… Нам их никто не дал, но велел держаться. Что мы делаем? Мы меняем план отрезания колосков на план мероприятий по минимизации рисков, который, по сути, ничего не отрезает и не минимизирует. Другими словами, осуществляем безденежные организационные мероприятия. Создаем еще пачку документов, которые подтверждают исполнение плана по минимизации рисков. А затем снова мы повторяем все по кругу, но так, чтобы в документах было записано, что колоски укоротили. И чем больше, тем лучше. Правда, по факту поле как было, так и осталось абсолютно неровным.
Самое главное, что все это мы делали, находясь в офисе и ни разу не сходив на поле. А смысл? Ножниц-то нет! При этом имеем три шкафа документов и на бумаге все выглядит идеально, а главное — попробуй разберись! Гордо подняв голову, можно доложить всем, что в нашей компании внедрен процесс управления рисками.
Исходя из вышеуказанного, в компаниях внедряется не система управления и минимизации рисков, а система документооборота, которая симулирует эту систему. А по факту никакой системы управления рисками и не существует.
Зачем? Часто звучит вопрос от сотрудников, который всегда остается без ответа.
Для чего? Для галочки, для отчета высшему руководству.
А зачем это акционерам? По идее понимать, сколько «ножниц» выдать и сколько они в будущем сэкономят. По факту — «быть в бренде».

Проблема третья — используем кривой глазомер

Третья составляющая проблематики внедрения процессов управления рисками — это выбор или разработка инструментов для их оценки. Поле есть, ножницы дали, только вот глазомер кривой. Компании делают очень много ошибок, и все они разные. Рассмотрим два основных примера типовых ошибок.
Первый. Компания с помощью одного и того же глазомера пытается сравнить длину колоска, вес репы и площадь ананаса, растущих на одном поле. И все это представить в результатах пшеничного поля. Другими словами, они используют одну и ту же методологию оценки рисков для совершенно разных типов рисков. А результаты оформляют в единый реестр. Понятно, что таким образом пшеничное поле у нас не получится. Надо применять более сложные инструменты и разнообразные методики для разных типов рисков, а затем разрабатывать какие-то метрики, коэффициенты, позволяющие разные риски с разной системой оценок привести к общему знаменателю, чтобы реально получить «однородное пшеничное поле». Однако ведь это трудоемко! Да и зачем, если мы преследуем цель не внедрить систему управления рисками, а идем по пути создания системы документационного ролевого симулятора?
Второй. Сама методика оценки как таковой методикой и не является, т. е. наш глазомер на самом деле не глазомер, а что-то другое, например грабли. В доступной литературе в интернете описано огромное количество различных методик оценок рисков для совершенно разных случаев жизни: балльные, процентные, технические, экспертные и т. п. Но это опять же трудоемко. А зачем, если мы преследуем цель не внедрить систему управления рисками, а идем по другому пути?.. Многие компании выстраивают свой подход к оценке рисков исключительно на основе статистических данных. Да, статистика — страшная сила. Однако, согласитесь, когда мы выходим в поле и срезаем колоски, основываясь на данных прошлого года, это тоже не совсем правильно. Но самая популярная методика в России — «пальцем в небо». Это когда мы вышли в поле, взяли ножницы в руки, посмотрели в небо и по­думали: наверное, третий колосок справа самый длинный, и, если я его не срежу, возможно, последствия станут непредсказуемыми. И вложили в этот риск пару миллионов. Вероятность возникновения риска, основанная на мнении человека, матрично соединенная с вероятными последствиями, опять же основанными на мнении этого же человека. Старайтесь избегать методик, в которых не заложены конкретные метрики и хоть какой-то намек на теорию вероятности. Создавать большой объем документов по таким методикам очень просто. Какова вероятность, что в нашу компанию упадет метеорит? Пятьдесят на пятьдесят. А каковы последствия, если он в нас попадет? Варианты ответов — критические, значительные финансовые потери, небольшие финансовые потери, минимальные. Чтобы не разрабатывать планов по минимизации рисков, мы выбираем ответ «Небольшие финансовые потери». И риск уже незначительный, а значит, «срезать» его не надо. Как обосновать? С помощью статистики. Сколько компаний в мире за последние 20 лет разорил упавший на землю метеорит? Ни одной, а вот минимальные финансовые потери зафиксированы были (например, в Челябинске). Обратите внимание — методика-то работает. Наше мнение в данном примере простое — иногда и «пальцем в небо» можно попасть куда надо.
Исходя из вышеуказанного, при полноценном внедрении системы управления рисками выбранная методика по оценке рисков — это краеугольный камень этой системы. Чем точнее наш глазомер, тем правильнее будем использовать ножницы.

Резюме

Допустив в работе по внедрению системы управления рисками хотя бы одну из перечисленных ошибок, мы автоматически перестаем внедрять эту систему и начинаем разрабатывать, адаптировать, актуализировать до бесконечности сложную, многоиерархичную систему документооборота, которая является отличным симулятором системы управления рисками. Только рисками мы не управляем, так как все силы уходят на управление документацией.
Не старайтесь с помощью документов, реестров симулировать работающую систему управления рисками. Не тратьте время на ненужное заполнение документов, лучше разработайте хорошие инструменты, помогающие правильно расходовать свой ограниченный бюджет на решение нужных и приоритетных проблем.
Хочется пожелать всем удачи в нелегком деле внедрения процесса управления рисками в ваших организациях, а вместо ножниц хорошую острую косу…

«Методы менеджмента качества» Март 2019

Авторы: А. Юхов, Е. Блинкова

Полная версия статьи доступна подписчикам электронного журнала.

10.03.2019

448
Поделиться:

Подписка

Полная версия статьи доступна подписчикам электронного журнала "Методы менеджмента качества" >>>

Подписаться


Открытые статьи:

Бережливость по-русски
Враг рабочего человека, или отец научного менеджмента
Эйнштейн в решении проблем
Культурная трансформация: оценка и совершенствование культуры
Стандарт AS 9100
Джозеф Джуран — архитектор качества. Трудный путь становления высококвалифицированного инженера в области управления качеством
Арманд Фейгенбаум — создатель TQM
Что мы оставим для других?
Двенадцать титанических подвигов «бережливого» лидера
Принципы построения и развития систем менеджмента качества строительных организаций в России