Архив номеров

Проблемы развития поставщиков: опыт российских автопроизводителей

Развитие поставщиков — одно из направлений менеджмента взаимоотношений, предусмотренное как стандартом ISO 9001, так и отраслевыми стандартами на системы менеджмета, например в сфере железнодорожного транспорта (ISO/TS 22163) или автомобильной промышленности (IATF 16949). Цель развития поставщиков — оптимизировать процессы производства сложного высокотехнологичного продукта по всей цепочке создания ценности.
С одной стороны, оно включает аудит и ранжирование всех потенциальных поставщиков компанией-заказчиком, по результатам которых формируется «панель» одобренных поставщиков (действующих партнеров). С другой стороны, оно предусматривает комплекс процедур, позволяющих не только подтверждать статус одобренным поставщикам, но и выявлять возможности улучшений в том числе и теми изготовителями, которые первоначально не были включены в «панель».
В рамках таких процедур используется широкий спектр специальных количественных методов менеджмента качества, что определяется требованиями отраслевых стандартов.
Обсуждению этих вопросов посвящен предлагаемый круглый стол, спикерами которого выступили представители предприятий автопрома, являющегося носителем лучших мировых практик развития поставщиков.

А.В. Кудряшов: Может ли предприятие, которое стремится стать поставщиком в сфере автомобильной промышленности, рассчитывать на русский авось, т. е. не учитывать требования потребителей?

М.В. Рудченко: Не исключено, что это позволит пройти аудит в органе по сертификации, не аккредитованном в AIAG1. Имитация деятельности и обещания улучшить ситуацию не помогут войти в «панель» поставщиков современного ОЕМ , так как:

    • одним из конкурентных преимуществ автопроизводителя является отсутствие дефектов в готовом автомобиле, что исключено при получении от поставщиков комплектующих с браком;
    • поставки комплектующих на автозаводы с нулевым уровнем дефектов невозможны от предприятий-поставщиков, которые формально внедрили СМК, но не ориентируются на требования стандарта IATF 16949;
    • подлинность сертификата соответствия IATF 16949 проверяется аудиторами в специальной базе IATF Global Database. Все автопроизводители проводят оценку СМК поставщика на месте производства с помощью специальных опросников;
    • в случае проблем с качеством поставляемых комплектующих соответствующее подразделение автопроизводителя блокирует номинирование поставщика на новые проекты.

Д.В. Климовских: Хотите получить пользу от аудита — приглашайте зарубежных ауди­торов и включайте их замечания и рекомендации в глобальный план улучшений СМК.

А.В. Емельянов: У некоторых предприятий есть опыт имитации развития СМК. Однако современные ОЕМ стали ужесточать требования к поставщикам первого уровня, а также требовать их распространения на поставщиков второго уровня. Поэтому каждый поставщик сам выбирает, будет ли он идти вперед или катиться назад.

Ю.В. Каленков: Рассчитывать на русский авось у поставщика вряд ли получится. ОЕМ контролирует выполнение поставщиком всех требований стандарта IATF 16949 и самого автопроизводителя.

А.А. Настин: Наличие сертификата соответствия IATF 16949 не гарантирует, что вы сможете поставлять продукцию ОЕМ. На примере нашей компании могу сказать, что абсолютно во всех договорах с крупными автомобильными компаниями (группа «ГАЗ», группа Sollers, КАМАЗ, АвтоВАЗ и др.) на поставку автокомпонентов есть требование о наличии сертификата соответствия СМК требованиям IATF 16949. Это является для нас только первым шагом к сотрудничеству. В дальнейшем мы проходили аудиты потребителей и доказывали выполнение их требований в полном объеме.

А.В. Кудряшов: Не секрет, что многие предприятия развивают СМК «от аудита к аудиту». Применим ли такой подход в автопроме?

Ю.В. Каленков: Такой подход, как правило, ведет к значительным затратам, проблемным ситуациям, выход из которых для предприятия бывает очень тяжелым и болезненным.

М.В. Рудченко: Данный подход неприемлем, так как стандарт IATF 16949 требует постоянно совершенствовать СМК с учетом лучших мировых практик. Или как минимум постоянно поддерживать СМК в состоянии соответствия минимальным требованиям автопроизводителей.

Д.В. Климовских: Нельзя допускать развития СМК «от аудита к аудиту». Отнеситесь более внимательно к проведению внутренних аудитов и развитию процессного подхода. Кстати, одно из требований при сертификации СМК на соответствие международному железнодорожному стандарту ISO/TS 22163 — набрать больше баллов на аудите, что без улучшений СМК невозможно.

А.В. Емельянов: У поставщиков есть два выхода: либо они начинают развивать СМК всесторонне и полноценно, либо уходят с рынка автопроизводителей.

А.А. Настин: К сожалению, случаев развития СМК «от аудита к аудиту» немало. Но потребитель вправе обратиться в сертификационный орган с просьбой провести дополнительную проверку или отозвать сертификат соответствия СМК стандарту IATF 16949, если имеются подозрения, что требования стандарта не выполняются.

А.В. Кудряшов: Иногда при развитии СМК руководители и специалисты предприятий больше нацелены на конкретную деятельность, а не на достижение результата. Насколько это критично?

М.В. Рудченко: Цель автопроизводителя — создавать автомобили, которые конечный потребитель может купить за заявленную цену, причем без дефектов. И очень важно, чтобы поставщики поставляли комплектующие автопроизводителю вовремя, по согласованной цене и без брака.

А.В. Емельянов: Иногда у предприятий, нацеленных только на деятельность как таковую, случаются одиночные прорывы в части улучшения СМК. Но они носят кратковременный эффект, при этом почти всегда происходит откат по принципу «шаг вперед — два шага назад».

Ю.В. Каленков: Добавлю, что из-за отсутствия достаточной компетенции некоторые руководители считают, что сама деятельность и является результатом.

А.В. Кудряшов: Насколько важно для поставщика внедрение специальных методов СМК (SPC, MSA, PPAP, APQP, 8D, QFD, FMEA)?

М.В. Рудченко: Только реально работающие методы позволяют поставщикам выполнять требования автопроизводителей по принципу QCD (Quality, Costs, Delivery), т. е. по качеству, стоимости и срокам поставки.
А.А. Настин: Применение специальных методов является обязательным требованием стандарта IATF 16949. По своему опыту могу сказать, что для внедрения методов статистического управления процессами необходимо выделение (назначение) отдельного специалиста или группы специалистов, которые будут рассматривать технологические процессы на ежедневной основе, разбираться в причинах их поведения. Должна быть налажена работа по этим методам от оператора до генерального директора.

А.В. Кудряшов: Какую функцию должна выполнять служба качества на предприятии автопрома? Просто транслировать требования потребителя и стандарта в другие подразделения (как иногда и происходит) или быть лидером по их внедрению?

Д.В. Климовских: Основное предназначение службы качества — оказывать методическую помощь в вопросах СМК. Это не означает, что необходимо выполнять разработку нормативной документации за всех владельцев процессов. Наиболее эффективный инструмент — организация грамотных и профессиональных внутренних аудитов, при проведении которых проверяемые подразделения получают соответствующие рекомендации, а действия по устранению выявленных несоответствий позволяют решать проблемы.

М.В. Рудченко: После получения технико-коммерческого предложения служба качества поставщика должна проанализировать требования потребителя к качеству и надежности продукта. Данные требования необходимо сравнить с текущим положением дел. Если есть значительные расхождения, нужно совместно с представителями других подразделений составить план действий.

А.А. Настин: В службе качества нашей компании со­средоточена вся информация о требованиях потребителей. При проведении аудитов ее сотрудники совместно с владельцами процессов разбирают, какие требования предъявляет потребитель и насколько они выполнены, при необходимости разрабатывают корректирующие действия.

А.В. Кудряшов: Часто ли предприятия сталкиваются с проблемой по информированию персонала о требованиях потребителя? А также по их выполнению операторами, наладчиками, контролерами ОТК?

М.В. Рудченко: Выполнение требований потребителя должно быть частью программы обучения операторов, наладчиков, контролеров ОТК. Требования потребителя должны быть включены в рабо-чие/контрольные инструкции, используемые на производстве. Необходимо с помощью специальных чек-листов проводить регулярные наблюдения за операторами, наладчиками и контролерами ОТК.

Д.В. Климовских: Опыт показывает, что главное — полностью обеспечить непосредственных исполнителей соответствующей документацией: операционными картами с требованиями к продукции и оборудованию, рабочими инструкциями с подробным описанием процесса и желательно с фотографиями, перечнями недопустимых дефектов и т. д. А также правильно выбрать оборудование, инструмент и оснастку для производства и контроля. Исполнители должны периодически повторять требования рабочих инструкций, особенно после их актуализации, а мастера и технологи постоянно следить за выполнением требований, пока это не будет исполняться автоматически.

А.В. Емельянов: Как правило, все упирается в мотивацию... Прежде всего, необходимо в рамках оперативных совещаний провести информационную беседу с коллективом. Для этого лучше привлекать такого сотрудника, который имеет уважение и авторитет в коллективе. Далее при одобрении коллективом нововведения провести устное и визуальное обучение с последующим ежедневным консультационным сопровождением.

А.В. Кудряшов: Насколько важно непосредственное участие высшего руководства и собственников предприятия в процессе развития СМК у поставщика?

М.В. Рудченко: Только активное участие лиц, принимающих решения в процессе улучшения СМК поставщика, приведет к созданию такой СМК, которая будет удовлетворять требованиям автопроизводителей. В ином случае служба качества будет пытаться уговорить руководителей других подразделений принять участие в развитии СМК.

А.В. Емельянов: Это самый важный момент при развитии СМК. Например, при внедре­нии системы 5S директор еженедельно производил обход производственных площадок и складов с последующим совещанием с высшим руководством. Соответственно, выполнение работы по внедрению системы 5S только на бумаге само по себе невозможно.

А.А. Настин: Лидерство руководства — это ключевой фактор успешного внедрения и развития СМК. В нашей компании собственники и высшее руководство вкладывают ресурсы в развитие СМК и производства: закупаются программные модули для управления процессами качества и современные средства измерения, проводится обучение персонала в области качества, совершенствуются технологические процессы и т. д.

А.В. Кудряшов: Если предприятие (в первую очередь его высшее руководство) нацелено на достижение результата, то каковы его главные факторы?

М.В. Рудченко: Для успешного ведения бизнеса необходимо узнать требования автопроизводителей, проанализировать текущее состояние СМК, чтобы понять, сможем ли мы их выполнять, разработать план действий по устранению всех несоответствий. Главной причиной неуспеха является нежелание выделять средства для выполнения требований автопроизводителей и требований стандарта IATF 16949.

Д.В. Климовских: Это зависит от многих факторов: уровня технологии, надежности и стабильности работы оборудования, обеспеченности оснасткой и инструментом с учетом принудительной замены, квалификации и компетентности персонала и высшего руководства и т. д.

А.А. Настин: Главными факторами успеха являются понимание и формирование высшим руководством стратегии развития предприятия на долгосрочную и среднесрочную перспективу. При этом необходимо понимать стратегию как каждого конкретного потребителя, так и отрасли в целом. Кроме того, должна быть сформирована команда единомышленников, состоящая из заинтересованных и квалифицированных специалистов.

А.В. Кудряшов: Иногда предприятие, успешно прошедшее аудит потребителя, через какое-то время откатывается назад, и потребитель вынужден снижать оценку поставщику. Из-за чего это происходит?

Д.В. Климовских: Причин может быть много. Ситуация на предприятиях постоянно меняется: текучесть ключевых специалистов, нештатные и чрезвычайные ситуации, изменения законодательства, смена собственника, нежелание обучать персонал, например, из-за недостатка средств. Необходимы постоянный мониторинг и грамотное управление рисками.

Ю.В. Каленков: Действительно, чаще всего это происходит из-за увольнения специалистов, прихода новых людей, не имеющих достаточной квалификации. Одним из факторов также может служить падение объемов производства и продаж. В частности, многие предприятия не имеют компетентных специалистов по управлению рисками.

А.В. Емельянов: Да, конечно, только если причина увольнений — низкая зарплата и отсутствие возможности роста, то это уже системная проблема…

А.А. Настин: Снижение оценки потребителем в последующих аудитах свидетельствует о том, что некоторые процессы были выстроены «под аудит» и в долгосрочном периоде компания не смогла обеспечить (продемонстрировать) их полноценное функционирование (улучшение). Возможно, это связано с недостатком ресурсов, прежде всего персонала, или сотрудники не до конца понимали цели внедрения процессов, которые требовал потребитель. Может быть, сам потребитель не до конца смог объяснить назначение тех или иных процессов, которые он хотел бы у себя видеть.

А.В. Кудряшов: При внедрении стандарта IATF 16949, ориентации на требования потребителей усиливается нагрузка в первую очередь на технологов, специалистов по качеству, линейный персонал. Насколько руководство предприятий понимает, сколько и каких ресурсов для этого нужно? И только ли в ресурсах проблема?

А.В. Емельянов: Ресурсов не хватает всегда, тем не менее технолог, специалист по качеству, линейный персонал не стоят за станками, от которых ни на минуту нельзя отойти. И на эффективность их работы влияют правильная расстановка приоритетов и организация времени.

Ю.В. Каленков: На сегодняшний день обучение и развитие персонала являются ключевым моментом. Причем найти специалиста с высокой квалификацией и опытом работы становится очень сложно.

А.А. Настин: Думаю, руководство предприятий прекрасно понимает, что для внедрения требований стандарта IATF 16949 необходимы дополнительные ресурсы, связанные с затратами на обучение, развитие персонала, созданием новых функциональных подразделений, привлечением консалтинговых организаций и т. д. Вопрос в том, все ли предприятия в состоянии их выделить…

М.В. Рудченко: Очень часто руководители предприятий-поставщиков не понимают, что необходимо расширять штат, чтобы избежать перегрузки персонала, а также инвестировать средства в обучение сотрудников, вовлеченных в работу по внедрению IATF 16949.

А.В. Кудряшов: Является ли успешная сертификация СМК в соответствии с требованиями стандарта IATF 16949 гарантом того, что предприятие будет поставлять автомобильные компоненты конкретному ОЕМ?

Ю.В. Каленков: Нет. Если ваше предприятие не выполняет требование ОЕМ, то оно не будет номинировано как поставщик.

М.В. Рудченко: Нет, и как минимум по трем причинам:

    • ОЕМ, в отличие от органа по сертификации, нацелен за свои деньги покупать автокомпоненты с практически нулевым уровнем дефектности по конкурентной цене;
    • незнание поставщиком специальных требований конкретных потребителей;
    • иногда нежелание руководства поставщика поддерживать и развивать СМК после получения сертификата соответствия стандарту IATF 16949.

А.В. Кудряшов: Вопросы качества для поставщиков авто­прома первостепенны, но насколько важно внедрение инструментов бережливого производства?

Д.В. Климовских: Для этого необходимо достичь определенного уровня развития, или все окажется блефом. Но, не применяя его инструментов, не получишь снижения стоимости продукции, а будешь только сокращать персонал.

А.А. Настин: Если вы работаете в автомобильном бизнесе, то вместе с передачей запроса от потребителя на проработку комплектующих вам направляются требования по ежегодному снижению уровня цен. В течение первых трех лет с начала серийных поставок вы должны их соблюдать, иначе у потребителя есть формальное право искать вам альтернативу. В этом случае внедрение инструментов бережливого производства принимает ключевое значение. Например, реализация японской программы «Monozukuri» в альянсе «Рено — Ниссан — АвтоВАЗ» является совместной работой по сокращению затрат как на предприятиях альянса, так и у поставщиков разных уровней.

А.В. Кудряшов: Как правило, на развитие поставщика уходит достаточное количество времени и ресурсов, но через некоторое время он сталкивается с такой же проблемой по развитию своих поставщиков. Что можно посоветовать в этом случае?

М.В. Рудченко: Я рекомендую поставщикам первого уровня включать в стандартный договор со своими поставщиками следующие требования:

    • иметь как минимум сертификат соответствия стандарту ISO 9001, а лучше сертификат соответствия стандарту IATF 16949;
    • предоставлять папку PPAP (или PSW) перед началом серийных поставок и в случае изменений продукта/процесса или переезда;
    • отрабатывать рекламации по методике 8D.

Как правило, большинство поставщиков соглашаются с данными требованиями. Тем же, кто отказывается их соблюдать, нужно объяснить, что требования автопроизводителей распространяются на поставщиков всех уровней.

Д.В. Климовских: Необходимо более грамотно оценивать и выбирать своих поставщиков. Всегда иметь в качестве альтернативы поставщика, изготавливающего дорогую, но высококачественную продукцию. Самим искать пути развития поставщиков через тесные коммуникации, оказание помощи (например, в проведении грамотного аудита и выявлении узких мест), а также совместное решение проблем.

А.В. Кудряшов: Насколько опыт автопрома может быть актуальным для всех предприятий РФ?

М.В. Рудченко: Если рассматривать российские предприятия как потенциально конкурентоспособных игроков на мировой арене, то автопром является для них флагманом в работе по развитию поставщиков. Наиболее ярко это отражается в описании вакансий, размещаемых на сайтах по поиску работы. «Хочу СМК как в автопроме!» — очень часто к этому сводятся требования потенциальных работодателей к специалистам по качеству.

Д.В. Климовских: Здесь необходимо отметить, что не только опыт автопрома, но и опыт поставщиков железнодорожной и аэрокосмической промышленности актуален для всех предприятий РФ.

А.А. Настин: Вполне применим, например, при производстве сельскохозяйственной техники, в машиностроении.

А.В. Кудряшов: Ваши пожелания поставщикам автомобильных компонентов и всем читателям журнала ММК.

М.В. Рудченко: Поставщикам альянса «Рено — Ниссан — АвтоВАЗ» я желаю обучить своих сотрудников требованиям стандарта ASES и процедуры ANPQP. Именно в этих документах отражены основные требования альянса к СМК и работе с ним во время запуска новых проектов. Всем читателям журнала ММК я желаю делать акцент на качество в своей работе!

Д.В. Климовских: Учиться, учиться и еще раз учиться. Больше коммуникаций и общения хотя бы на своем уровне. Тот, кто читает ММК, уже поднялся на соответствующий уровень, так что делитесь своими знаниями и создавайте на предприятиях базы знаний.

А.А. Настин: Поставщикам автокомпонентов я хочу пожелать с пониманием относиться к требованиям своих клиентов. Читателям же я хочу пожелать принимать активное участие в обсуждении текущих проблем в области СМК. Закончить хочется афоризмом: «Дорогу осилит идущий».

А.В. Емельянов: Хотел бы еще раз напомнить формулу: «мотивация — обучение — сопровождение» и пожелать всем успехов!

А.В. Кудряшов: Спасибо, уважаемые коллеги, что смогли выбрать время и поделиться своим опытом с читателями журнала ММК. Он будет интересен и полезен не только поставщикам автомобильной промышленности, но и руководителям и специалистам других отраслей.

«Методы менеджмента качества» Июль 2019

Рубрика: Круглый стол
01.07.2019

448
Поделиться:

Подписка