Архив номеров

Передовые зарубежные методы обеспечения качества продукции

Предлагаемая статья была опубликована в октябре 1991 г., за 2 месяца до распада СССР. Именно в тот момент, когда Б.Н. Ельцин объ­явил о начале рыночных реформ, призвав «снять все преграды на пути свободы предприятий». Это было время поиска новых моделей хозяйствования и методов управления. Однако, как показала практика, по-настоящему ценные находки в этой области так и остались достоянием немногих представителей науки и бизнеса. А большинство предприятий сделали выбор в пользу «коротких денег» и «быстрой прибыли» в ущерб качеству. Именно это делает статью, дополненную комментарием автора, еще более актуальной, чем 28 лет назад.

Анализ текущих публикаций ведущих зарубежных специалистов со всей очевидностью свидетельствует о том, что одной из черт научно-технической революции, происходящей в наиболее развитых странах, яв­ляется «...революция в области качества, которая характеризуется изменениями, влияющими на бизнес, производство, организацию и личность» [1]. Основным содержанием этой революции оказывается новый подход к пониманию проблемы повышения качества продукции.

Наиболее наглядно это можно проиллюстрировать на американском и японском подходах к данной проблеме.

На рис. 1 продемонстрированы различия с точки зрения одного из ведущих американских специалистов д-ра Салливана [2]. Первые три ступени на рис. 1 отвечают подходу, называемому «комплексное управление качеством» (TQC), который широко распространен в США (согласно [2], этот подход составляет около 40% от современной японской системы управления качеством в рамках фирмы).


При этом в [2] подчеркнуто, что японцы специально изобрели новый термин, чтобы зафиксировать разницу в своем и американском толковании понятия TQC. Сами японцы используют термин TQC в более узком смысле, чем термин «система управления качеством в рамках фирмы». Один из ведущих мировых специалистов в области управления качеством — д-р К. Исикава определяет TQC как «систему, объединяющую методы создания качества на различных функциональных этапах (разработка, изготовление, продажа, обслуживание) с целью удовлетворения потребителя», а систему управления качеством в рамках фирмы — как средство «обеспечения хорошими и дешевыми продуктами с разделением прибыли между потребителями, работниками и акционерами при одновременном улучшении качества жизни народа». Сравнение американского и японского подходов показывает, что японский — более передовой и перспективный — характеризуется прежде всего изменением мышления всех работающих. При этом главным оказывается воспитание абсолютно у всех работников фирмы (компании, фабрики и т. д.) ясного осознания того факта, что повышение качества — это задача, которой каждый должен заниматься каждодневно на своем рабочем месте. Именно это обстоятельство является решающим для понимания того, как Япония стала мировым лидером в области качества (рис. 2). Более того, все ведущие специалисты передовых компаний (японских, американских и т. д.) сходятся в том, что задача повышения качества продукции является более приоритетной, чем снижение издержек производства. Дело в том, что в результате работ по повышению качества издержки снижаются более эффективно, чем тогда, когда основной целью компании является их уменьшение [3, 4]. В частности, Дж. Харрингтон подчеркивает в своей книге, что существует прямая зависимость «между прибылью на инвестированный капитал и качеством продукции. Высококачественная продукция приносит примерно на 40% больше прибыли, чем продукция низкого качества».

Вернемся к рис. 1: четвертая ступень — изменение мышления всех работающих — теснейшим образом связана с вопросами обучения. Крупнейший американский эксперт в области управления качеством д-р Дж. М. Джуран писал: «Главный компонент японской революции — массовое обучение методам управления качеством» [5]. В той же статье он отмечает, что примерно за 10 лет работы всеобуча по вопросам качества 100% японских управляющих овладели методами управления качеством; в США — лишь около 5% за аналогичный период (статья 1981 г.). Группа известных американских специалистов, посетившая летом 1986 г. такие компании, как Nippon, Toyota, Sharp, Fuji-Xerox, NEC, Texas Instrum и Ricoh, обратила внимание на следующее [6]: более 100 тыс. инженеров обучаются методам повышения качества ежегодно. Типичная программа обучения показана в таблице.


Базовый курс для инженеров рассчитан на 188 ч (обучение ведется пять месяцев по шесть часов в день) и включает в себя следующие курсы:

    • философия качества;
    • структурирование функции качества;
    • семь простых методов;
    • семь новых методов;
    • введение в планирование эксперимента, разработка робастной про­дукции и процессов;
    • надежность;
    • дисперсионный и регрессионный анализы.

При этом, по данным [6, 7], от 50 до 95% достигаемого улучшения качества обеспечивается применением так называемых семи простых методов (заметим, что в Японии этими методами владеют все, начиная со старшеклассников). В семь простых методов входят [3, 7]:

    • контрольные листки;
    • диаграммы Парето;
    • схемы Исикавы (причинно-следственный анализ);
    • графики рассеяния (диаграммы разброса);
    • гистограммы;
    • контрольные карты;
    • метод расслоения (стратификация).

Эти методы характеризуются простотой, наглядностью и не требуют никакого специального образования [8]. Приведем один пример эффективности семи простых методов [9]. Фирма Мацусита купила под Чикаго телевизионный завод. Когда туда прибыли японские управляющие, частота браковки телевизоров на конвейере составляла 146%. Это означает, что практически каждый приемник снимался с линии для ремонта хотя бы однажды, а некоторые — дважды. Использование семи простых методов при полном сохранении американской рабочей силы (японскими там стали только управляющие) позволило через четыре-пять лет снизить частоту браковки до 2%.

Пятая и шестая ступени (см. рис. 1) представляют собой методы оптимизации, широко известные в англо-американской литературе под названием методов Тагути. Эти методы разработаны японским инженером Тагути, который получил в 1960 г. премию Деминга (Deming Prize) за практическое развитие статистической теории. Вокруг этих методов в наши дни идет бурная дискуссия (см., например, Qual. Assur., 1987, v. 13, № 3, 88—90; 1988, v. 14, № 1, 36—38; 1989, v. l5, № 3, 121—122; Qual. and Reliab. Eng., 1988, v. 4, 123—131; Technometrics, 1988, v. 30, № 1, 1—40 и др.), по ним публикуются специальные выпуски журналов, издаются книги и т. д. Основные идеи этих методов могут быть сформулированы следующим образом [1, 2, 10]:

    • разработка продукции, услуг и процессов, робастных (устойчивых) по отношению к изменениям всех возможных воздействий и имеющих минимальный разброс характеристик вокруг заданных значений;
    • качество продукта определяется полными потерями, наносимыми им обществу, и величина этих потерь (функция потери качества) пропор­циональна квадрату отклонения характеристик продукта от заданных значений;
    • создание робастного продукта и достижение минимума функции потери качества осуществляется с помощью методов планирования эксперимента.

Не имея здесь возможности излагать методы Тагути более подробно и надеясь посвятить их изложению специальную публикацию, отметим лишь, что их применение дает колоссальный экономический эффект. Так, согласно [11], фирма Flex Products, обучив методам Тагути 12 человек, применила этот подход для анализа 75 проблем и получила экономический эффект 1,4 млн $; фирма Sheller Globe: обучено 120 человек — рассмотрено 225 проблем — эффект 10 млн $; фирма ITT: 1200 человек — 2000 проблем — 35 млн $. Наконец, в [12] со ссылкой на газету New York Times от 20 июля 1988 г. приведены такие цифры: за 1987 г. в Японии реализован 1 млн применений системы Тагути, что дало экономический эффект не менее 7 млрд $.

Седьмая ступень на рис. 1 — структурирование функции качества — представляет собой воплощение лозунга К. Исикавы [7]: «Следующий этап производственного процесса — потребитель твоей продукции». В соответствии с этим подходом, согласно которому поставщик и потребитель — партнеры в борьбе за улучшение качества и надежности, создание новой продукции начинается с установления соответствия между требованиями потребителя и техническими требованиями на разработку и производство изделия. Далее это соответствие «разворачивается» [13] до такого уровня, что, начав с выяснения желаний потребителя, доходит до пооперационных инструкций на каждом участке технологического процесса с указанием методов и периодичности контроля, допусков и т. п. (рис. 3).

Иначе говоря, структурирование функции качества — это процедура одновременной разработки как изделия в целом, удовлетворяющего желаниям потребителя, так и отдельных его частей, элементов и т. д. вплоть до технологических карт и инструкций, причем в процессе этой работы должны быть даны ответы на следующие вопросы [14]:

    • Что важно для потребителя?
    • Как это обеспечивается?
    • Соотношение (связь) между «что?» и «как?».
    • Что, собственно, надо сделать, чтобы удовлетворить потребителя?

И вот все это, от первой до седьмой ступени, плюс многое другое (о чем не было сказано в статье) и составляет содержание системы управления качеством в рамках фирмы, которая обеспечила столь устойчивый отрыв качества японской продукции от западноевропейской. Нельзя не отметить, что в рамках описанного выше подхода отечественное машиностроение находится, вне всякого сомнения, всего лишь на первой ступени создания качества.

В заключение необходимо обратить внимание на следующие два обстоятельства:

    • первое: в книге [3] изложены 10 основных направлений улучшения работы, которые должны стать составной частью деятельности всех фирм, желающих повысить качество своей продукции. Эти направления начинаются с пункта «Достижение заинтересованности руководства высшего звена». По этому поводу Дж. Харрингтон пишет следующее [3]: «Каково высшее руководство, такова и фирма. Без искренней уверенности руководства высшего звена в том, что фирма способна на большее по сравнению с прошлым, нет смысла вообще включаться в процесс улучшения работы. Он начинается с руководства высшего звена, прогрессирует в зависимости от проявляемой им заинтересованности и быстро прекращается после потери к нему интереса со стороны руководителей»;
    • второе: по мнению всех ведущих мировых «гуру» в области управления качеством, по вине рабочих происходит не более 15—20% дефектов. За остальные 80—85% некачественных изделий должны нести ответственность руководители различных рангов [1, 3]. В сочетании с принципом «Качество важнее выполнения плана» [3] такая идеология раскрепощает рабочего, побуждает его находить и устранять возможные причины появления тех или иных дефектов.

Таковы вкратце основные направления современного подхода к обеспечению качества продукции за рубежом.

Список литературы

  1. Oakland S. Total Quality Management. — Heinemann Publ., 1989.
  2. Sullivan L.P. The Seven Stage in Company-Wide Quality Control // Quality Progress. — 1986. — № 5. — P. 77—83.
  3. Харрингтон Дж.Х. Управление качеством в американских корпорациях. — М.: Экономика, 1990. — 272 с.
  4. Никсон Ф. Роль руководства предприятия в обеспечении качества и надежности. — М.: Изд-во стандартов, 1990. — 231 с.
  5. Remain competitive in quality by training the entire management team // Quality Progress. — 1981. — № 11. — P. 28—29.
  6. Box G.E., Kackar R.N., Nair V.N. et al. Quality Practice in Japan // Quality Progress. — 1988. — № 3. — P. 37—41.
  7. Исикава К. Японские методы управления качеством. — М.: Экономика, 1988. — 215 с.
  8. Статистические методы повышения качества / Под ред. Х. Куме. — М.: Финансы и статистика, 1990. — 304 с.
  9. Box G.E., Bisgaard S. The Scientific Context of Quality Improvement // Quality Progress. — 1987. — № 6. — P. 54—61.
  10. Kackar R.N. Taguchi’s Quality Philosophy: Analysis and Commentary // Quality Progress. — 1986. — № 12. — P. 21—29.
  11. Sullivan L.P. The Power of Taguchi Methods // Quality Assurance. — 1987. — Vol. 13. — № 3. — P. 88—90.
  12. Заводян А.В., Королькевич В.А. Новая концепция качества и проектирование робастных систем // Стандарты и качество. — 1989. — № 11. — С. 43—45.
  13. Sullivan L.P. Quality Function Deployment // Quality Progress. — 1986. — № 6. — P. 39—50.
  14. Ross Ph.J. The Role of Taguchi Methode and Design of Experiments in QFD // Quality Progress. — 1988. — № 6. — P. 41—47.


«Методы менеджмента качества» Сентябрь 2019

Рубрика: К юбилею журнала
Автор(ы): В. Шпер
01.09.2019

448
Поделиться:

Подписка