Архив номеров

Внедрение концепции всеобщего управления качеством в космической промышленности

Предлагаемая статья — одна из первых переводных публикаций, посвященных лучшим мировым практикам менеджмента качества. Ее автор — Клаес Берлин многие годы возглавлял службу качества продукции шведской аэрокосмической компании Saab Ericsson Space (филиал Saab-Scania Combitech, ныне входящей в состав швейцарской группы RUAG). Для современного читателя несомненный интерес имеют представленные в статье описание модели TQM и анализ экономического эффекта ее внедрения. Особую актуальность это приобретает в контексте оправдавшегося прогноза автора относительно превращения качества в главный приоритет бизнеса, обеспечивающий его долго­срочные стратегические цели и интересы.

Концепция TQM

Всеобщее управление качеством (TQM) представляет собой интегрированные усилия на всех уровнях компании по непрерывному совершенствованию действий всего коллектива, направленных на улучшение ее деятельности. Эти улучшения должны отвечать ожидаемым комплексным целям, таким как качество, стоимость, технические характеристики, сроки работ и кадровая политика. TQM интегрированно использует базовые принципы управления и существующие методы и инструменты совершенствования работы в рамках общей производственной дисциплины, концентрируя усилия на постоянном улучшении всех направлений деятельности компании. TQM направлено на более полное удовлетворение потребителя/пользователя, повышение конкурентоспособности самой компании и успешную работу в бизнесе.

Подход TQM очень актуален, особенно применительно к высокотехнологичным отраслям промышленности, ввиду того, что под «космическим качеством» можно понимать «качество в момент истины» (когда решается вопрос выживания), поскольку на данном этапе возможность использования услуг технической помощи на орбите весьма ограниченна.

История развития работ по решению проблемы обеспечения качества в компании Saab-Scania Combitech схематично может быть разбита на следующие этапы:

    • 1950-е гг. — контроль качества (Quality Control — QC);
    • 1960-е гг. — обеспечение качества (Quality Assuarance — QA);
    • 1970-е гг. — обеспечение качества продукции (Product Assuarance — РА);
    • 1980-е гг. — всеобщее управление качеством (Total Quality Management — TQM);
    • 1990-е гг. — всеобщее управление качеством по времени и процессам (всеобщее управление процессами).

На протяжении всех этих лет каждый этап развития управления качеством совершенствовался и входил составной частью в следующий. Это свидетельствует о том, что QC, QA и РА являются необходимыми элементами действующего TQM.

В середине 80-х гг. на уровне высшего руководства компании было заявлено о решении внедрять TQM усилиями 40 тыс. работающих в группе Saab-Scania. Это намерение было доведено до всех руководителей подразделений и филиалов. В рамках концепции TQM и в зависимости от конкретных видов производимой продукции, рынков сбыта и заказчиков в каждой компании выработался свой собственный подход к решению проблем, связанных с внедрением этой концепции.

Чтобы особо подчеркнуть всеобъемлющий характер подхода, принятого в Saab-Scania Combitech и ее филиале Saab Ericsson Space, он был назван «Качество во всех измерениях» или «Q4». Сущность его — достижение качества во всей деятельности компании, включая обеспечение качества производства продукции, внутреннего управления, взаимоотношений работников компаний с заказчиками.

Приступая к процессу внедрения в компании TQM в 1985 г., особое внимание уделялось следующим ключевым моментам:

    • внедрению концепции TQM путем осуществления различных программ на уровне рядовых сотрудников за три — пять лет;
    • внедрению в сознание высшего руководства концепции TQM;
    • введению концепции TQM в практику планирования деятельности компании, что привело к появлению программ TQM в повестках дня как заседаний руководства, так и рабочих совещаний;
    • введению в штат должности менеджера, ответственного за TQM;
    • вовлечению деятельности всех функциональных подразделений компании в TQM;
    • регулярному информированию всей организации о достижениях в TQM.

TQM является целенаправленной философией управления, обеспечивающей руководство, обучение и мотивацию, направленные на постоянное улучшение деятельности организации. Процесс всеобщего управления качеством концентрируется на таких элементах, как:

    • решительная приверженность руководства этой концепции;
    • осознание значения качества на всех уровнях организации;
    • интеграция и работа в команде;
    • сосредоточенность на продуктах и процессах;
    • предпочтение превентивных мер контролю;
    • постоянное стремление всех сотрудников к непрерывному улучшению.

С учетом этого концепция TQM в компании Saab Space была отражена в следующих принципах программы по TQM:

    • информационное обеспечение и развитие персонала;
    • обучение сотрудников и введение системы подачи предложений по непрерывным улучшениям;
    • более надежное обеспечение качества на этапе проектирования;
    • использование новейших средств и методов на этапах проектирования, испытаний и производства;
    • перестройка системы качества по всем направлениям деятельности, обеспечивающая закрепления новой концепции;
    • создание системы оценки затрат по качеству.

Программы по TQM в действии

Информационное обеспечение и развитие персонала. При введении TQM во всей компании стали применяться формы более широкого информирования всех сотрудников относительно выпускаемой продукции, рынков, развития технологии и т. п. Благодаря этому было достигнуто более четкое понимание специфики работы в конкретной области. А это, в свою очередь, позволило установить конкретные цели улучшений на различных уровнях в рамках концепции TQM. Регулярно распространяется специальная информация относительно концепций, программ, целей и достижений TQM.

В компании с таким высокотехнологичным производством, как Saab Space, основной ценностью являются люди. С одной стороны, они составляют основной капитал компании, а с другой — являются основными элементами ноу-хау, опыта, развития и успеха компании. Руководство должно создать в организации гибкую среду и внутреннюю культуру, которые бы стимулировали восприятие перемен. Новая культура должна быть разработана и воплощена таким образом, чтобы все сотрудники, работая коллективно, имели возможность внести свой максимальный вклад в достижение долговременных и краткосрочных целей организации.

Обучение сотрудников и введение системы подачи предложений по непрерывным улучшениям. Совокупное качество продукции во многом зависит от квалификации работников, занятых при ее производстве и испытаниях. Повышенное внимание было уделено их обучению и информированию. Благодаря этому было достигнуто лучшее понимание всей деятельности компании, более высокая степень ответственности и мотивации персонала.

В компании Saab Ericsson Space была задействована программа, стимулирующая операторов, занятых в производственном процессе, к внесению предложений по улучшению работы. Эти предложения рассматривались и отбирались непосредственным руководителем операторов. В результате ряд предложений был немедленно внедрен в производство, а их авторы вознаграждены. Так, за 30 недель группа операторов из 10 человек подала 58 предложений.

Очень важно, чтобы срок рассмотрения предложения с момента его подачи до внедрения был недолгим. Всего три недели прошло с момента подачи предложения до получения автором вознаграждения, и только пять недель потребовалось, чтобы предложение было осуществлено. В этом случае сотрудники могут непосредственно влиять на процесс улучшения качества производства и повышения эффективности затрат.
Более надежное обеспечение качества на этапе проектирования. Важным фактором предот­вращения ошибок и снижения затрат является обеспечение высокого качества проектно-конструкторских работ на ранних стадиях разработки проектов. Диаграмма, приведенная на рис. 1, подтверждает это.

Для обеспечения качества проектно-конструкторских разработок процесс TQM предусматривает следующие шаги:

    • начальное конкретное согласование технических требований и процесса подтверждения их выполнения с заказчиками;
    • информирование и обучение сотрудников перспективным методам и приемам проектирования;
    • расширенное использование инструментов анализа и моделирования конструкции;
    • внутренние пересмотры проектных разработок, применяемые на этапе эскизного проектирования или разработки принципиальной схемы, при конструировании электронных панелей, до утверждения эскизного проекта;
    • начиная с момента утверждения принципиальной схемы все конструктивные изменения регистрируются, обосновываются и находятся под внутренним контролем;
    • создание системы обратной связи по всем зарегистрированным отклонениям, обнаруженным на стадии производства, при стендовых и приемочных испытаниях.

Использование новейших средств и методов на этапах проектирования, испытаний и производства. При введении новых методов, технологий и оборудования (таких как автоматизированные системы проектирования, производства, сборки и испытаний или технология «волновой» пайки) в процессы проектирования, изготовления и испытаний TQM используется для оптимизации интеграции системы и решения возникающих в ней проблем на всех этапах, от ранней стадии проектирования до выпуска готовой продукции.

Перестройка системы качества компании. В рамках подхода к процессу всеобщего управления качеством (TQM) была проведена перестройка системы качества, затронувшая все направления деятельности, которые были существенны для закрепления в компании. Система качества отвечает действующим требованиям стандартов ESA-PSS, ECSS, CNES-STD, ISO и американской системы MIL. Структуру системы качества иллюстрирует рис. 2.

Работа по перестройке системы качества включала следующие основные моменты:

    • модернизированная и всеобщая система качества компании основывается на реальных требованиях и более чем 30-летнем опыте работы в данной области;
    • ответственность за разработку различных детальных процедур по обеспечению качества децентрализована и возложена на сотрудников, непосредственно занятых этим (при этом все процедуры проверяются и одобряются департаментом обеспечения качества продукции — Product Assurance Department);
    • процедуры ежегодно выверяются с учетом накопленного опыта и изменившихся требований.

Таким образом, понимание значения требований к качеству и их выполнение встроено в качество работы всех сотрудников, задействованных в общем процессе.

Создание системы оценки затрат на качество

Начиная процесс внедрения TQM, жизненно важно принять такую систему расчета затрат на качество, при которой начальный уровень этих затрат известен. С учетом его постоянно выполняются измерения, чтобы отслеживать достижения в рамках программ TQM и затраченные на них средства. В зависимости от временной продолжительности цикла от начала проектирования до выпуска готовой продукции в различных компаниях такие измерения должны проводиться в течение трех — пяти лет, чтобы выявить существующие тенденции и прийти к определенным заключениям.

Традиционно модель затрат на качество включает затраты на профилактику, затраты на устранение дефектов и затраты на оценку качества.

К затратам на профилактику относятся траты на мероприятия, направленные на предот­вращение дефектов в конструировании, приобретении материалов и комплектующих и при использовании производственных мощностей. В частности, к ним относятся затраты на:

    • пересмотр технических документов;
    • пересмотр проектно-конструкторской документации;
    • анализ продукции;
    • оценку поставщиков;
    • изучение воспроизводимости процесса;
    • аудиты качества (независимые проверки).

Затраты на оценку качества состоят из затрат на проведение испытаний, контроля и других плановых мероприятий, применяемых для определения соответствия производимых изделий и документации установленным требованиям. В частности, к ним относятся затраты на:

    • входной контроль и испытания;
    • контроль в процессе производства;
    • контроль поставщиков и смежников;
    • контроль производственного процесса;
    • испытания продукции;
    • контроль упаковки.

В том случае, когда продукция не отвечает установленным требованиям, возникают издержки на устранение дефектов, которые включают как материальные, так и трудовые затраты. К ним, в частности, относятся затраты на:

    • внесение изменений в проектно-конструкторскую документацию;
    • исправление несоответствий, выявленных при контроле и испытаниях;
    • переработку и неисправимые дефекты;
    • корректирующие воздействия, вызванные несоответствиями по вине поставщиков и смежников;
    • гарантии;
    • выполнение обязательств, связанных с ответственностью производителя за качество выпускаемой продукции.

QUEBASE в эксплуатации

Система затрат на качество, действующая в компании, получила название «QUEBASE», означающее «База по оценке данных по качеству». В ней регистрируются все сообщения о несоответствиях (non-conformance report — NCR), выявленных на всех этапах осуществления проектов.

QUEBASE, являясь базой данных для обработки NCR, в то же время является частью системы оценки затрат на качество, имеющей дело со всеми дефектами, выявляемыми в деятельности организации. Поэтому она является не «административным довеском», а операционной системой, повседневно используемой при осуществлении проектов. Схематически затраты на отказы, вызванные дефектами, могут быть распределены по трем уровням (рис. 3).

В то время как затраты, относящиеся к уровню I, поддаются прямому измерению, затраты уровней II и III в большей мере связаны с установками политического характера руководителей как высшего звена, так и на уровне проекта. Однако важным является то, что у руководства существует озабоченность реальными фактами, особенно при оценке затрат уровня III.

В QUEBASE вводятся сообщения обо всех обнаруженных дефектах, на основе которых впоследствии формируется информация в виде отчетов для различных пользователей (рис. 4).

База данных QUEBASE может выдавать в реальном времени данные:

    • по затратам на отказы, отсортированным по проектам, системам, агрегатам/узлам, платам, компонентам;
    • по дефектам, отсортированным по тому, на какой фазе контроля они были выявлены: при входном контроле, при контроле в процессе производства, на испытаниях плат, на испытаниях агрегатов/узлов, при испытаниях системы, заказчиком, при запуске, при работе на орбите;
    • по этапам выполнения проекта, на которых эти дефекты возникали: при проектно-конструкторской разработке, на стадии производства, при испытаниях.

Для детального понимания действующей «сети качества» программное обеспечение предусматривало сортировку данных по определенным подгруппам в пределах приведенных выше групп.

На примере осуществления одного из конкретных проектов, в рамках которого изготовлялось несколько моделей устройства (EQM, PFM, FM2, FM3 и FM4), составлены диаграммы (рис. 5). Левая (QUEBASE 1) показывает количество сообщений о несоответствии (дефекте) электронного оборудования, полученных на различных стадиях производства (проектно-конструкторская разработка — производство — испытания) каждой модели, а правая (QUEBASE 2) — вызванные этими несоответствиями затраты. Диаграммы дают ясное представление о величине разницы в затратах, связанных с несоответствиями (дефектами), выявленными на стадии проектирования и производства.

Что касается печатных плат, используемых в общей системе, состоящей из нескольких узлов, то диаграмма на рис. 6 показывает, что затраты, вызванные дефектами, выявленными на различных стадиях, могут существенно отличаться.

Результирующие диаграммы, построенные на выборке данных сообщений о несоответствии, зарегистрированных на различных стадиях осуществления проектов от конструкторских разработок до работы на орбите, показаны на рис. 7.

В результате анализа этих диаграмм была получена типическая кривая величины затрат, обусловленных дефектами, в зависимости от того, на каком этапе осуществления проекта эти дефекты выявлены (см. рис. 1).


Методики на основе QUEBASE

Система QUEBASE оказывает непосредственное влияние на процесс улучшения качества на всех направлениях деятельности. Наибольший ее вклад — снижение числа отказов и уменьшение их разнообразия (рис. 8).

При вычислении отношения интеграла кривой от 0 до Т1 к интегралу на таком же временном промежутке после Т2 видно, что затраты значительно ниже, даже с неуправляемыми неисправностями, выявленными при выборке в новой управляемой зоне. Типичные отношения в модели затрат на качество при внедрении TQM в высокотехнологичном производстве следующие:
    • X единиц — затраты на предотвращение дефектов;
    • 4Х единиц — затраты на устранение дефектов;
    • 2Х единиц — затраты на экспертизу.

Из этой модели получаем и регулярно регистрируем два основных показателя затрат на качество (Quality Cost Index — QCI) и на устранение неисправностей (Failure Cost Index — FCI):

Реальные тенденции изменения QCI и FCI за восьмилетний период показаны на рис. 9. Оба этих показателя выражены в процентах от оборота и от прямых затрат в MSEK (млн шведских крон, 1M$ = 8MSEK). По FCI оборот компании снизился в течение пяти лет с 10 до 3%. Из литературы известно, что типичные значения этих показателей для высокотехнологичных компаний, работающих в оборонных отраслях, следующие: QCI = 15—25%, FCI = 5—12%.

Кроме того, система QUEBASE позволяет со временем собрать «банк опыта», значение которого постоянно возрастает. При разработке новой конструкции, частично базирующейся на предшествующих проектах, инженеры имеют непосредственный доступ к опыту, полученному в процессе разработки этих проектов, в то время как до применения системы эта информация очень часто не сохранялась после проведения определенных корректирующих действий. Наличие базы данных, содержащей реальные факты, упрощает проведение реалистичного анализа тенденций долгосрочных корректирующих мероприятий по всем направлениям деятельности.

QUEBASE служит также сенсором эффективности работы всей системы качества компании, как было упомянуто ранее, и становится повседневным средством внутреннего аудита.

Достоинства QUEBASE сводятся к следующему:

    • доступное пониманию высшего руководства качество, представляемое величиной затрат на его достижение;
    • децентрализация доступа к статистическим данным о качестве;
    • прямое понимание того, что усилия по качеству позитивно влияют на затраты;
    • технический «банк опыта», используемый при проектно-конструкторских разработках, в производстве и при испытаниях;
    • индикатор нормального функционирования системы качества компании, повседневно используемый инструмент внутреннего аудита;
    • анализатор реальных тенденций работы компании, обеспечивающий выбор правильных корректирующих мер.

Опыт восьмилетней работы по TQM

В течение восьми лет регулярно проводились измерения субъективных ощущений сотрудников по отношению к успехам в области TQM. В конце каждого года всем служащим предлагалось заполнить краткую анкету (высшая оценка — 5 баллов, низшая — 1 балл), в которой следовало отметить нужный квадрат.

  1. Отношение вашего непосредственного руководителя к качеству.
  2. Как решаются проблемы в рамках подхода «Качество во всех измерениях» (Q4) в вашем подразделении?
  3. Как вы оцениваете процедуры оценки затрат, обусловленных низким качеством?
  4. Как вы оцениваете программы долговременного улучшения качества в вашем подразделении?
  5. Ваша оценка отношения компании к качеству в широком смысле.
  6. Степень вашего собственного влияния на качество.

Анкетирование носило анонимный характер, и результаты, полученные с момента его введения в 1986 г., показаны в табл. 1.

Таблица 1

Результаты анкетирования

Год

Среднее значение Соотношение ответов, %
1987 2,9 78
1988 3,3 74
1989 3,4 79
1990 3,5 88
1991 3,4 87
1992 3,5 78

Примечательным является показатель ответов — отношение числа полученных ответов к общему числу распространенных анкет (в %), который дает не только количественную, но и качественную оценку надежности средних значений. Более того, процесс внедрения TQM дает возможность команде сотрудников компании, занимающихся развитием производства, в дополнение к решению своих обычных задач ориентировать свою работу таким образом, чтобы стать:

    • независимым источником советов для высшего руководства;
    • командой по разработке нестандартных решений;
    • командой по системной интеграции знаний и опыта от стадии концептуальной разработки до конечного продукта;
    • оперативной командой по обеспечению выпуска продукции, состоящей из высококомпетентных специалистов, получивших наилучший практический опыт для занятия руководящих постов как на уровне отдельных проектов, так и на уровне компании;
    • «душой» компании, в которой основой решения проблем качества является «влиять, а не контролировать».

К 2000 г. концепция качества, особенно для высокотехнологичных производств, эволюционирует в «обеспечение бизнеса» (Business Assurance — ВА) или, точнее, в «долгосрочное обеспечение бизнеса» (Long-Term Business Assurance — LTBA).

Качество становится в большей степени стратегическим средством, связанным с рынком. Отношения между поставщиками и потребителем переходят в партнерские, при которых обеспечение «соответствия требованиям» дополняется доверием друг к другу. Обеспечение качества продукции, всеобщее управление качеством, а также всеобщее управление процессами являются основными элементами концепции обеспечения бизнеса, основная задача которой — выживание и успех компании. Управляющим по обеспечению бизнеса (BA Manager) является сам управляющий директор (Managing Director). Озабоченность и понимание существуют как на уровне руководства компании, так и на уровне руководителей проектов, и поэтому концепция качества — концепция долго­срочного обеспечения бизнеса (LTBA) — становится культурой руководства на грядущие десятилетия.

Резюме

Опыт работы по TQM в компании Saab Ericsson Space позволяет высказать следующие рекомендации.

Выработайте собственный подход к TQM. Избегайте полного копирования концепций, которые следует применять исключительно для повышения творческого потенциала.

После принятия TQM высшим руководством стройте концепцию от нижнего звена к верхнему.

Определите реалистичные задачи TQM, которые должны дать эффект через три — пять лет.

Не только выпускайте красивые брошюры — делайте дело!

TQM — управляемый процесс непрерывного совершенствования, основанный на использовании человеческих ресурсов.

«Методы менеджмента качества» Ноябрь 2019

Рубрика: К юбилею журнала
Автор(ы): К. Берлин
01.11.2019

448
Поделиться:

Подписка