Архив номеров

«Учредите лидерство»: седьмой принцип Эдвардса Деминга

«Задавшись целью помочь сотрудникам выполнять работу как можно лучше, введите в практику лидерство. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество, улучшение которого автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству» — так доктор Деминг обосновывал седьмой из 14 принципов менеджмента. Данный принцип поясняет и комментирует его ученик и коллега Генри Р. Нив.

Руководство и лидерство

Данный принцип приобрел еще большую значимость после того, как в 1986 г. Деминг изменил его формулировку с «учредите руководство» на «учредите лидерство». Искреннее принятие этого пункта — основа ответов Деминга на вопросы: «Как вы можете мотивировать людей, если не ставите перед ними произвольных количественных целей?» и «Как вы можете гарантировать, что они выполняют работу хорошо, если не оцениваете результаты их деятельности?»1. Ответы Деминга, возможно, будут казаться малоубедительными, пока мы не рассмотрим, что именно он понимал под словом «лидерство». Деминг отказался от слова «руководство», потому что его размышления не имели ничего общего с тем, что обычно под этим подразумевается (погоня за нормами, работа с ошибками, соблюдение графиков, сроков и т. д.).

Между тем слова «руководители» и «руководство» по-прежнему используются в его последних книгах [1, 2], причем намеренно: они относятся к позициям и задачам, на которые эти слова обычно указывают. Однако поясняемый при этом вопрос — совсем не то, что Деминг требует «учредить». Действительно, руководители сами нуждаются в развитии лидерских способностей. В компании Ford Деминг видел плакат, в шутку повешенный управляющим завода: «Порки будут существовать до тех пор, пока не улучшится мораль». Раньше этот управляющий думал, что это смешно. Сейчас он не так уж уверен в этом.
Функция лидерства заключается в том, чтобы помочь людям делать свою работу наи­лучшим образом, естественным следствием чего будут улучшение продукции, услуг и рост прибыли компании. Так, в отделении ВОС Powertrain2 задача финансового директора была заново определена президентом General Motors Бобом Стемпелем не как снижение затрат, а как помощь людям, чтобы они могли хорошо выполнять свою работу.

Характерные черты лидера

Страничка, озаглавленная «Некоторые характерные черты лидера», ходила по рукам на последних семинарах Деминга. Вот ее содержание.

  1. Понимает, как работа его группы соответствует целям компании.
  2. Работает с предшествующими и последующими стадиями (процесса).
  3. Пытается сделать так, чтобы работа доставляла радость всем. Пытается оптимизировать образование, навыки и способности каждого, помогает совершенствоваться.
  4. Он тренер и советчик, но не судья.
  5. Использует цифры, чтобы с их помощью понять своих сотрудников и себя самого. Понимает вариабельность (рис. 1). Использует статистические вычисления, чтобы узнать, кто (если таковые имеются) находится за пределами системы и требует специальной помощи. Перевод на другую работу может потребовать осторожности и глубины понимания. Сотрудник, которого переводят, может воспринять это как один из способов избавиться от него.
  6. Работает, чтобы улучшить систему, в которой работают он и его подчиненные.
  7. Создает доверие. Понимает, что создание доверия требует от него определенного риска3.
  8. Не ожидает совершенства.
  9. Слушает и учится, не высказывая осуждения тем, кого он слушает.

Как это часто бывает с Демингом, в не­многих словах заключен глубокий смысл. Внимательное изучение рис. 1 дает некоторое понимание того, почему «учредите лидерство» — это и есть ответ по существу на вопросы, поставленные выше. Между прочим, расширенный перечень, недавно показанный мне Биллом Шеркенбахом4, также включает пункты «Постоянно улучшайте свое образование» и «Создавайте больше лидеров».

Как видим, в этом перечне представлены многие фундаментальные черты философии Деминга: сотрудничество, удовольствие от работы, понимание вариабельности, улучшение систем. Обратите особое внимание, как каждое из свойств конструктивным, симпатическим и гуманистическим образом вовлекает людей в понимание. Это один из многих аспектов философии Деминга, делающий ее столь отличной от других подходов к улучшению качества: «Раньше я говорил, что люди — это ценные активы, а не товары массового потребления. Но они не просто активы, они — драгоценности».

«Этих людей не нужно ранжировать»

Требование к лидерству, подразумеваемое в характеристике 5, — это способность понимать систему: «Лидер должен понимать, что система состоит из людей, а не только из машин, процессов и организационных схем».

В частности, это способность анализировать общие и особые причины по отношению к системе, внутри которой работают люди5. Основное при этом — избегать какого-либо намека на вину людей за проблемы, вызванные в громадном большинстве самой системой, и помогать тем немногим, чьи результаты действительно тормозят работу основной части системы: «Работа лидера — помогать людям, а не обвинять их. Следует знать, когда людям нужна специальная помощь, и оказывать ее. Если лидер не знает этого — он не лидер». Обратите внимание, как настойчиво Деминг советует избегать осуждения сотрудников: это присутствует в характеристиках 4 и 9.

Характеристики 5 и 6, возможно, нуждаются в небольшом пояснении. Схема на рис. 1 типичным экономным образом показывает многое из того, что включено в эти два свойства. Концентрация Деминга на вариациях позволяет уйти от традиционного акцента на средние значения. Конечно, это не подразумевает, что средние значения не важны. Схема отражает и уменьшенную вариабельность, и возросшее среднее как показатели улучшения системы. Дело в том, что снижение вариаций часто автоматически приводит к выигрышу, связанному с улучшением среднего уровня функционирования.

К сожалению, более традиционные попытки прямого улучшения средних часто приводят скорее к увеличению, чем к снижению вариабельности, как это всегда и бывает в тех случаях, когда цель (улучшенное среднее) лежит за пределами возможностей системы6.

Настойчивое требование: «Этих людей не нужно ранжировать» — основа для спора об оценке деятельности. Нельзя оправдать ранжирование деятельности людей, если статистические методы (контрольные карты) не выявляют особых причин вариаций. Если изменчивость показателей их труда нельзя отделить от обычных случайных вариаций, тогда на каком основании мы можем дифференцировать этих людей? В любом случае: «Улучшайте систему, и вариации между людьми уменьшатся».

«Люди не расскажут вам о своих проблемах»

Деминг особо подчеркивал то, что подразумевается в ряде черт лидера, но не высказывается явно, — потребность лидера быть активным в выявлении трудностей и в желании помочь тем, за кого и перед кем он в ответе: «Люди не расскажут вам о своих проблемах; работа руководителя — обнаруживать, что именно идет не так».

Когда существенные сдвиги по направлению к принятию философии Деминга уже сделаны, этот акцент может стать менее важным. Когда уже укоренился дух «все — одна команда» и у сотрудников действительно нет страха, они свободно поделятся своими заботами с теми, чья работа — помочь. Они при этом могут что-то потерять? Но ведь могут же и многое приобрести. Однако до того, как мы достигнем этой счастливой ситуации, люди будут колебаться и таиться.

Задача лидера (руководителя, мастера, менеджера) — исправлять данную ситуацию и таким образом ускорять движение к лучшему. Проблемы рабочего могут возникать в связи с оборудованием, процедурами, документацией или в связи с трудностями в личной жизни. Но чем бы они ни были вызваны, если лидер беспокоится об их обнаружении, он поможет данному человеку и улучшит систему, внутри которой работают он и его коллеги. Вера в то, что менеджмент компании действительно заботится о людях, вырастет, и сотрудничество вырастет вместе с ней.

Образование и обучение, безусловно, нужны для того, чтобы помочь создать эффективное лидерство. К несчастью, на практике на ответственные позиции часто бросают людей с минимальным образованием или вообще без оного. Один из участников семинара Деминга сказал так: «Наши руководители — это мальчики и девочки из колледжей, изучавшие человеческие отношения». С этим же тесно связаны мысли Джима Баккена из компании Ford7. Очень уместна также цитата из Майрона Трайбуса: «Вы можете управлять тем, чего вы не понимаете, но вы не можете быть там лидером».

Сопоставьте все это с примером Дж.С. Кепта, который, будучи назначенным руководителем Национального бюро переписи, по свидетельству Деминга, не проводил никаких изменений в течение года — до тех пор, пока в достаточной степени не ознакомился с работой. Поступив таким образом, он убедился, что сделанные им в конце концов изменения основаны на точной информации и знании. Тем самым Кепт также создал чувство доверия, значимости и безопасности у всех сотрудников организации.

Постскриптум

Деминга часто спрашивали, какими качествами должны обладать кандидаты на повышение. Теперь вы наверняка смогли бы предсказать его ответ: «Что может быть лучше, чем способность быть лидером?» И в заключение: «Зачем нужны лидеры? Если люди станут счастливее, качество повысится, производительность возрастет и все выиграют».

Сноски

  1. Эти два вопроса вытекают из 11-го («замените количественные цели помощью и лидерством») и 12-го («отказ от ежегодных аттестаций и от управления по целям») принципов Деминга.
  2. Имеется в виду отделение силовых трансмиссий Oldsmobile-Cadillac Group’s Powertrain Div отделения Buick корпорации General Motors. — Прим. ред.
  3. Характеристика 7 относится к поучительной игре, описанной в книге [3]. Она учит мужеству выхода за рамки самосохранения для того, чтобы улучшить ситуацию для всех.
  4. Уильям У. Шеркенбах обучался у Деминга в Школе бизнеса Нью-Йоркского университета, затем в течение многих лет был руководителем по применению статистических методов в Ford Motor Company и General Motors.
  5. По классификации Деминга, общие причины проблем (вариаций) заключаются в дефектах системы, тогда как особые причины связаны с ошибками конкретного работника [1, 2, 4]. — Прим. ред.
  6. Такой результат иллюстрирует, в частности, эксперимент с воронкой [1, 2]. — Прим. ред.
  7. «Прошли те времена, когда мастер подбирал людей, обучал их, помогал им, работал вместе с ними. Он знал работу. Сегодня 19 мастеров из 20 никогда не делали сами работу своих подопечных. Они не участвуют в подборе персонала и не могут научить людей или помочь им, поскольку эта работа так же в новинку для мастера, как и для новичков. Мастер может считать. Следовательно, его работа сводится к числам, нормам: сколько изделий сделано сегодня, а сколько за месяц. А в конце месяца для итога в дело идет все, несмотря на качество… Большинству не удается завоевать доверие людей, которыми они руководят, поскольку они могут рассуждать только о цифрах и не способны помочь производственным рабочим улучшить их работу» [1].

Перевод и редакция Ю.П. Адлера, Ю.Т. Рубаника и В.Л. Шпера

«Методы менеджмента качества» Июнь 2020

Рубрика: Юбилейные даты
Автор(ы): Г. Нив

448
Поделиться:

Подписка