Управление качеством проекта: концептуальные подходы и практические методы

О каких бы современных деловых задачах — проектах или бизнес-процессах — ни шла речь, всем им свойственны три конкурирующих друг с другом параметра: длительность, стоимость и качество. Нельзя сказать, что качество является самым сложным из указанной триады. Скорее затраты на его обеспечение многим ошибочно представляются нежеланными, поскольку они способны существенно утяжелить бюджет. Однако управление качеством проекта является одним из важнейших аспектов доктрины проектного менеджмента. В данной статье мы рассмотрим основные способы решения этой задачи в распространенной бизнес-практике.

Понятие качества в проектном управлении

Понятия «качество» и «управление качеством проекта (УКП)» тесно сопряжены с одноименными понятиями общекорпоративной системы менеджмента, с соответствующей политикой организации, являющейся проектоустроителем. Помимо этого среди заинтересованных сторон проекта могут действовать субъекты хозяйственной деятельности, которые также являются носителями определенной организационной культуры и системы менеджмента качества (СМК). Требования, которые предъявляются к качеству процедур и продукта, могут в таком случае варьироваться в достаточно широких пределах. Прежде чем мы перейдем к вопросам непосредственно предметной области, необходимо установить связь основных понятий, относящихся к качеству (рис. 1).

В соответствии с международным стандартом ISO 9001:2015 продукт любой деятельности следует рассматривать как объект, обладающий набором определенных свойств, которые важны как для его производителя, так и для потребителя (рис. 2). При этом под качеством предлагается понимать степень соответствия совокупности присущих данному объекту характеристик требованиям. Следует подчеркнуть, что здесь мы абстрагируемся от философского аспекта данного понятия и переводим его в плоскость экономико-делового восприятия. Развернутая интерпретация понятий ISO 9001:2015, относящихся к качеству и менеджменту качества, представлена в недавней статье [2] группы международных экспертов, принимавших непосредственное участие в разработке данного стандарта.

Требования к обеспечению его надлежащего уровня занимают в понятии качества ключевое место. В деловой практике сложилась традиция отражать эти требования в ряде специализированных документов, среди которых выделяются:

• международные, межгосударственные и национальные стандарты;
• правила, нормы и рекомендации в области стандартизации;
• стандарты организаций и своды правил;
• обязательные нормативно-технические документы (в т. ч. технические регламенты);
• технические условия (ТУ) и технические задания (ТЗ);
• проектная и технологическая документация;
• документированные процессы и процедуры;
• соглашения сторон в форме договоров или контрактов.

Гуру менеджмента качества об УКП

XX век можно по праву назвать не только веком двух мировых войн, индустриализации, НТР, но и веком менеджмента качества. Историю и школы создают, как известно, незаурядные личности, и великих умов в прошлом столетии было немало. Вспомнить хотя бы плеяду ученых и методистов, которых выдвинуло на мировую авансцену японское экономическое чудо. Видное место среди них занимал профессор Токийского университета Каору Исикава. Его диаграмма, как очень простой и результативный инструмент исследования причинно-следственных связей, давно стала классикой жанра. Японский ученый внес большой вклад в развитие методологии управления качеством, в том числе и УКП.

В экономической деятельности качество продукта создается на всех этапах жизненного цикла выпуска изделий, оказания услуги, производства работ. При этом объектами управления могут выступать и процессы, и проекты как форма и средства достижения результата. Идеи Исикавы оказали значительное влияние на развитие концепции всеобщего управления качеством (TQM). Среди его теоретических новаций полезно вспомнить:

• введение в методологию понимания качества в узком (применительно только к продукту) и широком смысле (применительно к процессам, работам, информации, задачам, системам, компании в целом);
• интеграцию философии качества в саму природу проекта и процесса в противовес процедуре контроля;
• более эффективное раннее предупреждение ошибок и дефектов в сравнении с их устранением по результатам контроля.

Параллельно с японскими учеными над аналогичными проблемами трудилась группа американских специалистов, идеи и труды которых легли в основу TQM. Среди них до сих пор ярко и весомо звучат имена гуру менеджмента качества Уолтера Шухарта, Эдвардса Деминга, Джозефа Джурана, Арманда Фейгенбаума, Филиппа Кросби.

Деминг и Джуран и по сей день считаются основоположниками японской системы менеджмента. Кстати, именно Каору Исикава и его отец, Исиро Исикава, в 1950 г. организовали первый семинар Деминга с руководителями 21 ведущей японской компании [3]. А другой японский гуру, Генити Тагути, отмечал огромное влияние, которое на него оказала совместная работа с Джураном [4], приехавшим в Японию «по следам» Деминга в 1954 г.

Главные идеи, сгенерированные представителями американской школы менеджмента качества, заключаются в следующем.

1. Снижение степени вариабельности процессов как основа повышения качества (Шухарт).
2. Управление качеством на основе цикла PDCA (Шухарт, Деминг).
3. Три прагматические аксиомы и 14 принципов менеджмента качества (Деминг).
4. Непрерывное развитие системы управления качеством на основе пространственной спиральной модели (Джуран).
5. Концепция бездефектного производства (Кросби).
6. Концепция TQC (Фейгенбаум) как прообраз TQM, которая базируется на механизмах контроля качества и его непрерывного повышения. Если первый механизм позволяет удерживать ключевые параметры на заданном уровне, то второй обеспечивает постоянное развитие бизнеса.

Ключевым результатом огромного объема работы, проведенной учеными за истекший период, стали принципы менеджмента качества, которые нашли отражение в том числе и в стандарте ИСО серии 9000.

Следует подчеркнуть, что качество проектной организации и создаваемого в ней продукта непосредственно связано с уровнем СМК, действующей в компании на момент проектной реализации. И корпоративная система управления проектами (КСУП), и локальная система УКП продолжают иерархию СМК «вниз», являясь соответственно ее подсистемой и локальным блоком (рис. 3).

Трактовка институтами PMI и ANSI

Руководство к своду знаний по управлению проектом (Project Management Body of Knowledge, PMBOK), разработанное Институтом управления проектами (Project Management Institute, PMI) и признаваемое Американским национальным институтом стандартов (American National Standards Institute, ANSI), ориентирует функциональную сферу УКП преимущественно на стандарты ИСО серий 9000 и 10000. В зонах пересечений с группами процессов управления рекомендуется организовать выполнение трех процессов [5, разд. 8]:

• планирование управления качеством;
• собственно управление качеством (его обеспечение);
• контроль качества.

PMBOK четко разделяет понятия качества и сорта: «Сорт как конструктивный замысел — это категория, присваиваемая поставляемым результатам, имеющим одно и то же функциональное назначение, но различные технические характеристики» [5, с. 274].

При этом подчеркивается, что низкий уровень качества — это всегда проблема, тогда как низкий сорт может не представлять проблемы. Например, проблемы может не быть, если продукт имеет низкий сорт (ограниченное число функций), но при этом высокое качество (отсутствие дефектов). В этом случае продукт соответствует цели использования. Проблема возникает в том случае, если продукт высокого сорта (многофункциональный) имеет низкое качество (много дефектов). По сути, набор функций высокого сорта оказывается неэффективным и/или недостаточным в связи с низким качеством.

Помимо ключевых понятий и принципов, общепринятых в стандартах ИСО, в руководстве PMBOK дана интерпретация понятий точности и прецизионности [5, с. 238], а также использована концепция стоимости качества (рис. 4), разработанная Филиппом Кросби.

Речь идет о потенциале отдельного инвестиционного режима относительно обеспечения требуемых характеристик проектного продукта. С этой целью правомерно дать несколько более широкое толкование применения основных инструментов к разным процессным группам управления проектом (рис. 5) на основе цикла IPECC (Initiating — инициация, Planning — планирование, Executing — исполнение, Controlling — контроль, Closing — закрытие).

Как видим, планирование УКП начинается уже на концептуальной фазе проекта и на стадии его разработки. Это означает, что процессы инициации и планирования в рассматриваемом вопросе интегрированы друг в друга с самого начала. Процесс планирования среди своих выходов демонстрирует целевые установки, которые ему надлежит реализовать (рис. 6), а именно:

• создание плана УКП, в который включаются также стандарты качества для данного проекта;
• разработку плана совершенствования процессов, что вполне резонно, поскольку непрерывное совершенствование системы управления качеством проекта является одним из основных принципов методологии TQM;
• создание метрик качества;
• выдачу контрольных списков проверочных процедур.

Обеспечение качества проекта в методологии PMI — ANSI является вторым процессом УКП (рис. 7). В данном процессе воспроизводится процедура аудита качества проекта, которую выполняет эксперт по качеству. На его выходе также возникают рекомендации по обновлению и актуализации планов проекта, создается новый задел для пополнения активов организационных процессов, что означает:

• аккумулирование и сохранение лучших мировых практик;
• разработку рекомендаций, обеспечивающих развитие более эффективных способов работы проектной команды;
• выявление несоответствий, расхождений и недостатков в обеспечении качества;
• набор статистики по вкладу каждого аудита в создание успешного опыта.

Третий процесс управления в исследуемой функциональной области — контроль качества (рис. 8). Здесь происходит непосредственное сравнение характеристик продукта с заданными параметрами, установленными согласно исходным требованиям от заинтересованных сторон. В случае обнаружения отклонений в пределах, превышающих нормативные, должно возникнуть обновление плана по качеству, выданы рекомендации по переработке проектных результатов. В ходе контроля причины дефектов и отклонений должны быть обнаружены и локализованы так, чтобы они не повторились в новых проектных задачах. На основе полученных выводов силами проектных менеджеров база извлеченных уроков должна быть пополнена.

Отметим, что при реализации процессов планирования, обеспечения и контроля качества используется широкий спектр методов и инструментов (табл. 1). Иными словами, в руководстве PMBOK заявлен практически исчерпывающий перечень средств, которыми располагает современный TQM.

Классификация инструментов и методов УКП [5, с. 686—694]

Позиции СОВНЕТ и PRINCE2 по проектному качеству

Как было показано в предыдущем разделе, подход PMI — ANSI в вопросах УКП аккумулировал все лучшее и передовое из методологии TQM и стандартов ИСО. А что на этот счет рекомендуют два других распространенных в России стандарта в области управления проектами?

В Национальных требованиях к компетентности специалистов по управлению проектами СОВНЕТ [7] УКП рассматривается как часть общекорпоративной системы менеджмента качества (СМК), которая, в свою очередь, строится на основе международных стандартов ISO 9000:2015 и ISO 10006:2017. Понятие качества проекта в НТК идентично PMBOK и ГОСТ Р ИСО 9000—2015. Процессы УКП охватывают все стороны и фазы жизненного цикла реализации проекта, что позволяет обеспечить качество:

• продуктов;
• работ в ходе проектной реализации;
• используемых ресурсов (оборудования, сырья, материалов и т. п.);
• решений разных видов (управленческих, проектных, организационных).

С позиции международных и национальных стандартов процедуры УКП включают пять следующих стадий управления:

1. концепция или инициация;
2. планирование;
3. организация управления и контроля;
4. анализ состояния и регулирование обеспечения качества;
5. закрытие УКП.

В британском стандарте PRINCE2 (Projects in Controlled Environments — «Проекты в контролируемых средах») качество определяется как некая сумма функций или характеристик продукта, необходимость которых определяется заявленными ожиданиями и потребностями. В отношении УКП данный стандарт выделяет две части: планирование качества и контроль качества (табл. 2). Контрольную функцию PRINCE2 разделяет на внешний и внутренний контроль. Внешний контроль делает акцент на качестве уровня всей организации, а не только отдельного проекта.

Таблица 2

Схема этапов и процедур УКП в методологии PRINCE2 [8]

Следует учитывать, что стандарт PRINCE2 с первых шагов разработки проекта (и даже до его начала) ориентирован на продукты. Важно, чтобы в результате планирования каждый продукт получил описание, которое включает критерии качества, способы оценки продукта, выбранный метод качества, используемый при его разработке и приемке. В этот процесс также входит придание привлеченным людям определенных обязанностей и соответствующей ответственности за вопросы качества. Метод проверки качества проекта в стандарте предполагает применение специальной техники оценки. Ее задача в том, чтобы убедиться: продукт проекта отвечает стандартам качества заказчика и критериям, перечисленным в описании продукта. Метод включает в свой состав определенные структуру и роли участников контроля.

Резюме

В данной статье выполнен обзор наиболее распространенных подходов УКП в проектной практике. Конечно же, вся идеология строится вокруг рекомендаций TQM и стандартов ИСО. С учетом проектной специфики эта методология реплицирована в основных международных и национальных стандартах по управлению проектами. Материал этот весьма объемен и зависит от конкретного подхода, поэтому проект-менеджер, приступая к разработке проекта, должен представлять, как быстро он может актуализировать методику работы, исходя из предпочтений заказчика и организаций-участников.

01.10.2020

---

448

Поделиться: