Критерии целеполагания: SMART или FAST?

В словосочетании «критерии целеполагания» ключевое понятие — цель. Очень подробно и качественно оно рассмотрено в статье Ю.П. Адлера [1]. Поэтому не будем повторяться и подойдем к нему без академической точности. И, по аналогии с широко известной в маркетинге триадой «потребность — желание — спрос» [2], обратимся к сокровенному: «мечта — желание — цель». Принято говорить, что мечты сбываются, желания исполняются, а цели достигаются. Но главное — это происходит лишь при условии, что поставлены адекватные цели и приложены необходимые усилия по их достижению. Полагаю, это понимают и разделяют все. Но, к сожалению, далеко не все реализуют.

Цели организации: достижимые или амбициозные?

Как в быту, так и в бизнесе завышенные цели обычно не приветствуются. Ведь цель — это не желание и тем более не мечта. Она должна быть конкретна и достижима, как говорят, без фантазий. Неоднократно в организациях различного профиля мне приходилось слышать, что завышенные цели делают непосильным их достижение. Поэтому считается, что целеполагание должно опираться на существующие в компании возможности. Например, обеспечить рост на 5, 10, 15% за год — это достижимо. А вот рост в разы — это уже вроде бы утопия, и ставить такую цель якобы бессмысленно. Такое понимание в корне неверно.

В своей практике бизнес-тренера я использую такое упражнение: прошу группу подойти к стене и поставить мелом отметку как можно выше. Разумеется, низкорослые тут же отказываются. Но трое-четверо из тех, кто повыше, пытаются стать на цыпочки и подпрыгнуть. Победитель получает аплодисменты, а когда все успокаиваются, я формулирую новую задачу — поставить отметку на потолке. Но до потолка не может допрыгнуть даже самый высокий.

Так что же, цель недостижима? Ничего подобного! Но для этого нужно, не полагаясь лишь на собственные физические данные, попытаться отыскать другое, казалось бы нетривиальное, решение. И люди обычно находят его довольно быстро. Например, на стол можно поставить стул, а на него — девушку с мелом, которая без всякого напряжения достанет до потолка. Таким образом, они забывают о «принципе достижимости» цели и выходят за рамки возможностей в их традиционном понимании.

Так и в бизнесе: если цель амбициозна и на первый взгляд недостижима, то решение ищется с помощью нетрадиционных средств. Есть подход так называемого постепенного наращивания. Его смысл, как в песне: «завтра будет лучше, чем вчера». По чуть-чуть — все выше и выше. Если вы ставите реальные цели, то они, вероятнее всего, будут достигнуты, но качественно ничего не изменится. А для того чтобы сбывались мечты и исполнялись желания, нужно стремиться к «недостижимым», амбициозным целям — таким, которые предполагают не только количественный рост, но и качественный прорыв.

Системы управления и критерии целеполагания

В предыдущей статье [3] говорилось о том, что любая грамотно поставленная цель неразрывно связана со стратегией — с тем, как именно мы будем эту цель достигать. А также о том, что ее успешная реализация требует преобразования стратегических целей в краткосрочные задачи. Для того чтобы качественно этим управлять, организации измеряют результаты своей деятельности. При этом в зависимости от способности организации вести оперативную деятельность с учетом долговременных целей достигается тот или иной уровень ее эффективности.

Практика менеджмента в этой части была в свое время обобщена П. Друкером, который сформулировал целостный подход, получивший название «Управление по целям» (Management by Objectives, MBO) [4]. Его суть сводится к последовательности шагов, представленных на рис. 1.

Рис. 1. Модель процесса MBO [5, с. 169]

Принятие решений по организационным целям находится в руках топ-менеджеров и носит характер широких эксплуатационных требований. Далее проводится каскадирование целей — их преобразование в задачи, решаемые на уровне подразделений и отдельных сотрудников и отвечающие на вопрос: чего конкретно мы хотим достичь? Каскадирование осуществляется по принципу «сверху вниз» и предусматривает установление лиц, ответственных за решение каждой задачи на каждом уровне исполнения.

Однако принцип «сверху вниз» не следует понимать буквально, цели должны определяться совместно руководителем и подчиненным, причем речь идет не только о согласовании целей, но и о разъяснении ожиданий обеих сторон и создании структур обратной связи для улучшения коммуникации. Поэтому участие в этом процессе каждого сотрудника является основным условием MBO.

Купить статью

Полная версия статьи доступна подписчикам электронного журнала.

01.06.2022

---

448

Поделиться: