Заказать мероприятие
Отправляя данные, я подтверждаю, что ознакомилась/ознакомился с Политикой в отношении обработки персональных данных, принимаю её условия и предоставляю ООО «РИА «Стандарты и качество» Согласие на обработку персональных данных.
Отправляя данные, я подтверждаю, что ознакомилась/ознакомился с Политикой в отношении обработки персональных данных, принимаю её условия и предоставляю ООО «РИА «Стандарты и качество» Согласие на обработку персональных данных.
Отправляя данные, я подтверждаю, что ознакомилась/ознакомился с Политикой в отношении обработки персональных данных, принимаю её условия и предоставляю ООО «РИА «Стандарты и качество» Согласие на обработку персональных данных.
Для приобретения подписки для абонементного доступа к статьям, вам необходимо зарегистрироваться
После регистрации вы получите доступ к личному кабинету
Зарегистрироваться Войти
SWOT-анализ представляет собой инструмент выявления и сопоставления сильных (Strengths, S) и слабых (Weaknesses, W) сторон организации, а также ее внешних возможностей (Opportunities, O) и угроз (Threats, T). Он тесно связан с такими принципами менеджмента качества, как лидерство, взаимодействие людей, процессный подход, улучшение. В этом смысле SWOT-анализ служит средством выполнения ряда требований стандарта ISO 9001 [1], установленных, в частности, в отношении рисков и возможностей, а также постоянных улучшений. Как командный инструмент повышения результативности СМК он включает в себя ряд последовательных шагов. Рассмотрим их на практическом примере.
Оценка структуры группы позволяет правильно сформировать команду и выбрать лидера (руководителя) проекта по реализации преобладающей стратегии «Ускорение реакции», выбранной на шаге 3. Ведь чтобы команда проекта улучшений была по-настоящему эффективной, по законам коммуникации [4] в нее должны входить специалисты не просто компетентные, но такие, мнения которых в отношении приоритетной стратегии в значительной степени совпадают.
 Рис. 2. Поддержка стратегий участниками команды SWOT-анализа (участники зашифрованы латинскими буквами, нижние числовые индексы обозначают количество коммуникационных связей в группе) |
Как видим, стратегию «Ускорение реакции» поддерживают участники А, В, Е, Н, I, N и M (см. рис. 2, 3) — именно они и должны войти в состав команды проекта. Напротив, участники D и L не только поддерживают альтернативную стратегию «Реорганизация», но и имеют мнения, противоположные участникам A и E, поэтому включать их в команду ни в коем случае нельзя. Также не следует включать в состав команды участников C, F, G, J, K, O, которые не поддерживают выбранную приоритетную стратегию.
Кого следует назначить руководителем проекта? Желательно, чтобы его возглавил лидер, который не только разделяет мнение команды, но и проявляет высокую коммуникационную активность. На первый взгляд, на эту роль лучше других подходит участник N, поскольку у него зафиксировано наибольшее количество коммуникационных связей (6).
 Рис. 3. Структура коммуникации участников команды SWOT-анализа (участники зашифрованы латинскими буквами, нижние числовые индексы обозначают количество коммуникационных связей в группе) |
Чтобы проверить это предположение, а заодно убедиться в обоснованности формирования команды проекта, было проведено тестирование по методике Ицхака Адизеса (приложение). Его результаты позволили определить управленческие типы (стили) каждого из участников команды:
Как видим, по критерию PAEI команда проекта по реализации стратегии «Ускорение реакции» является сбалансированной. А участник N — сильный производитель результата (P), предприниматель (E), интегратор (I) и хороший администратор (a) — действительно наилучшим образом подходит на роль руководителя данного проекта.
448
Подписка
Всероссийская организация качества
