Стать автором
Обратная связь
Архив номеров

От знаний к качеству: модель компетенций для эффективного обучения

«Методы менеджмента качества» Январь 2025

Рубрика: Приоритетные методы улучшений
Автор(ы): Касторская Л.В., Котов С.С., Чуклина Е.В.

О подходе

Часто обучение в компаниях оторвано от стратегических целей бизнеса, не учитывает потребности командной работы и дальнейшего применения знаний, недостаточно гибкое по содержанию, продолжительности и форматам. Эти проблемы решаются при переходе на компетентностный подход, в котором основным инструментом является модель компетенций. Она как навигатор помогает определить ключевые знания, навыки и личностные качества («мягкие навыки»), необходимые для успешного выполнения работы и/или роли (например, руководитель проекта по улучшению качества, участник команды 8D и т. д.).

Модель компетенций часто используется для поиска новых сотрудников, аттестации, формирования кадрового резерва, но особо актуальна для целей планирования обучения и дальнейшего эффективного использования полученных знаний в условиях кадрового голода.

Преимущества применения

Формирование программ обучения, например, в области качества, на основе модели компетенций приносит следующие выгоды:

  • соответствие программ стратегии бизнеса;
  • снижение количества разрозненных тренингов;
  • наличие индивидуальных целенаправленных планов развития каждого сотрудника;
  • практическая применимость полученных знаний в рабочих процессах;
  • понятная связь между обучением, улучшениями в работе и карьерным ростом;
  • готовность сотрудников к новым ролям.

Системный подход в применении модели компетенций способствует устойчивости бизнеса, повышению качества продукции, удовлетворенности потребителя, а также помогает осуществлять запланированные преобразования.

Проблема

В одной организации машиностроительной отрасли за последние несколько лет существенно увеличились потери от брака, и на 2021 год была поставлена задача снизить уровень несоответствий с 7,3% до 2% и повысить удовлетворенность потребителя до 95%. Более того, один из ключевых потребителей включил в свои требования применение таких методов улучшений, как статистическое управление процессами (SPC), анализ видов и последствий потенциальных отказов (FMEA), методов решения проблем и др.

В соответствии с бюджетом и планами обучения было решено обучить трех сотрудников службы качества, которые в дальнейшем должны были выполнять роль лидеров проектов по улучшению.

На первых же встречах с командами улучшений обученные сотрудники столкнулись со следующими проблемами:

  • непониманием остальными сотрудниками терминологии и подходов («птичьего языка»), что затрудняло создание команд;
  • недостоверностью данных из-за опасений быть «разоблаченными», что приводило к неверным выводам;
  • формализмом в использовании новых методов другими сотрудниками, без глубокого понимания их сути, что создавало лишь дополнительную нагрузку на персонал.

Нереалистичные ожидания руководства, что 3 сотрудника смогут изменить ситуацию в организации, применив «волшебную таблетку», привели к разочарованию и снижению мотивации.

Решение

На встрече с консультантами директор по качеству обратился с вопросом: «Что мы делаем не так?». По результатам совещания были запланированы изменения в процессе подготовки персонала и организации проектов по улучшению. По итогам были выполнены следующие шаги:

  • сформирована команда руководителей (директор по качеству, руководители функциональных подразделений), ответственных за дальнейшее применение полученных знаний;
  • разработаны профили компетенций на основании стратегических задач (табл. 1) для конструкторов, технологов, специалистов отдела закупок, производства и других специалистов, влияющих на качество. Особое внимание при их разработке было уделено роли сотрудников при выполнении проектов по улучшениям (руководитель, участник);
  • составлен план проектов по улучшениям;
  • уточнен план по обучению, основанный на списке потенциальных участников проектов по улучшениям, а также на общемировой практике необходимого количества персонала с определенными компетенциями (табл. 2);
  • проведено целевое обучение всех задействованных в проектах сотрудников по базовым компетенциям силами подготовленных внутренних тренеров. Это обеспечило понимание всеми участниками проектов своих задач, роли, а также снизило расходы на внешнее обучение;
  • разработаны внутренние процедуры, определяющие порядок обучения сотрудников (сколько человек, кого именно, чему и c какой периодичностью обучать) и оценки эффективности обучения, а также применения полученных сотрудниками компетенций, включая рекомендации по организации и выполнению проектов по улучшению качества.

Таблица 1. Профиль компетенций на примере технологической службы (на основе ГОСТ Р ИСО 13053.1 и ГОСТ Р 57523)

Таблица 2. Пример расчета потребности в компетенциях

Результаты

Реализация нового подхода к обучению принесла следующие результаты:

  • Экономический эффект. Количество успешных проектов по улучшению качества удвоилось, уровень потерь от несоответствий снизился на величину, в 7 раз превышающую затраты на обучение.
  • Рост вовлеченности сотрудников. Анкети­ро­вание показало, что 55% сотрудников стали активнее участвовать в командной работе, 82% — больше уделять внимания вопросам качества.
  • Число предложений по улучшению за год выросло в 2,3 раза, причем 78% из них были реализованы. Сотрудники отмечают позитивные изменения в рабочих процессах.
  • Успешно пройден аудит потребителя, и в системе оценки потребителя организация перешла из желтой зоны в зеленую.

Систематизация процесса обучения через использование модели компетенций позволила организации также улучшить культуру качества, и расходы на обучение стали инвестициями с возвратом.

01.01.2025

448
Поделиться:

Подписка