Качество сервиса: нет измерителя — нет системы!

В тематическом блоке предыдущего номера журнала обсуждался вопрос о роли количественных показателей в обеспечении качества менеджмента. Общий вывод заключается в том, что без таких метрик СМК не может быть ни результативной, ни эффективной, хотя применять их нужно взвешенно и сбалансированно. О том, как этот принцип реализуется на практике, на примере предприятий сервисной отрасли рассказывает Ольга Байбакова — сертифицированный аудитор, бизнес-тренер и бизнес-коуч, автор комплексной модели системы качества сервиса И.Д.Е.А.Л. [1], сформированной на базе стандарта ISO 23592:2021 «Превосходный сервис: принципы и модель» [2].

Метрики оценки сервиса

Нередко при оценке качества сервиса бизнес ориентируется прежде всего на отзывы отдельных клиентов и экспертные мнения коллег. Однако такой подход неверен. Поясню при помощи схемы (рис. 1). Как видим, единичные мнения новичков, экспертов и VIP-клиентов концентрируются на хвостах кривой нормального распределения, поэтому их нельзя проецировать на весь бизнес. На самом деле для получения объективной информации о восприятии качества клиентами необходима регулярная обратная связь с той их группой, которая генерирует основную часть нашей выручки.

Рис. 1. Нормальное распределение оценок качества потребителями при массовом опросе

Как же измерить качество сервиса? Для этого существует набор метрик. Проведу аналогию с автомобилем: управляя им, мы контролируем скорость, наличие топлива в баке, уровень масла в двигателе, проверяем, накачаны ли шины. Так и в сервисе — важно отслеживать несколько ключевых показателей.

Безусловно, «король» показателей, характеризующих клиентский опыт, — индекс потребительской лояльности (Net Promoter Score, NPS). Это единственная метрика, отражающая прямое влияние лояльности клиентов на доходность бизнеса. Совсем недавно подход к ее использованию в сфере сервиса переосмыслил ее автор, Фред Райхельд [3].

NPS демонстрирует, насколько сильно пользователи вас любят или ненавидят. Он рассчитывается по результатам ответа на вопрос: «Готовы ли вы рекомендовать нашу компанию друзьям и знакомым?» по шкале от 0 до 10, где 10 — «С удовольствием порекомендую», 0 — «Точно не порекомендую». Для разных отраслей существуют бенчмарки, на которые можно ориентироваться при анализе NPS своей компании. При этом важна не столько конкретная цифра, сколько тренд ее изменения.

Наряду с NPS при комплексной оценке качества сервиса применяются и другие метрики:

• Retention Rate — число удерживаемых клиентов, обратившихся повторно. Это один из показателей того, насколько эффективно компания выстраивает с клиентами долгосрочные отношения.
• Количество жалоб и их отношение (в процентах) к общему числу клиентов. Данный показатель прямо характеризует уровень явной неудовлетворенности.
• Соотношение количества жалоб, зафиксированных во внутренних и внешних источниках. Негатив клиентов важно удерживать внутри компании, чтобы быстро устранить неприятные ситуации, проанализировать их причины и разработать улучшения. Если же этого не сделать, негативные эмоции клиентов выйдут во внешний контур (в отзовики, соцсети, карточки бизнеса), где управлять ими становится практически невозможно.
• Скорость внедрения улучшений и полученный в их результате дополнительный экономический эффект.

Применение матрицы «Лояльность — доходность»

Как уже говорилось, эмоциональную лояльность клиентов нужно конвертировать в доход компании. Добиться этого помогает такой эффективный аналитический инструмент, как матрица «Лояльность — доходность». О ней я впервые услышала на одной из конференций по управлению клиентским опытом от Ирины Чичмели, первого в России сертифицированного специалиста по NPS (Certified NPS Associate).

Есть ли в компании клиенты, с которыми надо расстаться? Что делать, если самые доходные клиенты — самые нелояльные? С какими группами клиентов связаны перспективы развития и роста бизнеса? Матрица «Лояльность — доходность» позволяет найти ответы на все эти вопросы. Рассмотрим ее на примере туристического сервиса (рис. 2).

Рис. 2. Матрица «Лояльность — доходность» [3]

Напомню, что лояльность (ось Х) мы оцениваем в баллах — по показателю NPS на основе опросов. Что же касается доходности (ось Y), то она условно подразделяется на высокую и низкую в зависимости от того, сколько денег тот или иной клиент принес в компанию. Чтобы провести эту условную черту, рекомендуется внутри организации определить категорию «доходный клиент», например, в организациях индустрии гостеприимства (HoReCa) это может быть средний чек.

«Мятежники» и денег бизнесу не приносят, и формируют о нем негативное мнение. Как правило, это разовые недовольные клиенты. Интересны ли они бизнесу? Скорее всего, нет. Но, конечно же, хочется, чтобы их стало как можно меньше, так как они работают на ухудшение нашей репутации и сокращение доходов. Один недовольный клиент — лишь начало цепочки. Предположим, он расскажет о своем опыте 11 друзьям, а каждый из них поделится еще с шестью… В итоге как минимум 78 человек обойдут нас стороной:

1 + 11 + 66 = 78.

«Арестанты» — это те, кто вынуждены приходить к нам, оставлять неплохие денежные средства, потому что у них просто нет альтернативы. Такими бизнесами могут быть монополии. Что с ними делать? Предлагать им лучший сервис, новые альтернативные продукты, увеличивая лояльность. Это платежеспособная категория.

«Агностики» — клиенты, которые не приносят высоких доходов и обладают средней лояльностью. Наблюдаем за этой категорией, но фокус нашего внимания все-таки не на ней. Кстати, понятие «агностики» — результат буквального перевода с английского. По смыслу здесь намного лучше бы подошло слово «скептики» или «незнайки».

«Кандидаты в ангелы» — та категория, которая должна вызывать у нас неподдельный интерес. Это потенциально регулярные клиенты! Важно только понять, чего конкретно каждому из них не хватает. Исследования клиентского опыта, анализ обратной связи — эти инструменты необходимо использовать, чтобы перевести этих клиентов в категорию «ангелы».

«Миссионеры» лояльны к нам, но денег в бизнесе не оставляют. Эти клиенты говорят о нас хорошее, отмечают в соцсетях и, возможно, когда-то тоже станут «ангелами». Надо всего лишь предложить им нужный продукт!

«Ангелы» — наша самая желанная и платежеспособная категория клиентов. Они довольны нашим сервисом и готовы возвращаться, им все нравится. Важно сохранить их лояльность и подтверждать своим продуктом и сервисом, что мы способны и дальше не только соответствовать их ожиданиям, но и превосходить их!

РЕЗЮМЕ
Оценивая качество сервиса, предоставляемого вашей компанией, не полагайтесь лишь на мнения избранных VIP-клиентов или экспертов. Используйте набор метрик, позволяющих анализировать объективные свидетельства того, как воспринимают качество ваших продуктов/услуг разные категории клиентов. Выбор точных измерителей помогает принимать правильные управленческие решения. Нет измерителя — нет системы!

ИСТОЧНИКИ

1. ISO 23592:2021 Service excellence. Principles and model.
2. Байбакова О.Н., Низовая О.О. И.Д.Е.А.Л.ьный сервис: от отдельных инициатив к целостной системе. М.: ЭКСМО, 2023. 256 с.
3. Райхельд Ф., Дарнелл Д., Бернс М. Взаимная лояльность. Легендарная стратегия искреннего привлечения клиентов. М.: МИФ, 2023. 304 с.

01.03.2025

---

448

Поделиться: