Заказать мероприятие
Отправляя данные, я подтверждаю, что ознакомилась/ознакомился с Политикой в отношении обработки персональных данных, принимаю её условия и предоставляю ООО «РИА «Стандарты и качество» Согласие на обработку персональных данных.
Отправляя данные, я подтверждаю, что ознакомилась/ознакомился с Политикой в отношении обработки персональных данных, принимаю её условия и предоставляю ООО «РИА «Стандарты и качество» Согласие на обработку персональных данных.
Отправляя данные, я подтверждаю, что ознакомилась/ознакомился с Политикой в отношении обработки персональных данных, принимаю её условия и предоставляю ООО «РИА «Стандарты и качество» Согласие на обработку персональных данных.
Для приобретения подписки для абонементного доступа к статьям, вам необходимо зарегистрироваться
После регистрации вы получите доступ к личному кабинету
Зарегистрироваться Войти
 АЛЕКСЕЙ ЮРЬЕВИЧ РОГАТКИН главный редактор |
«Теория без практики мертва, практика без теории слепа», — эти слова приписывают великому полководцу Суворову. Данный принцип универсален. Практические знания и навыки обеспечивают способность результативно действовать, тогда как теория нацелена на понимание цели и смысла этих действий. А сочетание того и другого формирует компетентность.
Но всегда ли мы глубоко понимаем все то, что, казалось бы, хорошо знаем? Признаемся: не всегда. Это касается и экономики стейкхолдеров, которой посвящена основная идея номера. Оно и понятно. Находясь в конкурентной среде и в уже устаревшей парадигме качества, ориентированного на удовлетворенность исключительно потребителей, не так просто расширить эту парадигму, сбалансированно включив в нее всех остальных стейкхолдеров. Ведь и в ISO 9001 они рассматриваются не как равноправные партнеры, а как элементы контекста организации.
Именно поэтому мы решили опубликовать теоретическую статью основоположников концепции стейкхолдеров. Вы не найдете в ней прикладных инструментов, зато она поможет взглянуть на управленческую практику в альтернативном ракурсе, кардинально отличающемся от привычного. На что должен быть направлен менеджмент? На борьбу или партнерство? На конкуренцию или кооперацию? На дележ ограниченных ресурсов или поиск новых возможностей? Над этими вопросами следует хорошенько подумать хотя бы потому, что именно конкурентная экономика со смещенным центром тяжести в пользу одних за счет других привела к многочисленным современным проблемам. К слову, немало удивился, что авторы статьи, описав пять различных доминирующих групп, «забыли» про шестую — потребителей!
А что на практике? Большинство воспринимают модель стейкхолдеров усеченно — как взаимодействие в рамках цепочки поставок и одновременно фрагментарно — как набор отдельных проектов (социальных, экологических, культурных и др.), одобряемых обществом. При этом способ управления в большинстве организаций, демонстрирующих «приверженность принципам ESG», остается прежним — репрессивным, основанным на подавлении и наказании.
В одном очень хорошем пособии, подготовленном группой международных экспертов, выделено три уровня зрелости модели стейкхолдеров, применяемой предприятиями. Первый — взаимодействие под давлением общественности, второй — систематическое взаимодействие с целью управления рисками и улучшения понимания стейкхолдеров, третий — интегрированное стратегическое взаимодействие для обеспечения устойчивости. Положа руку на сердце, многие ли отечественные компании могут похвастаться третьим или хотя бы вторым уровнем зрелости?
Соглашусь с Демингом и его последователями: настало время перейти к «новой экономике», основанной на глубинных знаниях и сотрудничестве. А для этого — не когда-нибудь потом, а прямо сейчас! — нужно найти в себе силы выйти за пределы ежедневной рутины, устоявшихся шаблонов, привычных практик.
И подумать о глубинных смыслах.
448
Подписка
Всероссийская организация качества
