Заказать мероприятие
Отправляя данные, я подтверждаю, что ознакомилась/ознакомился с Политикой в отношении обработки персональных данных, принимаю её условия и предоставляю ООО «РИА «Стандарты и качество» Согласие на обработку персональных данных.
Отправляя данные, я подтверждаю, что ознакомилась/ознакомился с Политикой в отношении обработки персональных данных, принимаю её условия и предоставляю ООО «РИА «Стандарты и качество» Согласие на обработку персональных данных.
Отправляя данные, я подтверждаю, что ознакомилась/ознакомился с Политикой в отношении обработки персональных данных, принимаю её условия и предоставляю ООО «РИА «Стандарты и качество» Согласие на обработку персональных данных.
Для приобретения подписки для абонементного доступа к статьям, вам необходимо зарегистрироваться
После регистрации вы получите доступ к личному кабинету
Зарегистрироваться Войти
 АЛЕКСЕЙ ЮРЬЕВИЧ РОГАТКИН главный редактор |
Один из мудрых советов моего учителя и «крестного отца» в профессии звучал так: «О методологическом подходе не нужно много рассуждать, его нужно системно и последовательно применять». С процессным подходом дело обстоит с точностью до наоборот.
Казалось бы, за четверть века с того момента, как в ISO 9001:2000 было заявлено, что данный стандарт «способствует принятию процессного подхода при разработке, внедрении и повышении результативности СМК», он давно уже должен был стать органичной частью систем менеджмента предприятий. Однако, если верить экспертам, результативное применение процессного подхода — скорее исключение, чем правило. Отсюда множество разъяснений и обсуждений, которые не прекращаются до сих пор. Вместе с тем складывается впечатление, что подобного рода обсуждения нередко ведутся в заведомо ошибочных направлениях.
Первая ошибка — излишняя теоретизация. Передо мной одна из фундаментальных книг по процессному подходу на 319 страницах, включающая 28 аналитических/сопоставительных таблиц и 136 графиков/схем. Возникает вопрос: есть ли время у производственников на то, чтобы не только изучить такой труд, но и постараться воссоздать на своем предприятии нечто подобное? В связи с этим вспоминаются иронические слова легенды General Electric Джека Уэлча: «Книги становятся все толще, их содержание — все более запутанным, обложки — все тверже, а рисунки приобретают все более высокое качество».
Вторая ошибка — представление о процессном подходе как о чем-то инновационном и ранее неизвестном. Между тем на советских предприятиях он успешно применялся. Один из примеров — модель поточной линии. Многие ли компании используют ее сегодня?
И третья, главная ошибка — иллюзия, что процессный (горизонтальный) менеджмент заменяет собой функциональное (вертикальное) управление. На самом же деле они не исключают, а дополняют друг друга. Именно пересечение вертикали, управляемой руководителями структурных подразделений, и горизонтали, управляемой владельцами процессов, определяет функционал каждого конкретного работника.
Но в том-то и сложность: традиционная линейная логика затрудняет понимание практики двойного подчинения: с одной стороны, функциональному руководителю, с другой — владельцу процесса. Полагаю, именно в такой дуальности и заключается главная причина нерезультативности процессного подхода, а вовсе не в инертности руководителей и рядовых сотрудников предприятий, сопротивляющихся изменениям.
Эта ситуация усугубляется определенной недосказанностью стандартов ISO серии 9000, в которых подробно говорится о процессном подходе, но ничего не сказано о функциональном. Поэтому-то на практике мы нередко видим две «параллельные» системы менеджмента: реальную, на основе которой управляется предприятие, и бумажную, которая существует только ради сертификации.
А насколько результативно процессный подход реализован на вашем предприятии?
448
Подписка
Всероссийская организация качества
