Рост эффективности – магия или управляемый процесс?

О системе управления улучшениями

Часто компании несут потери из-за высокой себестоимости, длительных сроков выполнения заказов, проблем с качеством. Для роста эффективности они могут инициировать и выполнять проекты по улучшениям, выделяя их в самостоятельное направление, требующее управления наравне с производством, продажами или финансами. Такой подход к управлению улучшениями называют системой управления улучшениями.

Выгоды от применения

При системном подходе компании:

• получают заявленный экономический эффект в проектах;
• видят результаты в финансово-экономических показателях в масштабах компании: в росте выручки, прибыли, производительности и др.;
• формируют и поддерживают культуру, необходимую для роста эффективности.

В целом этот подход позволяет постоянно генерировать идеи для улучшений, связывать направления проектов с целями бизнеса и доводить их до результатов быстрее и с меньшими внеплановыми расходами, а также поддерживать вовлеченность персонала даже после отдельных неудач.

Проблема

В компании N по требованиям управляющей компании (УК) начали внедрять проекты по улучшениям. Несколько первых придуманных и реализованных сотрудниками проектов оказались очень успешными. Но дальнейшие инициативы были достаточно «мелкими», или требовали ресурсов больше, чем давали эффект, или проекты могли не доводиться до результата. В итоге персонал потерял интерес к этой деятельности, финансовые показатели реализованных проектов не улучшались, а управляющая компания понизила рейтинг дочернего общества среди других.

В связи с этим директор компании N обратился в ГК «Приоритет», поставив задачу вовлечения персонала в улучшения и получения запланированных результатов от внедряемых проектов.

После знакомства с проблемой стало понятно, что в компании отсутствуют как система управления улучшениями, так и необходимые условия и механизмы для роста эффективности, а именно:

• существующая система реагирования на ошибки и несоответствия побуждала к сокрытию информации о них;
• неэффективность (низкий уровень) коммуникаций как внутри предприятия, так и с УК, поставщиками и потребителями. Межфункционального взаимодействия в проектах по факту не было;
• методы улучшений, включая статистические и методы бережливого производства, применялись без понимания их смыслов. Коренные причины проблем чаще всего не выявлялись;
• существующая корпоративная культура не была ориентирована на ценности, критически важные для реализации улучшений: взаимодействие в командах и на всех уровнях управления, культура доверия, творчество, гибкость, отношения к рискам как к возможностям, статистическое мышление и др.

Опираясь на подход «Бриллиант Next» и каскадную схему выполнения проектов был составлен сбалансированный портфель проектов как по инициативам «снизу вверх», так и по принципу декомпозиции целей от стратегических целей компании к целям проектов. Он включал три группы проектов, часть из которых создавала условия и механизмы для повышения качества и снижения потерь на постоянной основе (рис. 1):

• надфункциональные (системные) — проекты, выполняемые на стратегическом уровне, нацеленные на создание и внедрение системы улучшений, на изменения ценностей и корпоративной культуры, вовлечение персонала, управление знаниями;
• межфункциональные — проекты, направленные на устранение межфункциональных барьеров, улучшение взаимодействия процессов, управление потоками заказов по всему жизненному циклу. Также в эту группу были отнесены проекты, направленные на изменения информационных систем, инфраструктуры и производственной среды;
• функциональные — проекты, реализуемые в процессах, направленные на улучшение и ускорение отдельных операций, снижение уровня несоответствий.

Рис. 1. Вовлеченность персонала разных уровней в реализацию портфеля проектов

В проекты было вовлечено около 10% персонала, включая представителей службы качества, управления персоналом, финансово-экономических отделов, развития производственной системы, технологов, руководителей производств, мастеров и бригадиров. Они были подготовлены по необходимым методам улучшений и управлению проектами. При реализации проектов участники постоянно взаимодействовали и получали помощь и поддержку от консультантов и руководителей компании. Каждая команда защитила свой проект перед комиссией.

Результат

По всем проектам был оценен либо экономический эффект, который превысил затраты на него, включая стоимость консалтинга (табл. 1), либо их вклад в создаваемую систему улучшений.

Таблица 1. Эффект от реализованных проектов по улучшению

Директор отметил, что персонал стал более вовлечен и активен, улучшились взаимоотношения руководителей и членов команд. Сотрудники поверили, что в их компании изменения могут быть проведены и приносить пользу.

Улучшения были выделены как самостоятельное направление для управления: создан комитет из директора и его заместителей для регулярной деятельности по формированию сбалансированного портфеля проектов и оценке совокупных результатов их выполнения; созданы процедуры декомпозиции целей, управления проектами и оценки рисков, мотивации сотрудников в деятельности по улучшениям, расчета экономического эффекта, стандартизации/закрепления (внесение изменений в процессы и нормативы), тиражирования и масштабирования результатов.

01.11.2025

---

448

Поделиться: