Бережливое отношение к кризису

Вот уже скоро полгода, как у всех нас появилось серьезное основание для оптимизма — наступил кризис

Сергей Васильевич Кукалев,
сертифицированный специалист по ТРИЗ, консультант по Lean Production, начальник отдела анализа промышленности Национального фонда содействия бизнесу и туризму (Санкт-Петербург)

Вот уже скоро полгода, как у всех нас появилось серьезное основание для оптимизма — наступил кризис¹. И значит, все мы можем существенно улучшить свою жизнь, приблизится к своим целям. Если, конечно, мы не лишены ума. Ведь умный человек именно тем и отличается от глупого, что извлекает пользу из любой ситуации, а особенно из той, которая поначалу кажется неприятностью, неудачей, поражением.

Кризис, ставя нас в новые условия, дарит нам, по замечательному выражению Джиджу Кришнамурти «свободу от известного» [1], открывая доступ к новым, до сих пор невидимым нами, и потому недоступным для нас ресурсам. В частности, кризис теперь чуть ли не вынуждает нас начинать экономить, хозяйствовать бережливо. И для этого давно созданы и проверены на огромном фактическом материале эффективные инструменты — методы и приемы концепции Lean Production (далее — Lean), или по-нашему, «Бережливое производство» [2, 3].

Вопрос в том, чего вы на самом деле хотите: навести, наконец, порядок у себя в шкафу (иначе ничего уже не найти), создавая у себя ощущение, что вот ведь что-то же делается для преодоления кризиса. Дело полезное и всегда своевременное. Или вы готовы сделать евроремонт, пригласив для этого представителей «Квартирного вопроса», чтобы потом можно было более эффективно использовать то, что подарила вам судьба.

В первом случае, вы, конечно, можете позвать своих друзей в качестве консультантов, которые за небольшие деньги, постоянно приставая к вам с вопросами, можно ли это просто выбросить, или лучше переложить в кладовку (времена-то наступают тяжелые), где это повесить, чтобы вам потом было удобнее это взять, и готовы ли вы сначала отдать это в химчистку… В общем желаемое без особых усилий будет достигнуто.

Во втором случае, как ни странно это звучит для данной аналогии, вам придется начать с себя, и понять, а зачем вообще все это нужно. Чего же вы на самом деле хотите. Какова вообще цель работы вашего предприятия, вашего бизнеса, вашей жизни. Очень непростой вопрос, ведь большинство людей, действуя вполне рационально, далеко не всегда сознают истинные причины своих поступков и устремлений. Это не их вина. Просто цель всегда находится за пределами действия и в принципе, чисто теоретически, не может быть в рамках этого действия осознана. Тем более, если этих целей несколько. И все же, начинать эту непростую дорогу к победе (тому, что приходит после беды, в данном случае после, точнее в результате, кризиса) надо именно с этого непростого вопроса. Иначе спустя некоторое время мы можем обнаружить себя совсем не в том месте, куда нам хотелось бы попасть.

Самый сложный вопрос «зачем?»

Обычно задавая на тренингах вопрос: «Зачем существует ваше предприятие?», всегда получаешь один ответ: «Чтобы зарабатывать деньги». Это обычное проявление несистемности нашего мышления. Ведь любое предприятие — это система. А для того чтобы зарабатывать, совсем необязательно создавать столь сложную систему. Этого можно достичь гораздо более простыми способами (вспомните Остапа Сулеймана Берта Марию Бендер Бея).

Слава богу, когда предлагаешь участникам тренинга другие цели, они быстро соглашаются с тем, что по важности они не уступают уже названной. Среди них: удовлетворение потребителя вашей продукции или услуги и счастье ваших сотрудников, тех людей, усилиями которых как раз и создается ценность, т. е. то, за что потребитель готов отдать вам свои деньги.

И невозможно сказать, какая из них важнее. Здесь, собственно, даже нет выбора: все цели равнозначны в смысле необходимости друг для друга. Они не работают порознь, образуя так называемый win-win-win (выгода-выгода-выгода) цикл.

И тем не менее, нам надо не просто понять важность всех названных выше целей, нам надо определиться, решить для себя, с чего же лучше начать, расставить приоритеты. Ведь от этого выбора, этого решения зависит, сможем мы сделать в своей «квартире» евроремонт, или нет.

Предположим, мы начнем с зарабатывания денег — наиболее конкретной, понятной и измеримой из всех названных целей (удовлетворенность, а тем более счастье измерить гораздо труднее). И зададим теперь более простой вопрос: «А как вообще можно заработать много денег?» На этот вопрос слушатели тренингов также далеко не всегда могут ответить системно. Они начинают искать подвох в словах «заработать» или «много». А никакого подвоха нет. И ответ на это вопрос совсем прост — для этого надо «сесть» на поток.

Создать или найти поток продукции (услуг) и отделять некоторую часть ответной реакции того, на кого это поток направлен, себе любимому. Именно поэтому любой консультант по Lean начинает знакомство с новым предприятием со склада готовой продукции, проверяет, не находится ли ключевое ограничение этого потока в рынке, есть ли вообще поток.

Заметим, что здесь все не так просто. Например, приходите вы на предприятие — назовем его условно «Норд-провод». Отличное предприятие, работающее в соответствии с требованиями стандартов ISO серии 9000, и на складе пусто. И вы делаете для себя вывод — ограничения надо искать на самом предприятии (ключевое ограничение чаще всего находится в голове генерального директора, но это не значит, что ограничений нет и в потоке создания продукции). Однако в беседе со специалистами скоро выясняется, что склад просто отделен от самого предприятия, вынесен в отдельную торговую фирму. А склады этой торговой (маркетинговой) фирмы просто завалены нераспроданным товаром.

Или — приходите вы на крупный оборонный завод, назовем его «Токсовский». И опять на складе готовой продукции ничего нет. Но и в этом случае это отнюдь не означает, что мы имеем дело с потоком. Скоро выясняется, что, во-первых, завод работает на позаказной системе². Во-вторых, мы обнаруживаем, что имеем дело не с системой как таковой, а только с ее частью. А для оптимизации системы у вас нет полномочий. И поскольку «Бережливое производство» — это системный подход плюс здравый смысл, то даже если мы найдем ограничения и потери в процессах, это мало изменит ситуацию в целом.

Да и (будем честны), даже найдя и устранив ограничения в потоках (процессах), даже уменьшив существенным образом потери, мы не создадим на этих предприятиях системы постоянного самосовершенствования, обеспечивающей их глобальную конкурентоспособность — не создадим того самого бережливого производства. Правда, при этом там начнут уважать консультантов, а у руководства предприятия появятся (на какое-то время) средства для осуществления дальнейших преобразований, что, конечно, тоже немаловажно.

Нас выбирают, мы выбираем…

Если мы начнем с удовлетворения потребителей, то нам надо будет научиться выпускать такую продукцию (услугу), в какой этот потребитель заинтересован. А значит, нам придется уделить особое внимание процессу разработки и подготовки ее производства, но для начала хорошо бы понять, что же является для нашего потребителя ценностью, за что он готов платить. Понимать, что в наибольшей степени определяет эту ценность; что, кроме свойств самого товара, сюда можно включить; одинакова ли ценность нашего продукта (услуги) в разных сегментах рынка; научиться различать ценность, как ее видят потребители и цену, точнее наши затраты на создание этой ценности. Это даст нам заметную свободу в поиске путей снятия внешних ограничений.

При этом особое внимание нам придется обращать на качество. Отсюда такое внимание к системам обеспечения качества. Заметим, однако, что системы менеджмента качества, соответствующие требованиям международных стандартов:

• направлены вовне (их цель — подтверждение «благонадежности» предприятия для внешних партнеров);
• не требуют смены стиля менеджмента, т. е. они, по сути, не делают систему управления данным предприятием уникальной, несмотря на то, что любое предприятие как система может сильно отличаться от других, даже аналогичных, предприятий; • несмотря на все внутренние аудиты в очень малой степени включают творческий потенциал персонала (аудиты, по сравнению с кайдзэн, — это разовые акции);
• не настроены на выпуск разнообразной продукции маленькими партиями;
• обладают слабыми механизмами устранения потерь в потоках (скорее, лишь их фиксированием).

При отсутствии ограничений со стороны рынка, будет иметь прямой смысл переходить на вытягивающую систему. Уточним, что при позаказной системе производства заметного стимула к совершенствованию может не появиться из-за отсутствия постоянной вытягивающей силы, как раз и стимулирующей постоянный рост, при хорошей, конечно, внутренней организации самой системы. Особенно если руководству удается получать выгодные заказы через связи, систему лоббирования, откаты и другие неэкономические методы конкуренции.

Это позволит нам, используя основные инструменты концепции «Бережливое производство»: SMED, ТРМ, канбан (камбан)³ и др., сократить запасы, уменьшить потери и держаться на плаву в условиях жесткой конкуренции. Очевидно, что чем лучше поставлена работа по сокращению потерь, тем дольше мы сможем держаться, несмотря на то что в ситуации кризиса мощность потока может заметно снизиться. Уменьшая потери, мы можем снизить цены, больше оставить в качестве заработка и тем самым удержать ценных специалистов.

При этом возникает вопрос, какие lean-инструменты и когда мы должны применять (внедрять) в первую очередь. Что и в каких условиях даст нужный нам эффект, а что нет. Ответ на этот вопрос можно найти на самом предприятии, для каждого участка, цеха — он свой, оригинальный. Мы же позволим себе лишь напомнить читателям о том, что необходимо всегда:

• знание надсистемных факторов существования и развития системы;
• ясное понимание границ системы, которую вы собираетесь оптимизировать и наличие полномочий на изменения в этой системе, по крайней мере активная поддержка этих изменений со стороны первого лица, управляющего системой (а не ее элементами);
• наличие потока продукции или услуг. Причем из классики Lean известно, что нарушение равномерности потока даже на ±20% не только сводит на нет все усилия по построению вытягивающей системы, но и создает риск нарушения нормальной работы всего предприятия;
• состояние установившегося (стабилизированного) процесса.

Находя ограничения в потоках [4], а тем более, найдя ключевое ограничение, снимающее до 80% всех внутренних проблем, мы резко повышаем результативность работы всего предприятия (как системы), при условии, конечно, отсутствия ограничений со стороны рынка. Однако несмотря на все эти усилия, говорить о глобальной конкурентоспособности все равно не приходится.

Вопрос в том, насколько хорошо нам удастся поставить эту работу, оставляя в тени последнюю, третью из названных нами целей.

Если вы были на одном из наших автомобильных заводов, руководство которого утверждает, что их завод — ведущее предприятие по внедрению Lean, то вы не могли не отметить наличие всех внешних признаков этого подхода: 5S («Упорядочение»), визуализация, встроенное качество, дзидока, камбан, стандартизация — все это просто бросается в глаза. Только ничего из этого (если заглянуть внутрь, за эти плакаты и лозунги) не работает.

У нас прошли тренинги по Lean почти все специалисты одного солидного завода, когда-то занимавшего престижное место на Петроградской стороне, а сейчас находящегося в промзоне «Парнас». И сразу после этого все шло прекрасно: в подразделениях начались мероприятия по проведению дней 5S, генеральный директор — умница, доктор наук, ярый приверженец Lean — начал строить карту потока создания ценности, и даже вышел с ее помощью на, казалось бы, плодотворные идеи по тому, как это все должно быть… Прошло два года. А «воз и ныне там», ничего существенного на предприятии так и не изменилось. Быть может они все же не с того начали?

Заниматься жизнью или заниматься смертью

Этот вопрос из знаменитого фильма «Побег из Шоушенка» всегда имеет смысл задавать себе при выборе цели. В ситуации же кризиса особенно важно решить для себя: я буду заниматься жизнью. А жизнь предприятия — это его люди. Все остальное в нашем динамичном мире — его смерть. Ведь ни самое современное, подчас очень недешевое оборудование (даже при условии эффективного применения ТРМ и Poka-Yoke), ни здания (как бы ни росла их цена), ни даже документы, хранящие корпоративное знание, ни при каких условиях не смогут сами по себе меняться столь же стремительно, как люди. А уж придумать что-то новое, обеспечивающее ту самую глобальную конкурентоспособность, они в принципе не способны. И если мы стали считать приоритетной третью из названных в начале статьи целей — счастье сотрудников, — то это значит, что мы сознательно и планомерно начали заниматься жизнью.

Не так давно в нашей печати появился термин «альтернативный менеджмент» [5]. Не будем обсуждать здесь удачность этого термина, нам важно лишь, чтобы он отличал этот подход от традиционного «репрессивного» менеджмента. Нам важна его сущность. Опирается эта «дисциплина без наказания» на так называемую конструктивную систему поощрений [6].

Для начала вспомним, к чему приводит наказание. Оно:

• способно пресечь нежелательное поведение;
• обеспечивает исполнительность, но при этом гасит инициативу;
• дает лишь краткосрочный результат;
• вызывает побочные отрицательные, и при этом весьма долгосрочные последствия: обиду, а то и негодование, апатию, разочарование, и это подчас оказывается гораздо более серьезной проблемой, чем та, для устранения которой было применено само наказание.

Подход же, известный в психологии как конструктивная система поощрения, опирается на достаточно очевидные постулаты: если человек, совершив некий поступок, поймет, что:

• его последствия положительны (приятны, желательны, поощряются), он захочет продолжать делать это и дальше (беря на себя ответственность, проявляя инициативу, улучшая свой стиль работы…);
• его последствия отрицательны (неприятны, дурны, наказуемы), он (по крайней мере, на какое-то время) прекратит это делать;
• это не вызывает последствий, то через некоторое время он перестанет это делать.

Проиллюстрируем приведенное сравнение подходов небольшой таблицей, более наглядно показывающей разницу между ними [5].

Сравнение репрессивного и альтернативного менеджмента

Только такой подход позволяет рабочему не бояться своих ошибок, наказания за них, а искать эти ошибки и постоянно повышать качество работы, привлекая к этому процессу своих товарищей.

Только такой подход позволяет вырастить универсального рабочего, способного эффективно работать на любом участке процесса создания ценности. Больше того, только такой подход может позволить этому рабочему заниматься улучшением работы участка не самого по себе (так называемой субоптимизацией, с которой всегда боролось «Бережливое производство»), а системно, с учетом потребностей всего потока.

Мы уверены, что у читателя не осталось сомнений в том, какая система лучше. И не случайно в педагогике (которую условно можно считать вариантом практической психологии) постулируется, что поощрение является гораздо более сильным воспитательным фактором, чем наказание. И это вполне понятно: только в атмосфере любви ребенок может вырасти в полноценную, гармоничную, психологически зрелую личность.

Сотрудник любого предприятия, конечно, не ребенок. Но кто такие взрослые, как не очень уставшие дети? Да, эмоции — механизм тупой и бездушный, но именно с него начинаются любые наши поступки [7]. И у нас есть только один способ уничтожить страх перед последствиями своего поиска и неизбежных при этом ошибок — вытеснить этот страх любовью [8, 9]. Или в случае с управлением коллективом — поощрением.

Иными словами, если руководитель хочет выжить во время кризиса, то он должен поднять творческую активность своего коллектива, активизировать внутренние ресурсы при обеднении внешних. А если он хочет повысить творческую отдачу своих сотрудников, то он неизбежно должен начать с себя — у него просто не остается другого выхода.

Ведь директор — это, своего рода, капитан корабля. Он на своем предприятии «первый после Бога»: за все, что происходит на корабле, отвечают не матросы, и даже не старпом — за все отвечает капитан. И если корабль идет ко дну…, то судят всегда капитана. И очень важно, чтобы на корабле была команда, чтобы насилие, практика наказания не привели к тому, что экипаж исчезнет, и остаются одни пассажиры. Тогда корабль станет неуправляемым, даже если капитан точно знает, куда и зачем вести корабль. И любая льдинка становится для такого корабля тем самым айсбергом, пробивающим последовательно, отсек за отсеком, даже стальную броню привычки и связей.

Проблема лежит не только в психологической инерции, несистемности мышления многих руководителей. Она — во все том же самом страхе, в боязни, что им не хватит творческого потенциала для решения множества встающих на этом пути задач. Это, пожалуй, единственный недостаток такого ненасильственного подхода: «пряник» поощрения каждый раз «съедается». И в следующий раз приходится искать, придумывать другой «пряник».

Тем не менее, творческая личность всегда найдет способ похвалить (конечно, за дело) своего сотрудника. Даже простая устная похвала порой может стоить дороже материального поощрения, которое выплачивается изредка (доброе слово ведь и людям приятно, не только кошкам). Вот небольшой список методов морального стимулирования, пришедших в голову «на вскидку»:

• простая устная благодарность — это очень много; • а уж письменная… (даже просто листок на столе, с простым словом «спасибо»);
• информирование коллектива о заслугах данного сотрудника;
• «урок» на одном листе, составленный им, и распространенный в коллективе;
• направление на учебу (ведь учить своих — ставших СВОИМИ — специалистов выгоднее, чем менять их);
• увеличение обеденного перерыва, отпуска, возможность приходить на работу позже…;
• приглашение на предприятие родственников (День открытых дверей) с рассказом о заслугах;
• повышение сложности ставящихся задач и уровня ответственности.

Интересно, что самым сильным видом поощрения является доверие. В частности, поручение более сложной и ответственной работы. Кто помнит сейчас про Фрэнка Вулворта? А это весьма показательная история (мы, сильно сократив, перескажем ее начало) [10].

В 21 год этот юный паренек уехал из деревни, где родился и вырос, занимаясь сельским трудом в небольшой городок Ланкастер. Не имея образования и профессии, он устроился продавцом в небольшой магазинчик, и быстро понял, что карьера продавца — не его конек. Отвечать на вопросы покупателей о цене и качестве товаров было для него истинной мукой.

Дело в том, что в то время (80-е годы позапрошлого века) цена на товары в магазинах не указывалась, как у нас сейчас на рынках. Опытный продавец «на глаз» определял платежеспособность покупателя и, исходя из этого, называл цену. Покупатель, заходя в магазин, мог видеть товар только за спиной продавца, и выбрав товар, спрашивал цену. Если цена не устраивала, покупатель или торговался, или просто отходил от стойки, унося с собой деньги.

Фрэнк настолько стеснялся посетителей, что с ним даже случались нервные припадки, один из которых едва не стоил ему жизни. Хозяина это просто взбесило! Он заявил, что его терпение лопнуло, и он дает последний шанс такому никчемному работнику: Фрэнк должен был торговать один день сам, и, если выручка будет меньше обычной дневной, хозяин его увольняет. На нашем языке это значит, что хозяин проявил доверие, поручив Фрэнку более сложное дело, чем тот занимался до этого, повысил уровень его ответственности.

И Фрэнк изобрел… ценник. А заодно и выкладку товара со свободным доступом к нему покупателей, скидки на небольшие группы товаров, а позже и многое другое. Выручка магазина за один тот день немного не дотянула до недельной! Окрыленный успехом, Фрэнк ушел от хозяина, занял денег и открыл свой магазин. Долг он отдал даже быстрее, чем рассчитывал, а название Woolworth, перестало уже означать только фамилию, а стало нарицательным, указывая на определенный тип магазина. Магазины, где используются его идеи, стали называться супермаркетами, и именно они послужили затем основой для изобретения Т. Оно системы канбан.

Вечное стремление вперед

Итак, если вы хотите вырваться вперед — откажитесь от наказания. Надо принять обязательство (это традиционная рекомендация для перехода на Lean), что отныне никто не будет уволен (да-да, несмотря на кризис) без его собственного желания, а на предприятии начнется совсем другая жизнь. Заметим, опыт реализации дисциплины без наказаний в Америке, альтернативного менеджмента в нашей стране меняет предприятие кардинально (и уж во всяком случае, в гораздо большей степени, чем, скажем, реализация на нем системы 5S).

Отсюда, и только отсюда, лежит прямой путь к тому самому постоянному росту, к системе кайдзэн, которая является основным конкурентным преимуществом компании Toyota. Одним словом, если мы все же выбрали эту цель как приоритетную, начали с перехода к альтернативному менеджменту, введения дисциплины без наказаний, то теперь можем смело отказаться от «внедрения» концепции «Бережливое производство» и начать развертывание новой политики вашего предприятия [11].

Этот непростой путь к выработке общей для всех цели, пониманию каждым сотрудников свой роли в достижении этой цели и превращению «пассажиров» в сплоченную команду потребует гораздо больших усилий, чем внедрение системы 5S на одном отдельно взятом участке. Он окажется заметно труднее, чем построение карты потока создания ценности, внедрение системы канбан на некотором процессе или даже переход на использование новой системы ERP. Вероятно, он приведет к изменению не только корпоративной культуры, но и структуры, организации процессов, системы учета… Однако только он может действительно изменить ситуацию, из которой вы сейчас, возможно, еще не видите выхода, ставя перед собой локальные задачи, решение которых — как вам кажется — может облегчить вашу жизнь.

Впрочем, можно пойти и более простым путем — надувать щеки, и повсюду, где устно, где письменно утверждать, что занимаешься внедрением Lean. А чтобы у наблюдателей не оставалось никаких сомнений на этот счет — внедрять (именно внедрять, т. е. насиловать человеческую природу) отдельные lean-инструменты. Это позволит вашим консультантам заработать некоторые деньги, а вам с гордостью показывать результаты своих усилий. Однако это мало будет способствовать достижению тех самых трех целей вашего бизнеса.

В заключение позволим себе еще раз вспомнить Дж. Кришнамурти: «Чтобы изучить, понять… нужно отбросить всякие авторитеты. Ни от кого ничему нельзя научиться, включая и рассказчика перед вами. У него нет ничего, чему бы он мог научить. Он подобен зеркалу, в котором можно увидеть самого себя. Когда вы совершенно четко увидите себя — можете отбросить зеркало».

Так давайте же искать пути бережливого отношения к тому, что дарит нам судьба — в частности к кризису — и извлекать из него пользу. Кто готов?

1 Хотя, по нашему мнению, действительный кризис — впереди, ведь деньги все еще вкладываются в так называемую поддержку коммерческих банков с частичным резервированием. И это усиливает наш оптимизм.
2 Мы уже не говорим о специфике этих заказов, когда реальная себестоимость ряда изделий оказывается много выше их закупочной цены, и при этом на заводе не действуют принципы lеan-учета.
3 См.: Кузьмин А.М. Как писать по-японски кириллицей (или орфография терминов, заимствованных из японского языка) // ММК. – 2009. – № 2, 3. — Прим. ред.

26.06.2009

---

448

Поделиться: