Архив номеров

8D и «Шесть сигм» на саратовских предприятиях

СЕМИНАР

В 2005 г., в связи с 50-летием Саратовской системы бездефектного изготовления продукции, мероприятия, посвященные Всемирному дню качества и Европейской неделе качества, проводились на предприятиях и в организациях Саратовской области.
9 ноября в г. Энгельсе состоялся практический семинар «Обеспечение удовлетворенности потребителей по методу 8D с посещением предприятия ОАО «Роберт Бош Саратов».
10 ноября в ходе пленарного заседания с докладами выступили ведущие российские специалисты в области качества, стандартизации и метрологии.
11 ноября участникам форума была предоставлена возможность ознакомиться с опытом саратовских предприятий и поучаствовать в работе «круглых столов» и мастер-классов, проведенных на территории этих предприятий.
Организаторы мероприятий — Администрация Саратовской области, Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии, Всероссийская организация качества, Клуб бенчмаркинга «Деловое совершенство» и Поволжский клуб качества — приложили все усилия, чтобы форум прошел интересно и плодотворно.

Семинар, проведенный на предприятии ОАО «Роберт Бош Саратов», собрал более 40 специалистов-практиков. В ходе экскурсии каждый из них старался задать как можно больше вопросов. И это понятно: ознакомление с опытом работы такого успешного предприятия на российском рынке, как ОАО «Роберт Бош Саратов», без сомнения, полезно и интересно любому специалисту в области качества. Система менеджмента качества (СМК) компании сертифицирована на соответствие требованиям стандарта ISO 9001: 2000, а также ISO/TS 16949. Внедрение СМК, по словам директора по качеству А.И. Липатова, проводившего как экскурсию, так и семинар, позволило ОАО «Роберт Бош Саратов» за два года снизить уровень дефектности с 1600 до 2 ppm. Первое, что приятно поразило во время экскурсии по предприятию — это чистота и порядок на рабочих местах. Помещения цехов хорошо освещены и оснащены самым современным оборудованием. В зоне каждого подразделения расположен так называемый экран качества, на котором в виде графиков, диаграмм и т. п. отражаются цели в области качества и соответствие текущих показателей целевым. На таких экранах также размещается информация о ходе внедрения концепции ТРМ1. Примечательно, что, по словам А.И. Липатова, решение о внедрении ТРМ не было директивой немецкого собственника «Роберт Бош», а стало инициативой руководства саратовского предприятия.

Специалистами предприятия была осознана необходимость внедрения ТРМ как единственного способа достижения максимальной эффективности оборудования и снижения потерь. Для концепции ТРМ в ОАО «Роберт Бош Саратов» даже придумали русскую расшифровку: «Торопись Помочь Машине».

Инженерами ОАО «Роберт Бош Саратов» активно используется процедура 8D2, направленная на быстрое рассмотрение рекламаций и на недопущение повторного появления причин проблемы. А.И. Липатов подробно рассказал о технологии использования метода на предприятии и дал советы участникам.

Что же в ОАО «Роберт Бош Саратов» понимают под проблемой? Это, во-первых, недовольство покупателей продукцией, во-вторых, обнаружение несоответствующей продукции при выборочном контроле и, в-третьих, — обнаружение несоответствий при внутренних поставках. Обозначить проблему может каждый, кто имеет отношение к выпускаемой продукции. Служба качества определяет источник проблемы, собирает доказательства и информирует об этом соответствующее подразделение.

После выявления проблемы (D0) руководитель подразделения в строго определенной последовательности начинает проведение мероприятий, соответствующих шагам процедуры 8D.

D1: образовать группу — собрать небольшую группу компетентных сотрудников, обученных процедуре 8D или другим методам; обеспечить группу ресурсами; назначить руководителя («владельца проблемы»); определить полномочия, мотивацию руководителя группы, а также степень участия каждого члена группы; «назначить» координатора из высшего руководства (заинтересованного в решении проблемы и способного обеспечить ее ресурсами); созвать первое совещание группы, согласовать виды отчетности для текущего решения проблемы;

D2: описать проблему — описать проблему с максимальной точностью с помощью количественных характеристик; по этой проблеме ответить на вопросы: кто, что, когда, где, почему, как, как часто (метод 7 «почему»); очертить масштаб проблемы, т. е. определить, какого именно изделия касается проблема; зафиксировать наблюдения, завести специальную папку (руководитель группы лично отвечает за сбор и ведение отчетных документов);

D3: принять срочные меры — ввести краткосрочные мероприятия для защиты потребителя от дальнейшего получения дефектных изделий (блокировка всех партий данного типа изделий, 100%-ный контроль и замена изделий у клиента, увеличение числа проверяемых деталей перед отгрузкой); информировать потребителя, как и с какого момента он будет защищен от получения дефектных изделий; распространить эти мероприятия в отношении других изделий; указать ответственного за выполнение мероприятий из группы, созданной на этапе D1;

D4: установить причину и проверить, действительно ли причина в этом — найти все возможные причины появления дефекта и допущения отправки его потребителю; выявить истинную причину возникновения дефекта; применить подходящие методы анализа (диаграмма Парето, Исикавы и т. п.), обеспечить финансовую поддержку проводимым работам, указать ответственного за выполнение мероприятий;

D5: предложить мероприятия по устранению — составить перечень корректирующих мероприятий, с помощью которых можно решить проблему; утвердить объем и порядок испытаний; проверить эффективность мероприятий, описать метод доказательства и зафиксировать результаты; оценить, насколько уменьшится число появлений дефекта после внедрения каждого корректирующего мероприятия; определить дополнительные мероприятия, в случае если корректирующие мероприятия не позволяют полностью устранить дефект; указать ответственного за выполнение мероприятий;

D6: ввести корректирующие мероприятия — выбрать оптимальное число эффективных мероприятий; определить инвестиции, необходимые для введения мероприятий; результативность корректирующих мероприятий оценить количественно через определенное время после их введения; отменить краткосрочные мероприятия; указать ответственного за внедрение выбранных корректирующих мероприятий;

D7: не допустить повторения появления дефектов — принять меры, которые предотвратят повторное появление этих же или подобных дефектов; провести FMEA, зафиксировать в СТП и рабочих инструкциях сделанные улучшения; обеспечить информирование подразделений о введенных изменениях; указать ответственного за внедрение предупреждающих действий;

D8: оценить степень успешности процедуры — провести заключительное совещание; критически оценить процесс решения проблемы, оценить стоимость дефекта; проинформировать потребителей и другие заинтересованные стороны о введенных мероприятиях; отметить работу группы, поощрить активных участников группы; распустить группу (вернуть сотрудников к выполнению своих основных обязанностей).

По словам А.И. Липатова, в большинстве случаев, процедура 8D занимает десять дней. Соблюдение таких сроков возможно только в случае отрыва участников группы (минимум на 70%) от своих основных обязанностей. Состав группы может меняться. Руководит работой группы обычно начальник или заместитель начальника подразделения или цеха.

В завершение семинара участники просто «завалили» докладчика вопросами, большинство из которых касалось конкретных примеров использования процедуры 8D. Разве это не показатель актуальности темы?

В день пленарных докладов огромный зал Дома Правительства Саратовской области был полон. Тематика докладов была разнообразной. Прозвучали выступления, посвященные вопросам реализации закона «О техническом регулировании», проведения бенчмаркинга, оценки качества, моделям и инструментам обеспечения качества, применяемым в Европе, и др. Подробный отчет читайте в журнале «Стандарты и качество», 2006, № 1.

В заключительный день форума состоялись «круглые столы» под такими названиями: «Премия Правительства РФ в области качества: критерии, опыт проведения, тенденции развития», «Пути совершенствования СМК вузов. Университет будущего», «Проблемы эффективного поддержания СМК на российском предприятии. Обмен опытом директоров по качеству», «Проблема реализации ФЗ «О техническом регулировании», «Россия против контрафакта. Национальный проект «Марка года». Корреспондент журнала посетила проходивший параллельно с «круглыми столами», мастер-класс на тему «Бездефектность — основа концепции «Шесть сигм».

Местом проведения мастер-класса был выбран завод электроагрегатного машиностроения «СЭПО-ЗЭМ» Акционерного общества «Саратовское электроагрегатное производственное объединение» (далее — «СЭПО-ЗЭМ»). Вел мастер-класс главный специалист Центра «Приоритет» М.И. Розно, а о проводимой на «СЭПО-ЗЭМ» работе в области качества рассказывал директор завода Е.П. Резник. Он отметил, что у «СЭПО-ЗЭМ», уже имеющего сертификат соответствия СМК требованиям стандарта ISO 9001:2000, в планах — сертификация на соответствие требованиям стандартов OHSAS 18001 и ISO/TS 16949. Сертификация на соответствие требованиям стандарта SA 8000 пока не входит в список планируемых мероприятий, хотя социальная ответственность является одним из основных принципов работы компании. Более 35 млн р. в год расходуется на социальные программы.

Материал, представленный М.И. Розно, не оставил равнодушным, пожалуй, никого из участников мастер-класса. После того как докладчик привел цифру, согласно которой для достижения предприятием уровня дефектности продукции в шесть сигм должно быть не более 3,4 дефектов на миллион изделий (возможностей), на лицах участников появилось сосредоточенное выражение. Все пытались подсчитать, на уровне скольких сигм работают их предприятия.

Вероятно, не многие могут похвастаться таким низким уровнем дефектности. А между тем, даже если предприятие работает на уровне трех сигм, число дефектов — более 60 тыс.

Для измерения и прогнозирования уровня дефектности изделий М.И. Розно предложил применять статистические инструменты, которых в предложенном им перечне насчитывалось 35.

Работу по концепции «Шесть сигм» следует начинать с решения изменить себя, а именно перенять и научиться использовать методы, которые могут способствовать повышению результативности деятельности организации. «Шесть сигм», по словам М.И. Розно, можно применять узконаправленно, как подход для достижения очень конкретных целей, так что ограничений для локального внедрения этой системы нет. Но есть несколько условий, при которых браться за внедрение концепции «Шесть сигм» не стоит. К таким условиям относятся следующие:

  • в компании на этапе реализации уже находится эффективная программа совершенствования деятельности и процессов;
  • текущие изменения полностью поглощают внимание людей и/или ресурсы компании;
  • нет потенциальных прибылей.

Внедрение концепции «Шесть сигм» требует инвестиций. Несмотря на то что концепция «Шесть сигм» кажется довольно сложной и даже немного запутанной, ее методы доступны и эффективны в применении. Примеры достижения успеха за счет применения методологии «Шесть сигм» появляются и на российских предприятиях. Важно не терять приверженности изменениям и стремиться к совершенству.


1 Подробнее см.: Пшенников В.В. Качество через ТРМ, или о предельной эффективности промышленного оборудования // ММК. — 2001. — № 10; материалы о развертывании системы ТРМ в ОАО «Большевик» см.: ММК с № 7, 2003 г. по № 10, 2005 г.
2 D — начальная буква английского слова «discipline» (дословно — порядок процесса, порядок обслуживания), в русском языке это понятие ближе к «шагу процедуры».

Полная версия статьи доступна подписчикам электронного журнала. Подписаться >>>

01.02.2006

448
Поделиться:

Полная версия статьи доступна подписчикам электронного журнала "Методы менеджмента качества" >>>

Подписаться


Открытые статьи:

Бережливость по-русски
Враг рабочего человека, или отец научного менеджмента
Эйнштейн в решении проблем
Культурная трансформация: оценка и совершенствование культуры
Стандарт AS 9100
Джозеф Джуран — архитектор качества. Трудный путь становления высококвалифицированного инженера в области управления качеством
Арманд Фейгенбаум — создатель TQM
Что мы оставим для других?
Двенадцать титанических подвигов «бережливого» лидера
Принципы построения и развития систем менеджмента качества строительных организаций в России