Новая версия ISO 9001: основные особенности и советы по внедрению

Статья подготовлена по материалам семинара-практикума Э. Бауэра «Новые стандарты ISO в области интегрированных систем менеджмента: новые правила и потенциал», состоявшегося 15 октября 2015 г. Поскольку в сентябре 2015 г. Международный орган по сертификации Quality Austria получил аттестат аккредитации на проведение аудита по новой версии, на семинаре много внимания уделялось первому опыту применения стандарта ISO 9001:2015 на предприятиях.

ВЕДУЩИЙ

Экехарт Бауэр, уполномоченный представитель Австрии в технических комитетах Международной организации по стандартизации (ISO) и в рабочих группах Европейского комитета по стандартизации (CEN), международный эксперт, ведущий аудитор Quality Austria GmbH

ВЫ УЗНАЕТЕ:

• каковы основные принципы пересмотра стандарта ISO 9001;
• что такое контекст организации, для чего он нужен и как его определять;
• какие вопросы могут задать при аудите.

ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ПЕРЕСМОТРА

В ближайшее время компаниям, которые внедряют системы менеджмента в соответствии с требованиями стандартов Международной организации по стандартизации (ISO), надо приготовиться к серьезным изменениям: в сентябре 2015 г. опубликована новая версия стандарта ISO 9001¹, значительно отличающаяся от предыдущей. При пересмотре ISO поставила цель создать такие стандарты, которые бы позволили компаниям сразу работать эффективно, без дополнительных исправлений и корректив. В связи с этим подготовка была тщательной. В первую очередь сделаны выводы из экономического кризиса 2008–2010 гг. Особое внимание было уделено причинам банкротства многих компаний, а также мерам, которые необходимо было предпринять. Это стало одной из предпосылок включения в стандарт принципа ориентации на риски, благодаря которому система менеджмента превращается в инструмент превентивного воздействия, поддерживающего процесс постоянного улучшения.

Кроме того, ISO проводила опросы клиентов. По результатам одного из них можно сделать вывод, что стандарты плохо интегрируются между собой. Исправить это положение призвано Приложение SL «Структура высокого уровня», которое описывает, что должен содержать каждый стандарт на системы менеджмента. Таким образом, теперь легче согласовать стандарты друг с другом и иными нормативными документами. И если система менеджмента качества (СМК) тщательно разработана, ее можно потом с легкостью дополнять элементами, касающимися, например, охраны окружающей среды или энергопотребления, и сертифицировать соответствующие системы менеджмента.

В то же время появилось больше возможностей для создания системы, приспособленной к специфическим потребностям конкретной организации. Это выражается, например, в небольшом объеме обязательных требований к документации (в новой версии замененной документированной информацией). Теперь организация может самостоятельно принимать решение о том, какая документированная информация ей необходима и в какой форме ее следует излагать. Правда, следует учесть, что в новой редакции акцент сделан на соблюдении правовых норм. При аудите надо будет показать, какими правилами и предписаниями (а не только требованиями потребителя) руководствовалась компания, когда ставила перед собой определенные цели и задачи. В Евросоюзе — это маркировка СЕ², в России — ГОСТ. Например, потребителя могут не интересовать специфические требования к продукции, но их должен знать и указывать производитель.

Далее рассмотрим изменения в стандарте более подробно.

СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ (КОНТЕКСТ)

Одно из основных новшеств стандарта ISO 9001:2015 — требование «определить внешние и внутренние факторы, относящиеся к ее намерениям и стратегическому направлению и влияющие на ее способность достигать намеченного(ых) результата(ов) ее СМК», т. е. выявить среду (контекст) организации. Помимо этого, необходимо понимать потребности и ожидания заинтересованных сторон: собственников и инвесторов, общественности и органов государственной власти, поставщиков и партнеров, клиентов и сотрудников. Это своеобразное «поле напряжения», которое влияет на деятельность компании.

К методам его определения, хорошо зарекомендовавшим себя на практике, можно отнести социограмму. Однако составить ее невозможно без знания стратегических целей организации — чего она хочет добиться, куда движется. При этом не стоит выбирать глобальные цели, на достижение которых влияет множество факторов. В этом случае получается очень большой объем данных, в которых сложно разобраться. Чтобы этого не произошло, в стандарте введен термин «релевантность» — то, что важно для организации. Определите приоритетные направления, не надо рассматривать все аспекты и тонуть в получившемся потоке информации.

Затем формируется команда из пяти-шести сотрудников, которые имеют представление обо всей деятельности компании. Лучше, чтобы среди них были менеджер по качеству, экологии, промышленной безопасности, финансовый директор и обязательно представитель высшего руководства. В некоторых компаниях описание среды составляла группа менеджеров, а потом руководитель вносил в него коррективы. В итоге в получившемся контексте было много ненужной информации, ведь вносимые изменения не обсуждались с другими участниками группы. Не стоит также поручать анализ среды одному человеку, например менеджеру по качеству, — он сконцентрируется на аспектах, связанных со своей деятельностью, а остальное не будет учтено.

Когда группа собралась, каждый участник на стикерах пишет свои варианты влияющих на организацию внешних факторов и клеит их на доску по кругу, в центре которого одно из стратегических направлений (целей) компании. Важно, чтобы сотрудники именно записывали предложения, а не выкрикивали их, — иначе наиболее «громогласный» участник задаст тон дискуссии и другие предложения не будут услышаны. На сбор идей уходит примерно 20 мин. Затем каждый берет стикеры-точки (или магниты) другого цвета и клеит их напротив факторов, которые считает важными. Чем больше точек, тем ближе к центру перемещают фактор и тем толще стрелки, которые связывают его с целью. Пример социограммы приведен на схеме.

Пример социограммы внешней среды

В этой работе тоже надо обязательно учитывать релевантность. Допустим, я произвожу фломастеры и моя главная цель — получение прибыли. Для этого мне надо производить продукцию, соответствующую требованиям потребителей и в соответствии с нормами. Предположим, у меня есть поставщик, который предоставляет колпачки. Этот фактор важен, потому что от него сильно зависит достижение цели: без колпачков не будет готового продукта. У другого поставщика я закупаю предметы гигиены (туалетную бумагу, мыло и т. п.). Согласитесь, его влияние на конечный продукт и цель незначительно. Следовательно, этот фактор из среды можно убрать.

Затем та же последовательность проделывается в отношении внутренних факторов. Потому-то компании обычно фокусируются на внешней среде — думают о рынках, клиентах и конкурентах — и почти забывают о внутренней среде, хотя она тоже оказывает большое влияние. Таким образом, примерно за полдня можно составить внутренний и внешний контекст.

Вместо социограммы можно выбрать любой удобный для вас инструмент (анализ силового поля, SWOT-анализ и др.). Главное, чтобы в результате получился список приоритетных направлений, а также внешних и внутренних факторов, которые на них влияют. В этот список целесообразно включить несколько менее значимых направлений развития, поскольку ничто не является незыблемым: меняется законодательство, технологии и т. п. Примерно раз в полгода рекомендуется проводить проверки и анализировать, остаются ли приоритетными выбранные ранее направления.

Например, если планируется переход на другое производство, понадобятся новые технологии, оборудование, возможно, поставщики и другие аспекты, которые следует принять во внимание. Тогда вы можете воспользоваться составленным ранее списком и скорректировать его в зависимости от ситуации.

РИСКООРИЕНТИРОВАННЫЙ ПОДХОД

На следующем этапе команда, которая составляла контекст, определяет риски и возможности с учетом среды и требований заинтересованных сторон. Хотя в ISO 9001:2015 говорится не об управлении рисками, а об рискоориентированном подходе, нелишне обратиться к стандарту ISO 31000, где описаны процессы риск-менеджмента, определения критериев риска и др. Если же в организации ограничатся только учетом рисков, можно дать несколько советов.

В первую очередь стандарт ISO 9001:2015 учит нас позитивному мышлению, мотивирует на поиск возможностей. Во многих компаниях, внедрявших рискоориентированный подход в отношении цели, процессов и стратегии, не только фокусировались на выявлении рисков (а не шансов), но и всегда строили негативные прогнозы: подорожает сырье, сломается оборудование и т. п. Представьте также «хороший» сценарий, например, что будет, если сырье вдруг подешевеет? Организация должна быть готова ко всему.

При анализе рисков концентрируйтесь на конкретной цели, а не на контексте в целом. К примеру, в отношении процесса — это его ожидаемый результат. Причем нельзя рассматривать процесс изолированно, в отрыве от других процессов. Еще одна ошибка заключается в том, что анализ процессов проводят «в совокупности», как единое целое, не учитывая их взаимодействия и взаимовлияния. В обоих случаях велика вероятность не заметить угрозы достижению цели.

При определении рисков и возможностей большое значение имеет достоверность информации, на основе которой вы принимаете решения. Необходимо не только проверять информацию (особенно взятую из интернета), но и учитывать возможные интересы людей, ее предоставивших (например, чем руководствуются эксперты, говоря о пользе или вреде той или иной технологии). Тогда анализ рисков будет более точным.

ЛИДЕРСТВО

Уже было сказано, что в работу по составлению контекста и анализу рисков должно быть вовлечено высшее руководство. В текст ISO 9001:2015 введено требование его активного участия в СМК и большей ответственности. Согласно п. 5 новой редакции стандарта, высшее руководство должно «демонстрировать свое лидерство и приверженность в отношении СМК». Наилучший способ сделать это — подать личный пример.

Показательна история, которая произошла на одном английском предприятии. Там на 270 работников в год приходилось 300 случаев, когда люди получали травмы ног. В соответствии с требованиями безопасности нужно было носить специальную обувь. Однако сотрудники не делали этого, ссылаясь на то, что в ней потели ноги. Тогда руководитель сам надел эту обувь и каждый день ее носил. Постепенно работники стали следовать его примеру, и уже через два месяца никто не нарушал правила. (Правда, после этого начальник решил, что его дело сделано, и опять переобулся в обычные ботинки. Рабочие увидели это и тут же сделали ему замечание. Пришлось опять переобуться, ведь лидером надо быть всегда, а не «с 9:00 до 17:00 по четвергам».)

Помимо того, что руководитель является «примером для подражания», он может указать приоритетные направления, которые нужны для составления контекста. Однако на практике в вопросах, касающихся СМК, руководство зачастую целиком полагается на менеджеров, которые не обладают всей информацией о стратегическом развитии компании. Были даже случаи, когда организация отдавала «на аутсорсинг» подготовку к переходу на новую версию стандарта: наняла двух студентов, которые должны были за два месяца «перестроить систему, чтобы можно было пройти ресертификацию». Студенты были очень прилежными, однако они не знали всех особенностей компании, и задача не была выполнена.

Приведенный пример демонстрирует, что руководитель не понимает важности стандартов. Простой способ заинтересовать его — увязать абстрактное понятие «среда» (контекст) и рискоориентированный подход с привычным бизнес-планом. Также сразу будут заметны выгоды для организации от внедрения стандарта: учет влияющих факторов, рисков и возможностей позволит мыслить системно и тщательнее планировать дальнейшие действия, что сделает организацию стабильнее. Конечно, бизнес-план для каждой компании индивидуален, однако наверняка некоторые элементы новых требований в нем уже отражены. Например, возможные конкуренты являются частью среды организации, а в стратегии маркетинга указаны риски в этой области. Следовательно, высшему руководству необходимо дополнить бизнес-план описанием не только конкурентов, но и других заинтересованных сторон, а риски рассматривать не только в отношении маркетинга.

КОМПЕТЕНТНОСТЬ

Еще одно понятие, на которое надо обратить внимание. Если раньше говорили в большей степени о повышении квалификации, образовании, то в новой норме упор сделан на умении применять знания на практике. К примеру, сотрудник работает на складе. Согласно должностным инструкциям, он должен иметь удостоверение на управление погрузчиком. Однако фактически только ли это ему необходимо, чтобы выполнять свои обязанности? На самом деле он должен знать, как принимать товар, размещать его, заносить данные в складскую программу и т. п. Права на вождение погрузчика — лишь малая часть того, что у него должно быть. Тем не менее, если должностная инструкция актуальна, в ней указаны роль, функция сотрудника и требования к его знаниям, задача определения компетентности облегчается.

Однако что удивительно: обычно у работников низшего звена очень четкие должностные инструкции, а чем выше ранг сотрудника, тем неопределеннее описание его обязанностей. Поэтому требования и инструкции должны быть не только для рабочих, но и для руководства. Так что новая версия стандарта не только позволяет тщательнее планировать деятельность организации, но и дисциплинирует руководство.

ПОДГОТОВКА К ПЕРЕХОДУ И АУДИТ ПО НОВОЙ ВЕРСИИ СТАНДАРТА

Следует учесть, что аудитор в первую очередь анализирует стратегию предприятия, цели, которые из нее вытекают, а также как цели влияют на стратегию и как эти цели и стратегии проявляются во всем процессе жизнедеятельности организации. Он много работает с высшим руководством, мотивирует его на изменения. Это очень полезно, потому что менеджерам по качеству непросто «учить» руководителей, а у аудиторов, как у представителей сторонней организации, в этом плане больше возможностей. Внимание будет уделено и рискам, их возможному влиянию, принятым мерам и степени их воздействия на организацию.

Например, владельцу процесса аудитор может задать следующие вопросы. В первую очередь его интересует, какова цель процесса, что является желаемым результатом. Необходимо показать документ, в котором указаны возможности, риски, меры и мониторинг/контроль.

Затем стоит объяснить, почему данные факторы для вас релевантны. Доказательством служит проведенный анализ, оценка ошибок, данные за предыдущие периоды. Еще один вопрос касается показателей, индикаторов, а также определения отклонений в процессе. Надо будет привести примеры, случалось ли это на практике и что было сделано. После беседы с владельцем процесса аудитор спросит у рабочих, знают ли они, что является важным, критичным, какие меры они должны будут принять. Таким образом, у аудиторов появляется больше работы, требующей бОльших знаний и компетентности, чтобы уловить все взаимосвязи и взаимовлияния.

Организациям можно посоветовать запланировать не меньше трех месяцев (при условии, что компания небольшая и один человек в ней занимается только вопросами перехода) на переходный период, поскольку с пониманием новых терминов могут возникнуть трудности. Чтобы быть уверенным, можно использовать сравнительный, или дельта-, аудит, который позволит определить, что компании надо сделать для прохождения сертификации по новой версии. При этом необязательно сокращать существующую систему до предложенных стандартом 10 пунктов. Можно просто дополнить ее новыми требованиями и работать дальше со старой структурой.

Главное, чтобы это позволило организации добиваться успеха и совершенствоваться.

Подготовила Е.С. Брюхова

1 Новые версии ГОСТ Р ИСО 9000–2015 и ГОСТ Р ИСО 9001–2015 утверждены в Росстандарте 28 сентября и введены в действие 1 ноября 2015 г. В данной статье стандарт ISO 9001:2015 цитируется по ГОСТ Р ИСО 9001–2015. — Прим. ред.

2 Маркировка CE (аббревиатура фр. Conformité Européenne — европейское соответствие) — специальный знак, наносимый на изделие, который указывает на то, что изделие соответствует основным требованиям директив ЕС и не является вредным (опасным) для здоровья его потребителей и для окружающей среды. — Прим. ред.

01.12.2015

---

448

Поделиться: