Тенденции внедрения систем автоматизации в бизнесе на территории СНГ

Виталий-ЯницкийНаступивший XXI век заставил переосмыслить не только философию бизнеса, но и подход к организации и оптимизации бизнес-процессов. Скоростные режимы и динамика изменений на рынке превратились в непреодолимый барьер для большого числа консерваторов. Новый век требует кардинальных решений и инноваций. Для кого-то этот период стал роковым, а кто-то смог перейти на новые рельсы и укрепить позиции на рынке. Одну из ключевых ролей в решении вопроса по оптимизации бизнеса сыграло внедрение новых технологий по автоматизации процессов управления.

Одним из новаторов такого подхода на территории СНГ стал Виталии Яницкий - основатель одной из крупнейших логистических фирм (компаний) Postman, занимавшей в 2014 году более 10% всей адресной доставки  бизнеса в Украине, и входившей в созданную им же управляющую компанию PGK Groupe.

Последним его детищем стала компания QUB EVENTS, основанная в 2018 году,  занимающаяся организацией ивент-мероприятий для бизнеса в Лондоне, от небольших VIP-мероприятий до крупномасштабных выставок и конгрессов. Также сейчас идёт работа над запуском глобального проекта QUINTESSENTIAL с хед офисом в Лондоне, над проектом работает международная компания из Киева, Сан Франциско и Милана.

Виталий любезно согласился ответить нам на вопросы связанные с тенденцией внедрения систем автоматизации процессов.  

— С чем вы связываете необходимость внедрения счетно-решающих моделей (СРМ) в сегодняшних условиях?

Первые попытки, связанные с управлением процессами, предпринимались в  начале 60-х гг. прошлого столетия. В связи с ростом популярности вычислительных систем возникла идея использовать их возможности для планирования деятельности предприятия, в том числе для планирования производственных процессов. Мой личный опыт знакомства с процессами произошел впервые в 2001 г., когда я начал работу в компании «Цель жизни финансовый сервис» Лукача Ковача после обучения на курсе инвестиций, страхования и психологии.

Основной целью развития CPM  было планирование и, конечно же, затем управление процессами. В современном мире если компания не применяет в своем управлении системы оптимизации и управления складскими запасами, временем или процессами, то она становится неконкурентной. Применение CPM позволяет автоматизировать процессы, а значит, повысить качество продукции или услуг, контролировать сроки оказания услуги и все это транслировать на своего клиента, который уже не может ожидать услугу без четкого понимания, когда он ее получит. За следующие пять лет процессы на 99% пройдут цифровую трансформацию во всех отраслях. Целые страны переходят на CPM, например Сингапур, Китай и другие, для того чтобы управлять процессами, а значит, контролировать затраты, процессы и качество предоставляемых услуг.   

— В каких отраслях бизнеса СРМ не применима?

 Сегодня, на мой взгляд, не осталось отраслей в мире, где нельзя применить СPM. Можно ответить так, что если в отрасли существует взаимосвязь человека, процессов, заказчика, то следует говорить об управлении процессами, а значит, и о внедрении СPM. Далее с наступлением полной автоматизации процессов в некоторых отраслях остается задача их оптимизации, так же как и при ручном труде. Мы работаем в логистике и ритейле, у нас, пожалуй, лучшие компетенции, так как в свое время мы были лидерами в этих отраслях по разным показателям в СНГ, несмотря на то что начинали свою деятельность в 2004 г., используя инфраструктуру конкурентов и не имея собственных автомобилей. У нас была налажена работа кол-центра, аккаунт-менеджмента и клиентского сервиса. Поэтому, например, для логистической компании «Новая Почта» в Киеве внедрили проект «Почтоматы». Также эта технология легла в основу автоматизации последней мили в компании при выдаче. Поэтому каждая отрасль требует оптимизации. 

— Если рассматривать СРМ как лекарство, какие у него существуют положительные и отрицательные последствия для бизнеса?

В контексте построения конкурентной стратегии компании при правильном подборе инструментов и выборе участков для внедрения CPM можно вылечиться практически от любой «болезни». Другими словами, оптимизация управленческих процессов с помощью ERP-систем, построение клиентского сервиса с помощью CRM, анализ данных с помощью шины данных (например, Oracle Service Bus, которую мы внедряли в DV Банке) позволяют получить управляемый и здоровый бизнес. Однако если посмотреть на это с точки зрения тактики, то есть и отрицательные стороны, связанные именно с внедрением процессов. Можно провести аналогию: когда у человека заболел живот и он пришел к врачу, а тот не разобрался и отправил его на операцию, в процессе которой вырезал не то, что надо, так как диагностика была проведена ошибочно или несвоевременно. Поэтому очень важно провести диагностику потребностей, выявить слабые места в процессах, оценить команду заказчика и только после этого подбирать лекарство. Иначе можно допустить ошибку или нагрузить систему не вовремя, например в пик сезона. В общем, именно внедрение таких систем позволило мне первому на Украине организовать сеть сервисных центров «Точка», которые тогда еще были новинкой для рынка Украины и большим шагом в направлении развития логистики. Например, перед покупкой товара у клиента появлялась возможность проверить его или примерить (одежду). Также появилась возможность застраховать товар, установить программное обеспечение, сделать частичный или полный возврат товара. Все это появилось на Украине только в 2009 г. и произошло именно благодаря внедрению систем автоматизации процессов.

— Большинство СРМ имеют американское происхождение. Как известно, далеко не все американское приживается в условиях российского менталитета. С какими сложностями вы сталкиваетесь на практике при внедрении СРМ и как их решали?

Действительно, многие в русскоязычных странах считают, что можно, например, описанную в книге технологию легко применить на практике. Однако это далеко не так. Все CPM-решения, как правило, адаптируются под рынок, так как существует очень много ментальных различий. Также такие компании, как SAP, IBM или Oracle, предлагают бизнесу менять свои процессы под уже готовое решение, и к этому, как правило, наш бизнес не готов. Поэтому наш вариант — проведение диагностики на базе экспертизы с привлечением экспертов. В свое время, зимой  2011 года во время знакомства и обсуждения совместных проектов с основателем KupiVip Оскаром Хартманном, который создал рынок электронной коммерции в России, я получил ценные советы и рекомендации относительно перспектив развития рынка онлайн-торговли, которые помогли мне в реализации дальнейших проектов. Клиенту необходимо частично изменить свои бизнес-процессы, а мы их оптимизируем посредством автоматизации. Именно такой кейс с логистическим проектом Justin у нас есть в Киеве, когда на базе нашей экспертизы мы создали продукты и внедрили их.

— Каков алгоритм внедрения СРМ и как происходит подготовка людей на этапе внедрения СРМ?

Идеальный алгоритм внедрения программного обеспечения, например запуск маркетплейса с полным комплексом модулей ERP, CRM и WMS,  следующий:

1-й этап. Определяем потребности клиента. В идеале — чтобы это был акционер и управляющий партнер со своей командой. Например, как в случае с сервисным центром «Точка».

2-й этап. Формируем свое видение на базе мировой практики с учетом рынка страны, проводим мозговой штурм. Например, у компании «Точка» отделения изначально были в пяти городах-миллионниках (Одесса, Львов, Донецк, Днепропетровск, Харьков). В 2013 г. сеть насчитывала 27 сервисных центров по Украине. А в 2014 г. она проводила обработку 75 тыс. заказов в месяц, являясь эксклюзивным партнером Rozetka.

3-й этап. Проводим диагностику участка с привлечением команды заказчика и предоставляем выводы как заключение.

4-й этап. На основе выводов готовим презентацию проекта и защищаем ее перед заказчиком.

5-й этап. Отбираем команду на стороне заказчика или  формируем новую, которая будет работать с нами над внедрением и останется далее работать в компании заказчика.

6-й этап. Внедрение.

7-й этап. Передача проекта и коммерческий запуск.

8-й этап. Сопровождение.

Эти этапы нужно выполнять по каждому проекту, и неважно, внедряем мы одно программное обеспечение или большой комплекс, как маркетплейс. Ключевым тут является  формирование сильной и эффективной команды на стороне заказчика, поэтому мы и взяли на себя такую функцию, как подбор и создание команды из действующих сотрудников.

В 2011 г. я запустил сервис  фулфилмента NRG, который предоставлял полный цикл услуг по работе с товаром: прием товара на границе, фулфилмент, курьерский агрегатор. Это привело к тому, что общий годовой оборот PGK Groupe в 2013—2014 гг. составил 400 млн грн. Результаты говорят сами за себя.

Несмотря на относительно недавнее знакомство нашего рынка с технологиями автоматизации процессов управления, сейчас они становятся все более востребованными. Эти технологии легко адаптируются под рынок любой страны и продолжают развиваться. В условиях XXI века, вероятнее всего, за ними будет если не решающее слово, то весьма весомое.

Автор: Елена Костюхина


 

 


448
Поделиться: