Эволюция бережливости как основа роста производительности

Эволюция бережливости как основа роста производительностиВероника Денисова,
исполнительный директор International Productivity Academy (Чешская Республика)
Томаш Портр,
процессный аналитик International Productivity Academy (Чешская Республика)

Внедрение инструментов бережливого производства не всегда проходит безболезненно: позитивным изменениям противостоят ментальность персонала и устоявшаяся культура труда. В некоторых регионах привычный образ действий на рабочих местах не менялся десятилетиями. На подобных производствах любые изменения могут столкнуться как с пассивным сопротивлением, так и с откровенным саботажем. С похожими трудностями столкнулась и компания Alfmeier, прежде чем добилась двукратного роста производительности.

Небольшой завод по производству комплектующих для автомобилей в чешском городе Пльзень отличался стабильностью: коллектив был слаженным и профессиональным, за многие годы люди сроднились и друг с другом, и с предприятием, заказов было достаточно, сырья и материалов для их выполнения тоже. Таким производство и застали покупатели в лице немецкого концерна Alfmeier Präzision SE, специализирующегося на поставках комплектующих автомобильным гигантам — Mercedes, BMW, Volkswagen, Porsche и др.

Отправная точка

Вскоре после смены собственника стало очевидно, что при возросшем объеме заказов производство не справляется с работой, дополнительных площадей нет и не предвидится, а качество продукции не соответствует требованиям производителей автомобилей премиальных марок.

При том, что количество запасов было слишком велико, наблюдался нерациональный подход к незавершенному производству в цехах: в то время как одних комплектующих было достаточно, других явно не хватало. Из-за недостатка материалов возникали остановки производственных линий.

Долгие поиски нужных деталей и сложные нестандартизованные маршруты передвижения по цеху отбирали много времени. Круг замыкался. На складе скапливались большие непросматриваемые запасы, обнаруживался неучтенный входящий материал, а готовая продукция складировалась в хаотичном порядке.

Первые шаги

Исполнительный директор чешского подразделения Alfmeier CZ господин Маркус Гебхардт выдвинул идею о внедрении системы бережливого производства. Ее осуществление взял на себя профессионал Lean-менеджмента Ото Коуколик.

В качестве пилотного инструмента была выбрана методология 5S. Выбор инструмента нельзя назвать случайным, поскольку, не совладав с потерями рабочего времени на уровне фундамента производства, т. е. на рабочих местах, сложно внедрять другие инструменты бережливого производства.

В цехах Alfmeier CZ появились визуальные цветные табло с описанием стандартов работы (или визуальные стандарты), иллюстрации эталона рабочего места, изображения способов сортировки материалов. Согласно им, инструменты, сырье и расходные материалы должны были храниться раздельно, находиться всегда под рукой, но при этом не мешать. Сортировка (согласно принципу «отделяй лишнее») предполагала деление компонентов, с которыми соприкасался рабочий в течение дня, на три категории: всегда нужное, иногда нужное и вовсе ненужное (мусор).

Предполагалось, что внедрение 5S как минимум воспитает среди персонала автоматизм в поддержании порядка на рабочих местах и ускорит операции за счет исключения временных затрат на поиски нужных инструментов, материалов и сырья. Применение принципов 5S должно было вызвать у работников эволюционные изменения в восприятии труда и воспитать рациональное отношение к ресурсам.

Несмотря на то что требования 5S в принципе не содержали в себе ничего нового для рабочих (похожие регламенты существуют на любом предприятии), их внедрение натолкнулось на неприятие со стороны производственного персонала. Рабочие подвергали сомнению требования стандартов, поскольку те делали желательные, но ранее необязательные действия необходимыми, максимально четко прописывая их порядок, и со всей очевидностью демонстрировали реальную степень соответствия результатов труда установленным критериям оценки.

На восприятие нововведений также повлияли и особенности местной ментальности (весьма схожей у жителей всех постсоветских стран), предполагающей вольный, комфортный темп и порядок работы, не ограниченный жесткими рамками инструкций.

Попытка обучения рабочих тоже завершилась провалом. Привыкшие к устоявшейся за долгие годы повседневной трудовой рутине, работники сопротивлялись изменениям. И только внедрение системы канбан совместно с продуманной, увязанной со всеми процессами системой визуального менеджмента принесло Alfmeier CZ долгожданный успех.

Внедрение: как это было

Внедрение системы канбан заняло два года и охватило сферу производственной логистики предприятия. В процессе ее имплементации компания опиралась прежде всего на профессионализм руководителей, консультации специалистов материнской компании, а также рекомендации внешних консультантов и подрядчиков.

Лишние перемещения

Первая проблема, которую предстояло решить, — избыточные перемещения. Из-за нерационального планирования рабочих мест, производственных линий, непродуманного зонирования и маршрутов поставки материалов компания теряла время, в результате чего падала производительность труда.

Чтобы оценить масштабы потерь из-за лишних перемещений, достаточно изобразить траекторию движения работника (или так называемую диаграмму спагетти). Название диаграммы говорит само за себя: на первый взгляд упорядоченные действия работника на графике приобретают вид тарелки спагетти, демонстрируя клубок хаотичных движений. Причиной «спагетти» могут служить неудобное расположение инструментов, возвраты, лишние перекладывания материалов, далеко отстоящий станок и т. д. Эти препятствия устраняются путем рациональной расстановки оборудования и эргономичной организации рабочего места.

Поэтому в компании Alfmeier CZ была организована ячеистая структура рабочих мест, согласно которой в распоряжении одного рабочего находятся несколько станков для разноплановых операций, расположенных в оптимальном для оператора порядке. В зависимости от полученного задания рабочий может перемещаться между станками, производя целый спектр операций. Таким образом в компании была достигнута возможность выполнения разнообразных заказов без увеличения численности персонала.

Цифровая логистика

В основу системы канбан легло программное обеспечение (самая затратная часть проекта), обеспечивающее штрихкодирование сырья, оборудования, тары, стандарта и технической документации. Система штрихкодов позволила связать все составляющие продукта, отследить каждый этап его изготовления, исключая ошибки. Еще одной статьей затрат на внедрение канбан стала закупка сканеров, необходимых каждому работнику для распознавания штрихкодов.

Сканируя штрихкод на упаковке исходной детали, рабочий получает исчерпывающую информацию о том, как выглядит готовая продукция, какие операции нужно произвести с этим сырьем, какой станок следует для этого использовать и какие параметры станка (например, давление сжатого воздуха) при этом настроить. Следуя полученной информации, рабочий практически лишен возможности произвести брак или перепутать комплектующие.

Поставка комплектующих в цех в полном соответствии с принципом «точно в срок» осуществляется в контейнерных ячейках внутрицеховым автопоездом один раз в 40 мин., и этот же состав забирает готовую продукцию, понуждая рабочих поддерживать установленный такт производства.

Кроме того, для оптимизации работы складского хозяйства была введена система «вертикальный склад», которая облегчила поиск среди запасов. Развязка потоков входа и выхода сырья и готовой продукции через двое ворот вместо одних устранила лишние перемещения. Расхождения в результатах инвентаризации были снижены на 80%. Выросли показатели оборачиваемости склада по комплектующим и готовой продукции.

Диктат визуального менеджмента

Визуальный менеджмент — это интуитивно понятные управляющие графические элементы: знаки, напольные линии, чек-листы, информационные табло и т. п. Их вклад в организацию производства сложно переоценить. Сейчас, вой­дя в цех Alfmeier CZ, посетитель или работник компании попадает в искусно сформированный коридор цветных знаков, который буквально ведет его за собой, помогая ориентироваться в пространстве, операциях и материалах.

Всё цеховое пространство было разделено на сектора с помощью разграничительных напольных линий. Навигация между секторами опирается на систему простых для восприятия визуальных обозначений. Для входящего материала используются полозковые стеллажи с обязательной маркировкой, которая включает номер сектора и штрихкод содержимого стеллажа. Цветные боксы, предназначенные для сортировки деталей, описаны в информационном табло и помогают персоналу поддерживать темп работы и порядок на рабочем месте.

Информационные табло выполнены максимально просто, с преобладанием цветных рисунков и схем, с минимумом поясняющего текста. Чек-листы снижают психоэмоциональную нагрузку на рабочего, который теперь не испытывает необходимости знать наизусть порядок действий (ведь в любой момент он может обратиться к чек-листу).

Даже униформа работников является частью системы визуального менеджмента: должность сотрудника легко определить по цвету футболки (голубой — штатный рабочий, оранжевый — новичок, красный — мастер, черный — складской рабочий и т. д.). Распознать статус коллеги согласно цвету униформы рабочим на первом этапе помогают инструкции.

Трудовые ресурсы

Внедрение системы бережливого производства позволило пересмотреть и кадровую политику. Теперь до 30% персонала компании составляют временные рабочие (большая часть которых не имеют специального образования и не владеют чешским языком). При поступлении крупного заказа компания оперативно рекрутирует их, обращаясь в агентства по предоставлению временного персонала, а после завершения заказа отпускает.

Изменчивость состава временных рабочих привела к необходимости обучать их в кратчайшие сроки. Ведущую роль в обучении играет система визуального менеджмента. Запуская станок, новичок может сверить свои действия с чек-листом, перемещаясь по цеху, использует цветные элементы навигации, а обнаружив брак, получает информацию о способе его устранения. Показателем эффективности системы визуального менеджмента может служить тот факт, что уже через 24 часа после начала обучения временный рабочий способен полноценно выполнять план.

Для оперативного получения обратной связи, поддержки и улучшения работоспособности системы в Alfmeier CZ был разработан порядок контроля и аудита. Аудиторы оценивают результаты труда посменно согласно прозрачным критериям, ведут наглядную фиксацию своих оценок, мотивируя рабочих к самосовершенствованию и дисциплинируя их. Аудит затрагивает не только систему бережливого производства, но и соблюдение техники без­опасности со стороны работников и посетителей компании.

После более близкого знакомства с системой канбан рабочие смогли оценить ее плюсы. Во-первых, она снижает уровень стресса на рабочем месте, принимая на себя ответственность за выбор очередности операций, настройки оборудования и т. п. Страх совершить ошибку, дезориентация, растерянность при обнаружении брака существенно сократились. Во-вторых, деление рабочих процессов на простые и понятные шаги придало работникам ощущение спокойствия и уверенности в своих действиях, удовлетворенности полученным результатом. А там, где уровень стресса снижается, снижается и процент брака.

Революция, не эволюция

Помня о том, как были встречены коллективом попытки обучения и внедрения системы 5S, руководство Alfmeier CZ не стало полагаться на волю случая. Идея постепенной эволюции сознания работников в сторону бережливости и самосовершенствования уступила революционным методам.

После очередного отпускного периода персонал Alfmeier CZ застал родное предприятие преображенным и готовым к работе по новым стандартам. По сути, новая система канбан помещала работника в среду, которая вынуждала его действовать согласно четким инструкциям и не давала никакой иной альтернативы.

То небольшое количество рабочих, которое проявило несогласие с новым подходом к труду, довольно быстро покинуло ряды компании, поскольку при регулярном аудите и абсолютно прозрачных критериях оценки труда сложно имитировать или саботировать деятельность.

Важно отметить, что количество функциональных обязанностей, возложенных на рабочих Alfmeier CZ после внедрения системы канбан, фактически не увеличилось, как и темп производства. Двукратный рост производительности труда был достигнут благодаря отсеву непроизводительных операций, снижению простоев и улучшению производственной логистики.

Количество производственного персонала, как и в начале 2000-х гг., и поныне составляет 250 чел., которые трудятся в три смены. Но сегодня в это число входит и 30% временного персонала, что обеспечивает гибкость и эффективность производства в соответствии с динамикой объема заказов.

Плоды успеха

Об эффективности системы канбан с элементами 5S и визуального менеджмента можно судить по результатам и изменениям параметров производства. Рациональное использование компонентов привело к уменьшению их применения на 20%. Был налажен учет движимых материалов, и достигнуто бесперебойное снабжение производства, в результате чего были сведены на нет простои оборудования и рабочей силы.

В результате использования системы канбан запасы в производстве снизились. Устранение потерь ресурсов позволило освободить место для новых проектов. Система канбан оказалась питательной средой для взращивания лидеров изменений, которые, быстро адаптируясь, желали перемен и проявляли инициативу.

Ячеистая структура рабочих мест и система штрихкодов, отслеживающая перемещение комплектующих и готовой продукции, позволяют компании одновременно выполнять несколько различных заказов и справляться с возросшим объемом работы без спешки, в нормальном рабочем темпе. Это обстоятельство положительно сказалось на качестве готовой продукции, нейтрализовав спешку как один из факторов возникновения брака.

Но, наверное, самое ценное достижение, полученное в результате имплементации инструментов бережливого производства, — гибкость. Располагая неизменными площадями и количеством персонала, компания может оперативно расширять производство при увеличении и сокращать при уменьшении объема заказов, избегая брака и пересортицы, которые обычно сопровождают производство широкого ассортимента изделий.

Благодаря двойному росту производительности труда компания Alfmeier CZ вышла на новый уровень развития, поставляя комплектующие автомобильным концернам мирового уровня. По словам руководства, к 2017 г. затраты на внедрение системы бережливого производства окупились несколько раз. Сегодня чешское подразделение признано лучшим предприятием визуального менеджмента в группе компаний Alfmeier Präzision SE.

Опыт Alfmeier CZ по имплементации инструментов бережливого производства показателен прежде всего для российских компаний. Убедительные результаты говорят: сопротивление, порожденное ментальностью, характерной для жителей постсоветских стран, может быть успешно преодолено.



19.07.2019
448
Поделиться: