Здравый смысл: стоит внедрять!

Метод здравого смысла — именно так сейчас называют lean-менеджмент. В этой статье кратко рассматривается внедрение lean-менеджмента в международных компаниях с российским менталитетом, разбирается ряд ошибок, которые встречаются на пути успешных крупных игроков на рынке.

Lean-management implementation in international companies with Russian set of mind is considered as well as related mistakes, which successful large players in the market meet on their road.

Метод здравого смысла — именно так сейчас называют lean-менеджмент[1]. В этой статье мы кратко рассмотрим внедрение lean-менеджмента в международных компаниях с российским менталитетом и разберем ряд ошибок, которые встречаются на пути успешных крупных игроков на рынке.

Ключевые слова: lean-менеджмент, внедрение, коучинг, «Бюро Веритас», диаграмма Исикавы, инструменты lean, решение проблем.

Кeywords: Lean management, implementation, coaching, Bureau Veritas, Ishikawa diagram, Lean tools, problem solving.

С ЧЕГО НАЧАТЬ?

Правильно ответить на вопрос: «Зачем?» Чтобы найти на него ответ, организация должна быть на достаточно высоком уровне развития, понимать смысл и задачи, которые решает lean-менеджмент, и обладать стратегическим мышлением. Примером может служить группа компаний «Бюро Веритас», существующая более двух веков, имеющая стабильный, растущий бизнес и высокий авторитет в мире.

Очень важно осознать, что любая крупная и высокоприбыльная организация все же не идеальна и почти 90% всех действий в процессах не создают никакой ценности для потребителя. Только после, подчеркну, осознания этого факта можно ответить на вопрос о необходимости внедрения lean-менеджмента.

Неправильно принимать решение о внедрении «бережливого производства», переоценивая уровень развития своей компании, и только потому, что это сейчас модно. Организация, может быть, просто еще не готова для построения такой системы. На практике получается следующее. Компания заявляет о высоком уровне своего развития, приглашает тренера (коуча), который разрабатывает соответствующую программу, задает вопросы про управление, подход к организации работы, неэффективные пути решения проблем. Эти вопросы оказываются непонятными для сотрудников, которые ждали волшебника, способного решить все трудности одним взмахом волшебной палочки. В итоге компания оценивает работу коуча как неудовлетворительную, сотрудники не стесняются в выражениях, а тренер пьет успокоительное.

ЧТО ДЕЛАТЬ, КОГДА РЕШЕНИЕ О ВНЕДРЕНИИ LEAN ПРИНЯТО?

Правильно — отдавать себе отчет, что внедрение такой системы, такого образа мышления и философии — это вопрос не нескольких дней и недель. Поэтому в компании «Бюро Веритас» уделили особое внимание созданию подробнейшего плана, чтобы к фазе внедрения компания подошла полностью готовой. Основной элемент плана подготовки — обучение менеджмента и ключевых сотрудников основам lean-менеджмента, его инструментам.

План тренингов был разработан следующий.

1. Знакомство с системой Lean Production.

2. Визуальный менеджмент и 5S.

3. Ежедневные и еженедельные собрания.

4. Решение проблем. Конечно, разделов и инструментов в арсенале lean-менеджмента гораздо больше, но начинать необходимо всегда с азов.

Неправильно пытаться внедрить все и сразу. Провозглашать пустые лозунги и требовать немедленного результата: завтра все сотрудники должны обладать lean-мышлением.

КАК ПРЕОДОЛЕТЬ СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ?

Как это ни удивительно для многих, но однозначно правильного поведения нет. Каждый человек, который сопротивляется изменениям, уникален. К каждому нужно искать подход и личные мотиваторы.

Если кандидат в lean-менеджеры на собеседовании говорит, что любит работать с сопротивлениями и у него есть универсальные рецепты, не берите его на работу ни в коем случае! Запомните: универсальных рецептов нет! Также неправильно, работая с сопротивлениями, использовать агитационные картинки и опираться на них.

Нужно понимать, что процесс внедрения lean требует времени, а сотрудники проходят несколько этапов — от отторжения до принятия (рисунок).

Можем дать следующие рекомендации по работе с сопротивлениями:

• помните, что людям всегда свойственно сопротивляться изменениям, поскольку вы заставляете их выйти из зоны комфорта;

• не «выкидывайте» людей из комфортной зоны: чем резче вы их выведете, тем быстрее они туда вернутся и забаррикадируются;

• выводите людей из зоны комфорта небольшими шагами и удерживайте их сразу за этой зоной, через некоторое время она расширится и вы сможете продолжить изменения;

• 10% людей всегда поддерживают изменения, и ваша задача — определить их как можно быстрее;

• 10% людей всегда сопротивляются любым изменениям, и вам предстоит понять, кто эти люди. Не стоит тратить на них время — при формировании новой культуры им самим станет некомфортно работать в новых условиях, и система от них просто избавится, если они не примут новые реалии. Хуже, если такие сопротивляющиеся начнут подстрекать к саботажу других коллег. Это стоит пресекать на корню, возможно, следует обратиться за помощью к вышестоящему руководству. Если вы упустите этот момент, то проиграете очень серьезную битву.

ЧТО ТАКОЕ КОУЧИНГ?

Не будем погружаться в тонкости определений «тренер», «коуч», «наставник», которые имеют некоторые принципиальные различия. Отметим, что в организации, где высоко развита культура управления, нужны внутренние коучи.

10% ЛЮДЕЙ ВСЕГДА ПОДДЕРЖИВАЮТ ИЗМЕНЕНИЯ,
10% ЛЮДЕЙ ВСЕГДА СОПРОТИВЛЯЮТСЯ ЛЮБЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ

Именно коучи, а не тренеры и наставники. Какова роль коуча, что он должен делать? Коуч — это человек, который не знает и не должен знать всех нюансов производственных процессов (это как раз роль наставника). Коуч помогает сотрудникам и руководителям развивать свои компетенции, учит их задавать правильные вопросы.

Коуч должен рассказывать о развитии персонала, применении инструментов в различных ситуациях, о том, как правильно себя вести при индивидуальном коучинге.

Пример правильного вопроса к коучу: «При проведении наблюдения на рабочем месте я должен задавать больше открытых вопросов (чтобы дать сотруднику самому порассуждать) или только вопросы, подразумевающие четкие ответы типа да или нет?» Вопрос не к коучу: «Какие конкретно я должен задать вопросы?»

Ваш коуч с удовольствием приведет конкретные примеры из предыдущих проектов. Хорошего коуча всегда интересно слушать. Он не читает лекций, а проводит как можно больше практических занятий, предусматривающих общение и обсуждение проблем.

Растите своих внутренних коучей в каждом подразделении! Неправильно нанять модного коуча, ничего не понять и просто использовать в своей речи много умных слов.

ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ КОУЧИНГ КАК ОСНОВА ВНЕДРЕНИЯ LEAN

Индивидуальный коучинг — элемент очень важный. От того, как менеджер или в данном случае lean-менеджер проведет индивидуальные сессии, во многом зависит успех кампании по внедрению lean.

Во время индивидуальных сессий появляется прекрасная возможность для обучающегося сразу получить ответы на заданные вопросы, определиться с применением того или иного инструмента и спланировать корректирующие действия.

На примере некоторых инструментов рассмотрим, как правильно проводить индивидуальный коучинг.

1. Доска визуализации. Обучающийся готовит макет доски с разделами и наполнениями и показывает своему коучу, который (сначала обязательно похвалив человека) проведет анализ и подскажет, что и как нужно доработать. Обучающийся может не согласиться с коучем. Он имеет на это полное право, и за ним всегда остается последнее слово. Это важно, чтобы не изменить основному принципу — здравому смыслу.

2. Ежедневные и еженедельные собрания. Коуч присутствует на всех собраниях, слушает, иногда принимает активное участие в обсуждении. По итогам собрания коуч поднимает проблемные вопросы. Многие из них связаны с тем, что не все сотрудники принимают активное участие в собрании. Это хороший повод для обсуждения и составления плана развития.

Эти инструменты хорошо усваиваются, и их применение приносит пользу.

3. Наблюдение на рабочем месте. Если говорить коротко, начальник садится рядом с сотрудником и наблюдает за его работой. Здесь важно сразу задать правильный настрой (иначе сотрудник будет нервничать), а также правильно наладить обратную связь и задать нужные вопросы. У коуча очень ответственная задача: он может даже иногда ненавязчиво, не подрывая авторитета руководителя, вмешаться. При хорошем коуче применение данного инструмента не вызывает особых сложностей.

4. Визуальный менеджмент и 5S[2]. Иногда к визуальному менеджменту относят доски визуализации. Мы поговорим немного о другом. Случалось ли вам обращаться к коллеге из другого отдела, с которым вы не знакомы? Объяснять новому сотруднику, где находится и как выглядит нужный ему человек? Забыть, как зовут человека, с которым вы нечасто пересекаетесь по работе? Пытаться обсудить важный вопрос с коллегой, который говорит, что сильно занят (а вы шли к нему из другого конца здания)? Рецептов давать принципиально не буду. Включайте воображение и творите!

Про систему 5S уже очень много написано, поэтому не вижу смысла подробно останавливаться на этом. Только отмечу, что соблюдение правил 5S — хороший индикатор выполнения сотрудниками и других правил компании.

Теперь поговорим о том, чего делать не стоит. Неправильно не выполнять рекомендации коуча по принципу «я начальник, и мне так хочется». Или потому, что вы хотите сидеть только на определенном месте. Если коуч говорит, что для использования инструмента вы должны сидеть рядом со своим сотрудником, значит, это вы и должны сделать. В lean-менеджменте очень важное место занимает психология. Поэтому можно порекомендовать всем, кто занимается его внедрением, посетить курсы социальной психологии.

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ

Этот блок незаслуженно обделяют вниманием или сильно упрощают, хотя его инструментарий самый сильный и эффективный. В итоге блок выделился в отдельное направление, которое получило название design-thinking (дизайн-мышление). Так что можно сказать, что в «Бюро Веритас» не просто внедряют lean-менеджмент, но еще и с использованием самых современных подходов.

РАСТИТЕ СВОИХ ВНУТРЕННИХ КОУЧЕЙ В КАЖДОМ ПОДРАЗДЕЛЕНИИ!
НЕПРАВИЛЬНО НАНЯТЬ МОДНОГО КОУЧА, НИЧЕГО НЕ ПОНЯТЬ И ПРОСТО
ИСПОЛЬЗОВАТЬ В СВОЕЙ РЕЧИ МНОГО УМНЫХ СЛОВ

При решении проблем нет единственно верного варианта. Прежде чем решать проблему, ее нужно правильно сформулировать. Ведь каждый человек понимает одну и ту же проблему по-своему. Ошибиться не даст принцип SMART:

• Specific (конкретный) — объясняется, чего именно необходимо добиться;

• Measurable (измеримый) — объясняется, в чем будет измеряться результат: если показатель количественный, необходимо выявить единицы измерения, если качественный — эталон отношения;

• Achievable (достижимый) — определяется, за счет чего планируется достигнуть цели и возможно ли ее достигнуть вообще;

• Relevant (актуальный) — определение истинности цели;

• Time-bound (ограниченный во времени) — определение временного промежутка по окончанию которого должна быть достигнута цель (выполнена задача).

Чтобы понять причины и пути решения проблемы, можно использовать диаграмму Исикавы[3], включающую максимальное число категорий: человек, машина, измерение, материал, метод, окружающая среда[4] (схема).

В «голову» скелета записывается проблема, а дальше с помощью «мозгового штурма» генерируются причины ее возникновения. Как правильно провести «мозговой штурм»? Во время всей сессии по решению проблем должен быть ведущий. Обычно это коуч компании или руководитель смежного подразделения. Для корректного штурма ведущий не должен быть руководителем сотрудников-участников. Все идеи высказываются строго по очереди и никак не обсуждаются. Задача ведущего — пресекать все обсуждения. Идеи сразу записываются в соответствующую «кость» диаграммы. Приходите на обучение в «Бюро Веритас», мы вас научим!

Отобранные идеи необходимо ранжировать в зависимости от их силы влияния на возникновение проблемы. Делается это экспертно, всеми участниками группы. Как избежать конфликтов в таких ситуациях, мы рассказываем на наших курсах. Основная идея: все должны быть хотя бы отчасти согласны, никто не должен жертвовать своим мнением даже в угоду всей группе.

Отобрав наиболее важные причины, далее применяют метод «пять «почему?». Причина, лежащая на поверхности, на самом деле является не причиной, а следствием. Ее можно сравнить с верхушкой айсберга. Последовательно спрашивая пять раз «почему это произошло/возникло?», можно дойти до коренной причины. С ней и надо работать, ее и надо устранять. Меня часто спрашивают, бывает ли больше или меньше «почему?». Да: от трех до семи «почему» вполне нормальный показатель. Но в среднем всегда получается пять.

Блок «решение проблем» включает еще много разных инструментов: матрицу приоритизации, метод парных сравнений, «пять «как?», 5W2H и др. На наших учебных курсах мы расскажем, как и при каких условиях лучше выбирать тот или иной инструмент.

Неправильно упрощать блок принятия решений. Помните про верхушку айсберга и очевидные ответы.

В lean-менеджменте еще множество разделов и не одна сотня инструментов. В сочетании с ним иногда используют элементы математической статистики. Они тоже дают весьма интересные результаты: позволяют увидеть, что процесс, на первый взгляд работающий нормально, на самом деле плохой и скоро пойдет брак или начнутся ошибки.

Рассказать обо всем в одной небольшой статье невозможно. Философия lean уже настолько велика, что вставить ее в какие-то рамки просто невозможно. Хотите получить хорошие советы, как сделать ваш lean-менеджмент эффективным? Приходите в «Бюро Веритас».

Вадим Алиевич САФИН — кандидат технических наук, lean-менеджер, «черный пояс» по Lean Six Sigma

Vadim Alievich SAFIN — PhD, Lean-manager, Lean Six Sigma Black Belt

01.03.2017

---

448

Поделиться: