Управление рисками при внедрении быстрореагирующего производства (QRM)

В данной статье авторы представляют последовательность шагов по управлению рисками при внедрении быстрореагирующего производства (QRM). Эта последовательность основывается на модели, содержащейся в ГОСТ Р ИСО 31000-2010. Уделено внимание подробному описанию и оценке среды высокотехнологичного предприятия, которое сфокусировано на освоении стратегии быстрореагирующего производства. Конкретизированы цели внедрения QRM. Изменения среды организации, связанные с внедрением QRM, влияют на механизм управления рисками. Рассматривается реальный опыт внедрения QRM на предприятии ПАО «ПНППК». В заключении представлен общий алгоритм формирования механизма управления рисками при внедрении стратегии QRM.

В теории и практике управления производственно-экономическими системами важное место занимает отбор «ключевых методологических принципов для исследования управления рисками как неотъемлемого элемента организации» [10, с.37]. Основная задача на сегодняшний день – формирование целостного механизма управления рисками организации с учетом тех изменений, которые происходят во внешней среде.
Свое практическое воплощение методология разработки и формирования механизма риск-менеджмента организации находит в формулировании целей; постановке задач; выборе соответствующего подхода исследования; учете принципов, конкретизирующих подход; выборе необходимых и наиболее эффективных средств и методов исследования; поиске и селекции эмпирических материалов [10, с.37].
Стоит рассматривать формирование механизма управления рисками, как основу для развития организации, совершенствование ее компонентов, направлений деятельности, включая внедрение новых производственно-экономических систем, таких как быстрореагирующее производство (QRM).
Быстрореагирующее производство (QRM) – стратегия в масштабе всей компании, ориентированная на постоянное сокращение времени выполнения заказа [6, с. 9]. Цель QRM – сократить время выполнения заказа за счет всех операций предприятия, как внутренних, так и внешних [5, с. 26].
Инновационная стратегия QRM в соответствии с концепцией эталонного управления формирует долгосрочный потенциал для предприятия, а развитие потенциала предприятия позволит ему достигнуть стратегического успеха и в показателях финансов.
Для осуществления этой цели многие предприятия разрабатывают и используют стратегические карты, блок-схемы и другие формы инструментов управления [5, с. 26].
За основу последовательности формирования механизма управления рисками взяты взаимосвязи между принципами, инфраструктурой и процессом менеджмента риска, представленные в рамках ГОСТ Р ИСО 31000-2010 «Менеджмент риска. Принципы и руководство» [8, с. 2], для моделирования конкретных систем риск-менеджмента, учитывая их специфику – быстрореагирующего производства. При рассмотрении данной специфики выстраивается целевая картина внедрения быстрореагирующего производства.
Строго говоря, вся специфика формирования алгоритма механизма управления рисками при внедрении быстрореагирующего производства – это, прежде всего, установление ситуации (среды организации), задающих все реализационные процедуры риск-менеджмента и качества их проведения.
В ГОСТ Р ИСО 9000-2015 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» приводится определение термину «среда организации». Среда организации – сочетание внутренних и внешних факторов, которое может оказывать влияние на подход организации к постановке и достижению ее целей [8, с. 13].
С точки зрения управления рисками при внедрении стратегии быстрореагирующего производства (QRM) и инновационного развития на предприятии миссия формулируется на основе стратегического видения. Четко сформулированная миссия концентрирует деятельность  предприятия на основных направлениях, обеспечивая высокое конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе. После формирования миссии и видения на предприятии определяются стратегические цели и задачи, характеризующие результат деятельности и сроки достижения. Но применительно к быстрореагирующему производству к среде организации можно также отнести (в качестве Видения, Миссии, Ценностей) стратегические ориентиры, новое восприятие рисков как возможностей; активное поведение лидеров как «проповедников» культуры риск-менеджмента.
Успешность и эффективность деятельности высокотехнологичного предприятия во многом зависит от того, как выстроена культура управления рисками, которая составляет основу формирования ситуации. При принятии управленческих решений главную роль играют скоординированность и реакция высшего руководства и риск-менеджеров компании, как на внешние, так и на внутренние факторы (среду организации).
Риск-менеджмент защищает цели и задачи организации и, соответственно, способствует ее капитализации, развитию и имиджу в силу [11, c.40]:

1. Системного подхода, позволяющего планировать деятельность организации;
2. Улучшения процесса принятия решений и стратегического планирования;
3. Наиболее эффективного использования капитала и ресурсов организации.
4. Защиты имущественных интересов организации и улучшении имиджа;
5. Оптимизации бизнес процессов;
6.  Повышения квалификации сотрудников.

Предлагается сформировать концептуальную схему управления рисками на предприятиях в виде модели, представленной на рис 1.  

При определении среды организации выделяется группа целевых показателей, формируются стратегические намерения по их достижению, и выделяется группа имплицитных показателей (например, показателей восприятия).
Имплицитные факторы – неявные, скрытые факторы, ресурсы производства, экономической деятельности, затраты которых не находят непосредственного, официального, документально-бухгалтерского отражения [12, с. 43]. Иными словами, имплицитные показатели – это показатели внутреннего состояния отношения к какой-либо деятельности. Например, это может быть удовлетворенность, лояльность, приверженность и т.д. Они значительно влияют на эту деятельность, но связать их количественно с важнейшими операционными показателями практически невозможно.
Например, срок – эксплицитный (явно выраженный; развернутый) показатель, «жестко» регламентирующий время, в течение которого необходимо пройти путь из точки А в точку В. Но при этом, имеются соответствующие имплицитные показатели, допустим, такие как:

1. Персонал, желающий и намеренный в данном мероприятии поучаствовать.
2. Персонал, вовлеченный в данную деятельность.
3. Персонал, мотивированный на участие в данном мероприятии.

На рис. 2 авторами предлагается перечень имплицитных показателей, которые могут оказать своего рода влияние на достижение стратегической цели высокотехнологичного предприятия (успешного внедрения быстрореагирующего производства) на примере ПАО «Пермская научно-производственная приборостроительная компания» (ПАО «ПНППК»).

В основе идеи лежит преобразование организации в самостоятельную саморазвивающуюся ячеистую структуру. Ячейка QRM – это набор независимых (отдельных от остальной компании), сочетаемых друг с другом многофункциональных ресурсов, способных выполнить последовательность операций для всех работ, относимых к конкретному продукту [13, с. 90]. За базовую фундаментальную основу – ресурсы, здесь понимается команда многофункциональных работников, но при этом, начальник отдела отсутствует. Основная цель такой ячейки QRM – это сокращение критического пути производства (КПП – время в календарных днях, начинающееся с момента размещения заказчиком заказа, проходящего по критическому пути, и заканчивающееся поставкой первого продукта данного заказа [13, с. 35]).
В процессе принятия тех или иных решений может произойти увеличение имплицитных показателей. Данные показатели требуют объяснения в части управления организацией для дальнейшего прогнозирования сценариев развития высокотехнологичного предприятия. С точки зрения внедрения быстрореагирующего производства, всё это позволит улучшить результативность принимаемых мероприятий, повысить эффективность управления предприятием. Благодаря сформированным имплицитным показателям есть возможность оценить уровень риск-аппетита предприятия и конкретных специалистов.
Риск-аппетит – это способность и желание компании принимать на себя определенные риски для достижения своих стратегических целей [11].
Риск аппетит предприятия может выражаться, как количественно (в зависимости от целевых показателей результативности), так и качественно (по результата анкетирование или опроса высшего руководства).
При определении риск-аппетита возникают различного рода трудности [11]:

1. Наличие элемента субъективизма при определении риск аппетита компании.
2. Определение некорректных финансовых компонентов для расчета риск аппетита компании.
3. Пост-мониторинг количественного риска-аппетита в связи с отсутствием статистических моделей количественной оценки рисков.

Возвращаясь к ячейкам QRM, можно предположить, что члены ячейки, а также супервайзеры (сопровождающие на первоначальном этапе внедрения QRM) могут оценить риск-аппетит – желание и способность команды брать на себя высокий уровень риска.
Но в основном, в управлении рисками каждое предприятие должно всё же соблюдать некоторые основополагающие правила:

1. Рисковать больше, чем может позволить собственный капитал, нельзя.
2. Постоянно необходимо принять во внимание все возможные последствия неблагоприятного события.
3. Не стоит полагать, что есть лишь одно решение, возможно, существуют и иные, наиболее оптимальные.
4. Управление рисками должно происходить систематически.

В ходе изучения данной темы, авторами были выявлены ключевые тренды в управлении рисками в инновационной деятельности в отношении старой и новой парадигмы [3, с. 14]. Старая парадигма выделяет следующее:

1. Фрагментированный риск-менеджмент (каждый отдел занимается рисками по-отдельности).
2. Эпизодический риск-менеджмент (управление осуществляется, когда менеджмент посчитает необходимым).
3. Ограниченный риск-менеджмент (касается прежде всего страхуемых и финансовых рисков).

А новая парадигма включает в себя:

1. Интегрированный риск-менеджмент (риск-менеджмент координируется высшим руководством и стратегическими целями, включенность каждого сотрудника).
2. Непрерывный риск-менеджмент (управление рисками происходит непрерывно, выполняется на постоянной основе).
3. Расширенный риск-менеджмент (рассматриваются все риски и возможности).

Подытожим, занимаясь формированием механизма управления рисками должно быть четкое понимание, представление. При формировании интегративного механизма мы должны учитывать следующие наиболее значимые компоненты [14, с.132]:

1. Цели.
2. Субъекты.
3. Объекты.
4. Принципы.
5. Методы.
6. Инструменты.
7. Ресурсы.

На основании вышеизложенного, авторами на рис. 3 представлен алгоритм формирования механизма управления рисками при внедрении быстрореагирующего производства на высокотехнологичном предприятии.
Он состоит из четырех блоков:

1. Формирование базовых условий для реализации логики управления рисками (формирование культуры управления рисками, среды организации.
2. Формирование новых логических структур (распределенный или сфокусированный вариант риск-менеджмента).
3. Структурирование и внедрение механизма управления рисками.
4. Создание информационного механизма взаимодействия.

Таким образом, представлены основные этапы, за которыми следует вопрос интегрирования данной деятельности, ответственность за которую несет высшее руководство высокотехнологичного промышленного предприятия.

Заключение

Организация представляет собой сложную социально-экономическую систему и поэтому ее развитие осуществляется согласно объективным законам развития систем. Кроме того, на нее оказывают влияния различные объективно существующие процессы и явления, среди которых роль и место рисков постоянно возрастает [10, с. 4].
На сегодняшний день актуальна проблема развития высокотехнологичного  промышленного предприятия (ВПП) через внедрение производственно-экономических систем. Она связана с определением рисков в данной деятельности. Хотя на многих предприятиях стоит приоритетным вопрос развития и внедрения более современной и инновационной производственно-экономической системы, но это сдерживается рядом существенных неблагоприятных событий.
Постоянное развитие и модернизация в управлении высокотехнологичными предприятиями сопряжено с освоением и усовершенствованием производственно-экономических систем. Любое изменение и процесс улучшения производственно-экономических систем должно проходить с учетом риск-менеджмента. Предприятиями в ходе рассмотрения стратегической цели, направленной на развитие данной системы, могут быть обнаружены специфические риски.
Любая производственно-экономическая  система зависит от влияния тех факторов, которые создают атмосферу неустойчивости ее деятельности. Но эффективность развития предприятий формируется благодаря стратегиям, которые направлены на активное применение внутренних резервов, способствующие как изменению, так и приспособлению к внешним факторам.
Установленный риск-аппетит на предприятии, которое внедряет QRM, будет непосредственно связан с быстрореагирующим производством.
При реализации стратегии QRM есть вероятность определить возможность возникновения неблагоприятных событий, препятствующих ее реализации, что проявит себя в виде недостижения поставленных целей стратегии, увеличении срока ее реализации и перерасхода выделенного бюджета. Также это может повлечь за собой полный провал в реализации данной стратегии.
Таким образом, авторами предлагается следующие имплицитные показатели, способные повлиять на реализацию определенных стратегических целей в контексте QRM:

1. Индекс удовлетворенности персонала.
2. Уровень мотивации работников, супервайзеров, членов ячейки QRM.
3. Уровень доверия высшему руководству, внутри ячейки QRM.
4. Уровень вовлеченности в реализацию стратегии QRM, уровень приверженности.
5. Уровень коммуникативности между работниками, членами ячейки QRM.
6. Уровень риск-аппетита ячейки QRM, супервайзеров, высшего руководства.
7. Взаимообучение членов ячейки QRM  смежным профессиям.

Также авторами даются следующие определения:
Внедрение QRM – это совокупность действий, направленных на достижение цели – создание действующей производственно-экономической системы.
Риск при внедрении QRM – это вероятность того, что наступление неблагоприятного события приведет к значительным/существенным изменениям в целях в части нарушения хода реализации быстрореагирующего производства.
При написании работы было проработано большое количество источников, были выделены три важнейших компонента при построении любой методологической схемы:

1. Условие деятельности.
2. Выделение структурных компонентов деятельности (логические структуры).
3. Временная структура деятельности (логика развития какого-либо процесса, реализуемого в данной деятельности).

В рамках стандартных этапов управления рисками, а также выделенных областей стратегии быстрореагирующего производства, авторами был предложен алгоритм формирования механизма управления рисками при внедрении быстрореагирующего производства.

Список используемых источников:

1. Акатов, Н.Б. Управление переходом к саморазвивающимся инновационным организациям: теория и практика: монография / Н.Б. Акатов. – Пермь: Изд-во Перм. нац. исслед. политехн. ун-та, 2012. – 251 с.
2. Акатов Н. Б., Брюханов Д. Ю. , Иванова А. Н. Интегрированная система менеджмента промышленного предприятия: синергетический подход // Социальные и гуманитарные знания. 2017. Том 3, № 2. С. 95–105.
3. Бартон, Томас, Шенкир, Уильям, Уокер, Пол. Риск-менеджмент. Практика ведущих компаний. : Пер. с англ. – М. : Издательский дом «Вильямс», 2008. – 208 с. : ил. – Парал. тит. англ.
4. Бухвалов, Н.Ю. Адаптивные механизмы саморазвития и формирования ключевых компетенций управления высокотехнологичных предприятий : монография / Н.Ю. Бухвалов; под ред. А.И. Татаркина; Ин-т экономики УрО РАН. – Пермь : Изд-во Перм. нац. исслед. политехн. ун-та, 2015. – 214 с.
5. Галиева, Г. И. Подходы к созданию быстрореагирующего производства (QRM) на основе риск-менеджмента / Г. И. Галиева // Шумпетеровские чтения. – 2016. – Том 1. – С. 21-32.
6. Герресе, Х. Карманный справочник по QRM / Х. Герресе, Е. Хенгст // Опубликовано LeanTeam. – 1-е изд., май 2013. – 104 с.
7. ГОСТ Р ИСО 9000-2015. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.– Введ. 2015-11-01. – М. : Стандартинформ, 2015.
8. ГОСТ Р ИСО 31000-2010. Менеджмент риска. Принципы и руководство. – Введ. 2011-09-01. – М. : Стандартинформ, 2012.
9. Доклад экспертной группы Digital McKinsey «Цифровая Россия: новая реальность», июль 2017 г. – Электронный ресурс: https://www.mckinsey.com/russia/our-work/mckinsey-digital/ru-ru.
10. Капустина Н.В. Развитие организаций на основе риск-менеджмента: теория, методология и практика: Монография. – М.: ИНФА-М, 2017. – 178 с.
11. Разработка и внедрение системы риск-менеджмента / Презентация ТОО «КПМГ Такс энд Эдвайзори» [Электронный ресурс] // Отдел консультирования по управлению рисками. - Электрон. дан. – Казахстан, ноябрь 2012.
12. Райзберг, Б. А. Современный социоэкономический словарь / Б. А. Райзберг. – М. : ИНФРА-М, 2012 . – 629 с.
13. Сури, Р. Время – деньги. Конкурентное преимущество быстрореагирующего производства. / Р. Сури ; пер. с англ. В. В. Дедюхина. – М. – БИНОМ. Лаборатория знаний, 2013. – 326 с. : ил.
14. Шестакова, Е. В. Формирование интегративного механизма самоорганизации производственно-экономических систем: дис. ... д-ра экон. наук : 08.00.05 // Е. В. Шестакова  – Оренбург, 2017. – 414 с.
15. Шихвердиев А.П. Корпоративный контроль и управление рисками в системе корпоративного управления. – Сыктывкар: Изд. СыктГУ, 2012.- 138 с.

Полная версия статьи доступна подписчикам электронного журнала. Подписаться >>>

02.07.2018

---

448

Поделиться: