Архив номеров

Что мешает нам насладиться преимуществами бережливого производства?

У этой работы есть предыстория. В начале сентября в столице Казахстана городе Астана прошел Международный форум в сфере системного и проектного менеджмента, где я сделал доклад: «Цели: дорогу осилит идущий», который вызвал широкую дискуссию. Казахстанский журнал «Алтын Сапа» в декабре опубликовал текст доклада по заголовком «Зачем людям и организациям цели?» [1]. В ноябрьском номере журнала «Стандарты и качество» В.Л. Шпер опубликовал заметку: «Форум качества в Астане» глазами участника» [2], в которой изложил свои впечатления. В середине ноября в Сколкове прошел 13-й Международный конгресс лидеров производительности, там я выступил с докладом «Что мешает нам насладиться преимуществами бережливого производства?» [3], также вызвавшим интерес у присутствующих. А еще через неделю в Финансовой академии при Правительстве Российской Федерации проходила V Международная научно-практическая конференция-биеннале «Системный анализ в экономике», где я выступил с сообщением: «Сюрпризы систем и менеджмент» [4], которое вызвало оживленную дискуссию. Правда, доклады в Астане и в Сколкове были пленарными, а последний — секционным. В декабрьском номере журнала «Стандарты и качество» опубликована заметка Ю.Н. Самойлова «Мимо цели?» [5]. Автор выразил сомнение в целесообразности рассмотрения системных принципов, неизбежно ведущих к глубокому пересмотру принципов менеджмента. Поведение систем, однако, мало интересуется тем, что мы об этом знаем или думаем.

Мне уже неоднократно приходилось говорить и писать о том, что глобальный тренд, основанный на воспроизведении только инструментов бережливого производства, неэффективен и не может привести к существенному устойчивому успеху. Нужно обратить особое внимание на построение в компании человеческих отношений, минимизирующих роль иерархии, и на то, что это необходимое условие успеха. Я и сейчас так думаю. Вот только достаточное ли это условие? С некоторых пор я знаю, что нет, этого недостаточно. Чего же еще нам не хватает? На этот вопрос я и попытаюсь ответить в данной работе.
Любую организацию естественно рассматривать как систему. Но системы обладают рядом важных свойств, присущих только им. И мы вынуждены с ними считаться. Давайте начнем с целей. Цель — это системообразующее свойство системы. Э. Деминг говорил, что «система — это совокупность некоторых элементов (частей, подсистем и пр.), которые подчинены общей цели. Нет цели — нет системы». Приняв эту точку зрения, мы сразу сталкиваемся с массой вопросов. Самый первый: откуда берутся цели? Самый желанный способ появления целей — это, на мой взгляд, реализация мечты, которая захватывает дух и выглядит почти недостижимой. Вот, например, И. Маск мечтал организовать массовую экспедицию на Марс, и жизнь сложилась так, что он создал систему, предназначенную для реализации этой мечты. Пока неизвестно, чем это кончится, но мечта воплотилась в цель и обрела систему — компанию SpiceX.
Это, конечно, не единственный способ создания целей. Часто цели возникают из меркантильных соображений. Например, кто-то хочет разбогатеть и, одолжив у любимой тети денег, создает новый бизнес, на первый взгляд, — перспективный. Не будем останавливаться на этом вопросе. Важно, что существует масса способов поставить цель и эти способы не поддаются формализации.
Спрашивается, может ли одна система иметь несколько разных целей? Логика говорит, что нет: сколько целей, столько систем. Тогда неясно, как быть, например, с многокритериальной оптимизацией (см. [6]). Поскольку с векторами работать неудобно, было придумано много формальных методов свертки, позволяющих работать со скалярными величинами. Чаще всего используется линейная свертка нормированных взвешенных критериев (см., например, [7]), которая способствует возвращению к одной системе. Такой подход ставит вопрос о физическом смысле сверток. Поскольку формальная теория не отвечает на этот вопрос, появились «содержательные» свертки, наиболее известные из них принадлежат Г. Тагути и Е. Харрингтону [8]. В таких случаях говорят об обобщенном параметре оптимизации или отклике. Таким образом, нам нужен всегда один целевой показатель: либо обобщенный, либо единичный. И он никогда не бывает единственно возможным, поскольку выбор его — произвольный. Он, однако, ограничен миссией и видением системы, т.е. смыслом существования данного бизнеса (я использую для обозначения этого термин «миссия») [9] и способом достижения миссии (я говорю в этом случае о «видении») [10].
У владельцев бизнеса миссия может возникнуть в результате рационального анализа либо в результате озарения. Но понять, в чем заключается миссия организации, которую мы хотим создать, — это еще полдела. Ее надо сформулировать так, чтобы она зажгла сердца последователей энтузиазмом. Людям должно захотеться «переложить ее на музыку», обрести крылья, стремиться к преодолению любых преград. Словом, миссия должна вселять веру и одновременно укреплять разум [9]. Миссия — первый документ, лежащий в основе создания организации. Это не предмет коллективного творчества: она принадлежит владельцу. Если миссия — это некий образ будущего, к которому организация стремится, то видение — это наш путь к достижению миссии. Конечно, при одной миссии могут существовать несколько видений, поскольку в реализацию видения неизбежно вовлечены все сотрудники компании. Естественно, к разработке видения важно привлечь всех, ведь это продукт коллективного творчества. Выбор видения связан с ноу-хау компании. Таким образом, сочетание миссии и видения (на фоне организационной культуры, которую я здесь не обсуждаю, чтобы не усложнять описание) налагает на выбор цели существенные ограничения. Понятно, что никакие цели не могут им противоречить. Миссия рождается из понимания потребностей людей в той или иной продукции или услуги. А это в значительной степени детерминирует выбор цели.
Обычно, говоря о цели, люди имеют в виду некоторую количественную характеристику. Это, однако, не лучший выбор. Когда используются количественные показатели, возникают большие трудности из-за вариабельности всего, с чем мы имеем дело в этом мире. Это требует использования статистического мышления [11].
Но дело не только в этом. Неопределенность, присущая числам, создает предпосылки для манипулирования данными, что чревато далеко идущими последствиями. Самое важное, что при этом подрывается доверие между людьми и разрушается мораль. Потеря доверия влечет стремительно разрастающийся контроль, что удорожает и замедляет бизнес, подрывая конкурентоспособность.
А о разрушении морали и говорить не стоит: это невосполнимая потеря. Например, в компании Toyota долговременная цель была выбрана много лет назад — «создание непрерывного потока единичных изделий». Она дает направление движения, но весьма далека пока от достижения. Да и Э. Деминг предлагал в качестве постоянной и неизменной цели любого бизнеса принять «непрерывное совершенствование всех аспектов бизнеса». И снова никаких цифр. Конца у такого процесса вообще нет. Одно из важных преимуществ такого «качественного» выбора целей заключается в том, что невозможно проверить, выполнил ли сотрудник свое задание. Значит, совершенно не нужны никакие манипуляции: вранье, передергивание и все прочие подобные традиционные приемчики. Можно открыто и просто обсуждать результаты, проблемы, трудности. Важно заметить, что наши рассуждения не относятся к юридически обязывающим контрактам, заключенным с клиентами. Здесь все количественные задания обязательны, только это не имеет отношения к целям. Из контрактов как раз важно извлечь информацию, позволяющую продолжать непрерывное совершенствование.
Когда компания приходит к формулировке своей цели, обычно начинается процесс развертывания этой цели в подразделениях, для чего разработаны многочисленные технологии. Однако организация, которую естественно рассматривать как систему, обладает системными свойствами. А одно из этих свойств, называемое эмерджентностью, состоит в том, что цель, будучи признаком системы, нельзя отнести ни к какой части системы. Точнее, у любых частей системы может быть одна и только одна цель, тождественно совпадающая с целью системы. Конечно, владелец бизнеса или менеджер могут принимать любые решения, но они должны понимать, что появление у подразделений собственных целей всегда и неизбежно снижает эффективность и конкурентоспособность любого бизнеса. Следовательно, мы должны отказаться от таких подходов, как управление по целям [12], сбалансированная система показателей [13] и хосин канри (развертывание политики) [14], ибо они всегда ослабляют позиции нашего бизнеса. Безусловно, такое решение ставит массу новых вопросов, и я еще не готов ответить на многие из них. Но в правильности самого утверждения не сомневаюсь. Стоит заметить, что принцип разделения труда, который, как известно, резко увеличивает синергетический эффект (еще одно системное свойство), порождает как бы отдельные цели. Так, например, если цель организации предполагает прием новых сотрудников, то у службы персонала появляется как бы цель — поиск и оценивание кандидатов, а у службы снабжения — обеспечение рабочих мест новых сотрудников. Мне пока неясно, как именно надо проводить подобные трансформации, но общий принцип остается неизменным. Это может отчасти оправдать хосин канри.
Кроме каскадного распределения целей между подразделениями, широко практикуется показатель КРI — индивидуальная характеристика результативности сотрудников. Но организации создаются именно ради того, чтобы получить синергетический эффект. Это значит, что люди, работая вместе, при правильном менеджменте могут показывать результаты, значительно превосходящие сумму результатов тех же людей, работающих независимо друг от друга. И мы не знаем, как именно надо распределить результаты работы между людьми. Про систему знаем все, про отдельного сотрудника — практически ничего. Поэтому при измерении результатов работы одного человека мы получаем неразделимую сумму его собственного вклада и влияния системы, т.е. влияния взаимодействий людей в коллективе. По тем же причинам мы не можем назначить сотруднику «справедливую» оплату труда.
При коллективной работе это просто технически невозможно, поэтому оплата труда регулируется соглашением между сотрудником и работодателем. И пока это соглашение устраивает обе стороны — оно работает. Между прочим, работодателю всегда выгодно платить сотруднику максимум возможного в данный момент, если, конечно, он хочет иметь успешную и конкурентоспособную компанию. Когда работодатель начинает манипулировать оплатой труда, он ставит под вопрос вообще успешное существование своего бизнеса. Что же касается КРI, то этот инструмент всегда действует на бизнес разрушительно.
Стремление менеджмента к каскадному распределению целей и к индивидуальной оценке сотрудников вполне естественно. Оно продиктовано стремлением сохранить и укрепить власть. А для этого надо систематически получать информацию о результатах работы структурных подразделений и отдельных сотрудников. Тогда появляется возможность хвалить и поощрять отдельные коллективы
и отдельных сотрудников и одновременно ругать и наказывать тех, кто «мешает нашему стремлению вперед». Это и есть знакомый метод кнута и пряника, отражающий старый принцип: «разделяй и властвуй». Что ж, этот подход «служил верой и правдой бизнесу», известен не менее тысячи лет, стал привычкой, но только с некоторых пор перестал действовать. Произошла очередная научно-техническая революция, мир изменился. И теперь, чтобы системные принципы начали действовать эффективно, важно преодолеть последнее препятствие: изменить ментальность менеджмента. Ведь именно этого нам и не хватает, чтобы получить удовольствие от бережливого производства.
Мораль. Я думаю, что менеджменту пора всерьез заняться созданием в коллективе атмосферы доверия и доброжелательности. Тогда у него пропадет желание все держать под контролем и постоянно проверять, кто что выполнил или не выполнил. Вместо этого ему стоит подумать о лидерстве и взять ответственность на себя. Это откроет менеджменту глаза на огромные возможности использования свойств систем. Ради всеобщего блага.

Автор: Ю. Адлер

Список использованной литературы

  1. Адлер Ю.П. Зачем людям и организациям цели? // Алтын Сапа (Казахстан). — 2018. — № 5—6 (24). — С. 42—45.
  2. Шпер В.Л. Форум качества в Астане глазами участника // Стандарты и качество. — 2018. — № 11. — С. 66, 67.
  3. Адлер Ю.П. Что мешает нам насладиться преимуществами бережливого производства? / Мат-лы XIII Международного конгресса лидеров производительности. — Москва, Сколково, 15—17 ноября 2018 г.
  4. Адлер Ю.П. Сюрпризы систем и менеджмент / В сб. тр. V Международной научно-практической конференции- биеннале «Системный анализ в экономике — 2018» / Под общ. ред. Клейнера Г.Б., Щепетовой С.Е. — М.: Прометей, 2018. — 510 с.
  5. Самойлов Ю.Н. Мимо цели? // Стандарты и качество. — 2018. — № 12. — С. 83.
  6. Соболь И.М. Выбор оптимальных параметров в задачах с многими критериями. — М.: Дрофа, 2006. — 175 с.
  7. Науман Э. Принять решение — но как? / Пер. с нем.; Под ред. и с предисл. Ю.П. Адлера. — М.: Мир, 1987. — 198 с.
  8. Адлер Ю.П., Кюенци (Стасова) Г.К. Как совместить противоречивые требования, желания, надежды? // Стандарты и качество. — 2014. — № 7. — С. 48—51.
  9. Адлер Ю.П. Анатомия организации с точки зрения физиологии // Стандарты и качество. — 2001. — № 2. — С. 46—51.
  10. Фрайлингер К. Сила видения / Пер. с нем. — М.: 1997. — 209 с.
  11. Адлер Ю.П., Шпер В.Л. Практическое руководство по статистическому управлению процессами. — М.: Альпина Паблишер, 2019. — 234 с.
  12. Друкер П. Практика менеджмента / Пер. с англ. — М.: Вильямс, 2007. — 400 с.
  13. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегий к действиям / Пер. с англ. — М.: Олимп-Бизнес, 2003. — 304 с.
  14. Конти Т., Кондо Ё., Ватсон Г. Качество в ХХI веке. Роль качества в обеспечении конкурентоспособности и устойчивого развития / Пер. с англ. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2005. — 280 с.

«Стандарты и качество» Февраль 2019

Рубрика: Дискуссия
Автор(ы): Ю. Адлер
01.02.2019

448
Поделиться:

Подписка


Доступна мобильная версия журнала "Стандарты и качество"

Журнал Стандарты и качество в App Store Журнал Стандарты и качество на Google play


Хотите добиться успеха?
Используйте возможности наших изданий!

Формула успеха проста: максимум полезной информации при минимальных временных затратах.

Информация + Время = PROFIT!

Ускорьте Ваше продвижение по пути к успеху и процветаниюПодпишитесь на печатную версию журнала «Стандарты и качество». Соберите собственную библиотеку актуальных статей от профессионалов в области качества, технического регулирования и стандартизации. Ускорьте Ваше продвижение по пути к успеху и процветанию. Не забудьте также о призах и бонусах для подписчиков журнала! Будьте первыми всегда и во всемОформите подписку на электронную версию журнала «Стандарты и качество» и получайте свежий номер журнала уже 1-го числа каждого месяца, независимо от погоды и работы потовых служб. Будьте первыми всегда и во всем! А бонусы и призы станут приятным дополнением к полученным знаниям!
Мобильная версия журнала Стандарты и качествоУстановите бесплатное мобильное приложение и подпишитесь на мобильную версию журнала «Стандарты и качество» для iPhone/iPad или Android. Совершенствуйте свои профессиональные навыки каждую свободную минуту, и ни один конкурент не сможет за Вами угнаться! Электронная библиотекаСкачивайте лучшие статьи и тематические подборки в нашей Электронной Библиотеке. Они станут ценным вкладом в копилку Ваших знаний!
Мы помогаем Вам экономить деньги, экономя Ваше времяПодпишитесь на бесплатную Электронную газету Quality News и каждую неделю читайте все самые важные новости в области качества во всех его аспектах. Мы помогаем Вам экономить время! Расширяйте бизнесРасскажите о своем предприятии в журнале «Стандарты и качество». Привлекайте новых клиентов и деловых партнеров из разных регионов России и из-за рубежа. Расширяйте бизнес!
Разместите свою новость на сайтеРазместите свою новость на сайте одного из авторитетнейших издательств России www.ria-stk.ru, и ее увидят десятки тысяч наших посетителей. Сайт РИА «Стандарты и качество» это более 20 000 просматриваемых страниц ежедневно, более 150 000 посетителей ежемесячно. Новые деловые партнеры и клиенты ждут ВасОпубликуйте материал о своей организации в Электронной газете Quality News, и его прочтут тысячи заинтересованных подписчиков из разных уголков России, ближнего и дальнего зарубежья. Новые деловые партнеры и клиенты ждут Вас!