Архив номеров

Менеджмент в меняющемся мире

В этой работе предпринята попытка рассмотреть целый ряд вопросов, поднятых в последнее время А.Д. Шадриным (см., например, [1, 2]). Но это, скорее, повод. Если бы я хотел говорить только с ним, то я бы и обратился к нему непосредственно. Дело в том, что многие его заблуждения и недопонимания разделяет некоторая часть читателей нашего журнала. Я обсуждаю их публично. Да и сам «виновник» просил именно об этом.

Откуда взялся менеджмент и зачем он вообще нужен? Были времена, когда предприятия уже были, а вот менеджмента не было. Точнее, был один Босс, он же владелец, он же и сам себе менеджер.

Это было хорошо, но утомительно для Босса. На рубеже XIX и XX в. появился в США Ф. Тейлор, который стал пропагандировать мысль о важности менеджмента, на что откликнулся Г. Форд мл. Но только во втором десятилетии XX в. руководитель американской автомобильной компании «Дженерал Моторс» А. Слоун сообразил, что ему будет легче руководить этими многочисленными бестолковыми сотрудниками, если он заведет себе помощников по управлению, тем более что эта компания уже тогда была, и многие годы оставалась самой большой компанией в мире. Так, в управлении бизнесом появилось разделение труда — и возникло то, что теперь называется менеджментом. Новшество понравилось и быстро распространилось по всему миру. И теперь мы вообще не представляем себе, как иначе можно управлять.

До Второй мировой войны ситуация с менеджментом внешне оставалась стабильной, а сразу после войны начался бум. В университетах были созданы кафедры менеджмента, написаны фундаментальные учебники, появились школы, аспиранты. Жизнь забурлила. Как всегда бывает, система стала обюрокрачиваться и постепенно утратила гибкость и способность воспринимать новое. А новое между тем не заставило себя ждать: мир вступил в полосу научно-технических революций. Я специально говорю во множественном числе, потому что разные авторы видят начиная с конца Второй мировой войны кто одну, кто две, а кто-то и три такие революции. Поскольку я не специалист по общественно-экономическим укладам, не берусь об этом судить, но ясно, что по крайней мере одна революция на этот отрезок времени приходится. А каждая революция обязательно приводит к смене парадигм.

Смена парадигм. Для меня смена парадигм означает вынужденное изменение поведения менеджмента, обусловленное революционным сдвигом. Именно вынужденное. От менеджмента не приходится ожидать самопроизвольных перемен в силу его естественного консерватизма. Вы спросите, а произошла ли смена парадигм? Я отвечу: «Несомненно». И приведу такой пример. В предыдущем укладе, который характеризовался массовым производством, главным было производство максимально возможного количества продукции или услуг в единицу времени при минимально возможной себестоимости. Сбыт производителя не волновал. Он полагал, что именно он — единственный, кто знает, что, собственно, нужно потребителю, поскольку он как-никак специалист в своем деле, а потребитель — профан, который ничего не понимает. Значит, нужно производить именно то, что считает нужным производить производитель, а потребителя надо убеждать мощной рекламой, он же не понимает своего счастья. Так вот. В самом начале перестройки пресса наперебой обсуждала такую ситуацию. Ленинградский Кировский завод, выпускавший тракторы «Кировец», перестал получать по кооперации двигатели для тракторов из Владимира. Несмотря на это, руководство завода продолжало выпускать трактора без двигателей до тех пор, пока не заполнились все свободные пространства, включая пожарные проходы. И только тогда конвейер вынужденно остановился. Абсурдность такого решения сейчас очевидна, но в массовом производстве остановка конвейера — это преступление. Вот вам, на мой взгляд, яркий пример смены парадигм.

Если согласиться с моим определением, то переход от массового производства к бережливому, несомненно, означает смену парадигм, поскольку это переход от массового производства к производству под заказ, т.е. другой тип производства и, следовательно, другой тип менеджмента. При переходе к производству, которое я называю «живучим», тоже произойдет смена парадигм. То же самое случится
и тогда, когда мы доживем до подхода Деминга. А вот стандарты ИСО серии 9000 не создают новой парадигмы.

Это вовсе не означает, что они неполезны или не нужны. Все это вовсе не предмет дискуссии, просто мне так удобно, и каждый может ввести свою систему.

Таким образом, у меня получается простая логика: отношения между потребителями и производством вынуждают менеджмент действовать тем или иным образом, и, если образ действий меняется, мы говорим о смене парадигм.

О стандартах ИСО серии 9000. Эти документы появились на исходе прошлого века не без участия нашей страны. Они представляют собой систему советов знающих людей в сфере защиты потребителя в рамках международного контрактного права. В их полезности нет никаких сомнений. Однако они возникли еще в эпоху массового производства и не во всем соответствуют эпохе бережливого производства, в которую мир уже вступил. Главное несоответствие касается отношений между людьми в организации. Дело в том, что все инструменты принадлежат предприятию, и в массовом производстве от сотрудника требуется послушание и некоторые навыки, не связанные с длительным обучением. В новых условиях от него требуется интеллект, поскольку успех организации существенно зависит теперь от систематичности и успешности вовлечения всех сотрудников в общее принятие решений. О формальном выполнении требований начальства не может быть и речи по той простой причине, что начальство просто не знает, чего именно надо потребовать.

Таким образом, стандарты ИСО серии 9000 стоит сохранить как справочник, куда полезно время от времени заглядывать в поисках полезных идей. А вот от сертификации было бы хорошо совершенно отказаться. Этот механизм не просто не нужен — он порождает коррупцию, охватившую весь мир. И дело вовсе не в том, что стандарт не годится для статистически неуправляемых состояний, а в том, что он не годится вообще. То же самое относится и к стандартам по бережливому производству: они полезны только для справок. Причина их появления в нашем случае понятна. Поскольку государство еще не научилось брать на себя лидерские функции, для него стандартизация — единственный инструмент для контроля ситуации с бережливостью в стране. А бережливое производство вызвало в нашей стране такой широкий интерес, что государство уже не может просто остаться в стороне. Как всегда в таких случаях, сертификация ведет к бюрократическим процедурам, от которых бывает мало толку.

Лично я занимался стандартами ИСО много лет: с них началась моя карьера консультанта. И мне непросто перечеркивать эту страницу. Кроме того, я понимаю, что инерция стандартов ИСО серии 9000 будет длиться, как минимум, несколько лет, а то и десятилетий. Тем не менее факты — упрямая вещь.

Бережливое производство (Lean). Как известно, бережливое производство связано с менеджментом компании Toyota — гигантского японского производителя автомобилей. Этот тип менеджмента возник после Второй мировой войны, из которой Япония вышла проигравшей стороной.

Он непрерывно развивался с 1945 г. и к началу последней четверти прошлого века сформировался как система, основанная на двух простых принципах: искренней любви к людям и непрерывном совершенствовании всей аспектов деятельности. Система продолжает развиваться и сейчас. Наверное, ее, как любую систему, можно описать в кибернетических терминах, но я совершенно не понимаю, как можно говорить о том, что это «модная упаковка» известной кибернетической модели. Сама Toyota ничего о своей системе не говорила и, уж конечно, никому не навязывала своего подхода. Все это раскопали западные специалисты после известных событий начала 80-х гг. ХХ в., когда японские автомобили начали вытеснять американские на американском внутреннем рынке. Только после этого Toyota предприняла усилия, направленные на то, чтобы познакомить мир со своим подходом.

О проталкивании этой модели менеджмента на мировой рынок и коммерческих выгодах речи не было: компании Toyota это было не нужно. Она была вполне успешной и самодостаточной фирмой и вовсе не стремилась заработать на «продаже» своей системы. Если кто и заворачивал эту систему в модную упаковку, то это были не японцы. И надо сказать, что как коммерческий проект эта затея провалилась, поскольку на протяжении многих лет никому в мире не удалось повторить результаты Toyota.

Тем не менее на Западе подход компании Toyota был как-то осмыслен (на свой манер), и это привело к появлению концепции Lean, т.е. к западной версии менеджмента Toyota. А затем на русский язык начали переводить западные книги об этом менеджменте, за что лично я несу персональную ответственность, поскольку первая дюжина таких книг была переведена на русский язык либо мной, либо под моим влиянием (см., например [3]). В результате возник русский термин «бережливое производство». О терминологии мы поговорим отдельно чуть позже. Сам же термин означает понимание менеджмента компании Toyota в двойном переводе — сначала с японского на английский, а потом с английского на русский. Понятно, что от собственно японского тут мало что осталось. Такая же участь постигла эту идею при переводах на другие языки — немецкий, французский, итальянский и прочие.

Что же в японском подходе оказалось труднопереводимым? Полно ответить на этот вопрос не берусь. Но есть весьма правдоподобная гипотеза. Дело в том, что заверения о любви к людям на западе казались неискренними. Там тоже любили лозунги про то, что «люди — наше главное богатство», — только кто же в это поверит? Стоит возникнуть трудностям, как это «богатство» окажется за воротами. Странно сказать, но многолетние наблюдения показывают, что у японцев это как раз искренне. И это радикально меняет дело. Может ли быть, например, в условиях искренней любви «кнут и пряник»? Я не вижу такой возможности. Поэтому все примеры широкого и вечного распространения «кнута и пряника» бьют мимо цели: где царит любовь, там их нет.

В результате мир пытается скопировать не систему мене-джмента компании Toyota, а только ее инструменты, что заведомо обречено на неудачу. Чтобы скопировать инструменты — нужны только инженерная подготовка, ресурсы и время, а это доступно. А чтобы понять и воспроизвести целостную систему — нужна кропотливая работа менеджмента над собой, а вот как раз этого и не хочется, да и зачем, ведь все и так идет замечательно. Вот мы и никак не можем выбраться из этого болота.

Пару лет назад я начал понимать, что есть еще одно труднопреодолимое препятствие. Оказалось, что собака зарыта в целеполагании. Любую организацию естественно рассматривать как систему. А любая система естественно обладает системными свойствами. Одно из таких свойств называется красивым словом «эмерджентность». Это означает, что у организации обязательно должна быть цель, иначе это не система. А вот у любых частей организации — от отдельных предприятий, входящих в холдинг, до отдельных сотрудников — не должно быть собственных целей, иных, чем цель организации. Понятно, что любой босс может задавать своим сотрудникам любые цели, в том числе и такие, что не совпадают с общей целью организации. Но он должен понимать, что при этом ввязывается в бессмысленную борьбу с системой без всякой надежды на успех. И он при этом платит немалую цену в виде снижения эффективности и результативности бизнеса, с чем связаны многочисленные далеко идущие следствия. Отсюда, например, следует, что нельзя платить сотруднику за результаты его деятельности, поскольку мы не умеем отделить его вклад от синергетического системного эффекта его взаимодействия с системой в организации. Не имеет смысла хвалить и ругать сотрудников. (Куда же девать «кнут и пряник»?)

А вместо этого нужны терпеливо построенная система взаимного доверия, открытости, доброжелательности и, конечно, лидерство вместо начальствования. Тогда появляется возможность построения отношений «на равных» между сотрудником и лидером, возникает чувство ответственности, идущее от самого сотрудника, а не от страха наказа-ния. Тогда исчезает потребность в контроле поведения
людей, в количественных целях, жестких заданиях и дамокловом мече наказания. Что же касается критики, как ведущей силы прогресса, то она не должна быть направлена на человека ни в каких случаях (кроме ситуаций, когда вступает в силу уголовный кодекс). Она, естественно, возникает при обсуждении полученных результатов и служит источником для принятия корректирующих решений и их реализации. А сомнений в том, что сотрудник где-то схалтурил или напортачил и все это скрыл, не остается, потому что он не боится наказания. Все решения, которые почему-либо не сработали, подвергаются анализу и корректировке в рамках цикла Шухарта—Деминга (PDCA) («планируй — делай — изучай (проверяй) — воздействуй»). Понятно, что такая картина складывается не быстро. Но я не вижу, как можно ее вписать в рамки стандарта ИСО 9000, пронизанного тотальным контролем и рассматривающего человека как ресурс.

Живучее производство (Agile). Бережливое производство всем хорошо, но у него есть один важный недостаток, порожденный, как всегда бывает, его достоинствами. Дело в том, что в массовом производстве потребителя совсем не интересовал спрос, его делом было «клепать» продукцию денно и нощно. Оно выигрывало, как известно, на масштабе производства: чем больше сделано, тем меньше себестоимость единицы продукции. При появлении бережливого производства ситуация радикально изменилась. Теперь экономия зависит не от объема, а от сокращения запасов и ликвидации скрытого брака, что ведет к резкому снижению объемов незавершенного производства, иногда, в потоке единичных изделий, до теоретического предела. Это замечательно, но для успешной работы теперь нужен надежный прогноз спроса. Для производства автомобилей это пока вполне возможно, но общие тенденции глобальных рынков указывают на постепенное снижение надежности прогнозов спроса.

А если ошибка прогноза начинает превышать 25—30%, то система начинает захлебываться и в конце концов перестает работать. Понимая это, рынок начал исподволь готовить себе новую парадигму, главным свойством которой должна стать феноменальная гибкость, живучесть при самых резких скачках и переменах спроса. Так, и возникло живучее производство. Оно не доминирует, поскольку не пришло его время, но уже активно о себе напоминает, постепенно готовит рынки. Как только спрос станет хаотичным — ждите прихода живучего производства, это неизбежно. Одновременно произошло счастливое совпадение: возникла концепция «скрам»1 (пользуюсь транслитерацией, дабы избежать дальнейших нападок) [4]. При применении живучего производства в ИT был изобретен новый и весьма эффективный метод управления проектами. И он сразу нашел широкое применение.

Конечно, у бережливого и живучего производств есть много общего. Поэтому естественно ожидать появления разнообразных гибридных систем. И они, действительно, начали возникать, особенно после широкого распространения живучего производства в строительной промышленности.

С проникновением этого нового подхода и с появлением новой парадигмы приходится ожидать весьма глубоких перемен в структуре народного хозяйства земли. Видимо, изменятся наши представления об отраслях производства, поскольку они начнут сливаться и трансформироваться. Похоже, что изменится и юридический статус организаций — их границы начнут расплываться. Не стоит фантазировать. Ясно, что это будет уже совсем другой мир, где, например, бизнес-процессы будут формироваться в интернете из отдельных организаций, как сейчас из подразделений одной организации. Здесь я, тем более, не вижу места для стандарта ИСО 9001.

Учение доктора Эдвардса Деминга. На сегодняшний день учение Деминга как бы суммирует лучшие достижения всех предыдущих школ, причем без их недостатков [5]. Это, безусловно, не означает, что у него самого нет недостатков и оно годится на все времена. Предложение забыть Э. Деминга и заняться более насущными проблемами отечественного качества мне не подходит. Я думаю, что тщательное изучение Э. Деминга — как раз то, что сейчас крайне важно для выздоровления отечественного бизнеса. Что же в нем такого особенного, что его выделяет?

Э. Деминг смотрел на менеджмент сквозь призму системного мышления глазами статистика. В кратком очерке очень трудно перечислить все важное, но отметим только самое-самое. Прежде всего, он неукоснительно следовал принципам системного подхода. Поэтому он хорошо понимал роль целеполагания. Так, он говорил, что цель любого бизнеса — непрерывное совершенствование всех его аспектов. Ста-новится ясно, что услуги потребителям не создают целей для компании, а только порождают информацию для реализации текущих целей.

Э. Деминг говорил: «Оплата по труду разрушает бизнес». Стало ясно, что материальное вознаграждение должно опираться на другие принципы.

Следуя за У. Шухартом, Э. Деминг показал важность мониторинга и оценивания управляемости систем. Это в итоге определило алгоритм работы со статистически управляемыми и, соответственно, неуправляемыми системами.

В последние годы жизни Э. Деминг обнаружил, что «самая важная информация приходит в организацию извне», что натолкнуло его на мысль о создании системы, которую я назвал «теорией глубинных знаний». В этом не было никакого превосходства глубинных знаний над неглубинными. Но Э. Деминг (и я также) не видел... такого смысла, да его и не было.

Таким образом, подход Э. Деминга можно грубо характеризовать тремя словами: системный, статистический, гуманитарный. Т. Джонсон — один из американских последователей Э. Деминга, создатель системы оперативного управленческого учета АВС — сказал как-то, что человечество обязательно примет к руководству действиями идеи Деминга, но для этого должны смениться семь поколений.
Я надеюсь, что это произойдет раньше.

О процессном подходе. Известны три способа структурирования деятельности: функциональный, процессный и объектный. Между прочим, первая версия стандарта ИСО 9001 была построена на функциональном подходе и только потом перешла к процессному. Нет никаких оснований считать процессный подход неотъемлемым признаком этого стандарта. Он существовал раньше, и будет существовать, когда мир забудет этот стандарт.

О терминологии. Мой учитель, профессор В.В. Налимов, любил говорить, что «термин — это метафора». Точный перевод термина невозможен, как точный перевод стихов. Тем не менее мы наслаждаемся переводами стихов, поскольку знать все языки невозможно. Что же до терминов, то найти перевод мы вынуждены. А будет ли он удачным — дело вкуса. Термин «бережливое производство» возник при переводе на русский язык книги [3]. Его первоначально предложил переводчик книги С.В. Турко, и после некоторого обсуждения мы с ним его приняли. До этого вместо «бережливого» я использовал «рачительное». Лично мне бережливое нравится больше. Но вы, дорогой читатель, видимо не можете себе представить сколько раз устно и письменно я выслушивал возражения. В них не было только одного — конкретных предложений. В сущности, я не испытываю восторгов по поводу этого термина и готов охотно отказаться от него, если будет предложена замена.

В моем представлении этот подход бережливый, потому что он бережно относится к потребителю, к расходуемым в процессе материалам, к сотрудникам. С этой точки зрения, Плюшкин не бережлив: поскольку он ест заплесневелый сухарь — стало быть не бережлив к себе. Судя по числу возражений и по их настойчивости, видимо, в российской ментальности есть какие-то скрытые негативные коннотации, которых я, увы, не чувствую.

Теперь о термине «живучее». Здесь, мне кажется, я вообще воспользовался практически словарным значением. Перевод «гибкое», который иногда встречается, вызывает сожаление, поскольку нарушает международное правило, используемое при переводах терминов. Если вы переведете «гибкое» обратно на английский язык, то не получите ничего похожего на agile.

Пытаться использовать термины как слова обыденного языка не следует, это всегда ведет к недоразумениям. Ни бережливость, ни живучесть не имеют отношения к словам обычной речи, поскольку это метафоры. Это просто знаки, которыми обозначены некоторые понятия. Сами по себе они не могут быть ни хорошими, ни плохими, ни истинными, ни ложными.

Заключение

Я думаю, что никакой дискуссии у нас не получилось.

Да и не могло получиться. Мы живем в разных мирах. Я просто пытался по возможности ясно сформулировать свои позиции. Я далек от мысли о том, что владею истиной.

Что же касается извечного конфликта между мухами и пауками, то мои симпатии на стороне отважного маленького комарика, который способен эффективно противостоять коварному, злому, агрессивному пауку, а его фонарик, пусть немного, но все-таки рассеивает тьму невежества, которая нас окружает.

Список использованной литературы

  1. Шадрин А.Д. Lean, Agile, пауки и мухи // Стандарты и качество. — 2019. — № 5. — С. 105—109.
  2. Шадрин А.Д. Lean, Agile и стандартизация менеджмента // Стандарты и качество. — 2019. — № 6. — С. 106—109.
  3. Вумек Дж., Джонс Д. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Пер. с англ. С.В. Турко; Науч. ред. Ю.П. Адлера. М.: Альпина Паблишер, 2016. — 472 с.
  4. Сазерленд Дж. Scrum. Революционный метод управления проектами / Пер. с англ. М. Гескиной. — 3-е изд. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. — 272 с.
  5. Деминг Э. Менеджмент нового времени: Простые механизмы, ведущие к росту, инновациям и доминированию на рынке / Пер. с англ. Т. Гуреш; Ред. Ю.П. Адлера, В.Л. Шпера. — М.: Альпина Паблишер, 2019. — 182 с.

«Стандарты и качество» Август 2019

Рубрика: Дискуссия
Автор(ы): Ю. Адлер
01.08.2019

448
Поделиться:

Подписка


Доступна мобильная версия журнала "Стандарты и качество"

Журнал Стандарты и качество в App Store Журнал Стандарты и качество на Google play


Хотите добиться успеха?
Используйте возможности наших изданий!

Формула успеха проста: максимум полезной информации при минимальных временных затратах.

Информация + Время = PROFIT!

Ускорьте Ваше продвижение по пути к успеху и процветаниюПодпишитесь на печатную версию журнала «Стандарты и качество». Соберите собственную библиотеку актуальных статей от профессионалов в области качества, технического регулирования и стандартизации. Ускорьте Ваше продвижение по пути к успеху и процветанию. Не забудьте также о призах и бонусах для подписчиков журнала! Будьте первыми всегда и во всемОформите подписку на электронную версию журнала «Стандарты и качество» и получайте свежий номер журнала уже 1-го числа каждого месяца, независимо от погоды и работы потовых служб. Будьте первыми всегда и во всем! А бонусы и призы станут приятным дополнением к полученным знаниям!
Мобильная версия журнала Стандарты и качествоУстановите бесплатное мобильное приложение и подпишитесь на мобильную версию журнала «Стандарты и качество» для iPhone/iPad или Android. Совершенствуйте свои профессиональные навыки каждую свободную минуту, и ни один конкурент не сможет за Вами угнаться! Электронная библиотекаСкачивайте лучшие статьи и тематические подборки в нашей Электронной Библиотеке. Они станут ценным вкладом в копилку Ваших знаний!
Мы помогаем Вам экономить деньги, экономя Ваше времяПодпишитесь на бесплатную Электронную газету Quality News и каждую неделю читайте все самые важные новости в области качества во всех его аспектах. Мы помогаем Вам экономить время! Расширяйте бизнесРасскажите о своем предприятии в журнале «Стандарты и качество». Привлекайте новых клиентов и деловых партнеров из разных регионов России и из-за рубежа. Расширяйте бизнес!
Разместите свою новость на сайтеРазместите свою новость на сайте одного из авторитетнейших издательств России www.ria-stk.ru, и ее увидят десятки тысяч наших посетителей. Сайт РИА «Стандарты и качество» это более 20 000 просматриваемых страниц ежедневно, более 150 000 посетителей ежемесячно. Новые деловые партнеры и клиенты ждут ВасОпубликуйте материал о своей организации в Электронной газете Quality News, и его прочтут тысячи заинтересованных подписчиков из разных уголков России, ближнего и дальнего зарубежья. Новые деловые партнеры и клиенты ждут Вас!