Архив номеров

Стреноженный скакун выходит на дистанцию

Размышления и рекомендации по оптимизации процесса освоения выпуска гражданской продукции предприятиями ОПК.
В условиях ожидаемого сокращения объемов оборонного заказа возникает настоятельная необходимость увеличения производства предприятиями ОПК гражданской продукции. Без него оборонный сектор ожидают замораживание технологического уровня производства, устаревание и обесценивание основных производственных фондов.

Алексей Гурьевич Андреев, кандидат экономических наук, генеральный директор ОАО «Пермская научно-производственная приборостроительная компания», президент Союза работодателей Пермского края

Александр Евгеньевич Лузин, кандидат экономических наук, международный консультант по управлению, сертифицированный специалист QRM

Не подталкивайте рост;
ликвидируйте факторы,
препятствующие росту.
Peter Senge

Может дело не в цифрах?

17% в 2020, 30% в 2025, 50% в 2030 — вот как, по мере ожидаемого сокращения объёмов оборонного заказа после 2020 года, должна кардинально вырасти доля гражданской продукции, производимой нашей оборонной промышленностью. Настоятельная необходимость в этом продиктована, помимо заботы о сохранении занятости, осознанием того, что без пропорционального роста выпуска гражданской продукции оборонный сектор ожидает замораживание технологического уровня производства, устаревание и обесценивание основных производственных фондов. Эти директивные показатели, озвученные и не однажды повторенные Президентом страны, похоже не вызывают энтузиазма у руководителей оборонных предприятий, более того, многие из них считают их заведомо недостижимыми и надеются на их пересмотр, как это уже не раз происходило в прошлом. Исключение составляют предприятия, которые уже многие годы производят продукцию двойного назначения: стрелковое оружие, морские суда, наземные транспортные средства, авиационную технику, силовые установки. Но, похоже, что даже они не чувствуют себя комфортно, осознавая, что это не результат их победы над конкурентами на открытом рынке, а лишь разовые заказы, полученные или непосредственно от государственных структур, по специальным субсидируемым программам, и, в меньшинстве, от государственно - частных структур, в знак лояльности вынужденных отдавать предпочтение продукции российского ОПК. 

При всем при том, эти безнадёжность и дискомфорт ни в коем разе не результат неуверенности руководства оборонных предприятий в собственных силах, в способности производить конкурентную продукцию мирового класса, напротив, не редко они их даже переоценивают. Безнадёжность и дискомфорт, как представляется, порождены осознанием того, что, используя метафору, их выставляют на скачки на стреноженных «скакунах», стреноженных бесчисленными директивами, нормативными актами, регламентами, предписаниями, непрерывными контрольными проверками, секретностью.

Не мало важен и демотивирующий фактор, а именно осознание того, что наказание за невыполнение оборонного заказа несопоставимо по тяжести с потерей премии за срыв плана освоения выпуска продукции гражданского назначения. Даже оптимисты не отрицают, что принимаемые в последнее время правительством специальные меры стимулирования выпуска гражданской продукции не в состоянии, по крайней мере в краткосрочном и среднесрочном планах, кардинально изменить ситуацию.

Но давайте зададимся вопросом: является ли увеличение доли гражданской продукции панацеей, способной обеспечить долгосрочное выживание и процветание предприятий оборонного комплекса и насколько значимы вышеназванные директивные показатели. Ведь если оглянуться назад, то мы увидим, что в 2011 году доля гражданской продукции составляла в среднем 31%, но к 2017 она сократилась до 17%, что произошло не столько из-за сокращения объёмов её производства, сколько из-за роста доли оборонного заказа. Вполне очевидно, что предприятиям, наращивающим объем выпуска оборонной продукции или по ГОЗ или на экспорт, объем которого последнее время непрерывно растёт и уже превысил 15 млрд. долларов, будет весьма затруднительно выполнить установленный норматив, предусматривающий опережающий рост объёма выпуска гражданской продукции. 

Одновременно, далеко не все предприятия, в силу своей узкой «оборонной» специализации, в принципе способны на имеющемся оборудовании, производить что-либо, кроме боеприпасов. Что вы им прикажете делать, чтобы выполнить установленный норматив: создавать с нуля, в параллель с существующим, новое производство, не имея для этого ни средств, ни опыта, ни персонала? Даже если предположить, что им это удастся, то при сокращении оборонного заказа, подобное непрофильное «параллельное производство» едва ли сможет обеспечить загрузку высвобождаемого узко специализированного оборудования и занятость высвобождаемых опять-же узко специализированных специалистов. 

Мы надеемся, что специфика каждого предприятия будет учтена при установлении для него конкретного показателя уровня освоения выпуска продукции гражданского назначения. Важно, чтобы этот стимул способствовал повышению гибкости производства, обеспечивающей, при необходимости, в кратчайшие сроки и с минимальными затратами сокращение или расширение выпуска как оборонной, так и гражданской продукции, как это способны делать ведущие зарубежные производители продукции двойного назначения.

В данной статье мы надеемся вселить читателям немного оптимизма, показав, что и в существующих условиях можно, хотя бы в ограниченном масштабе, решать поставленные задачи, причём нередко переворачивая минусы и ограничения в плюсы и конкурентные преимущества. Однако, это не в коем разе не означает, что для эффективного, полномасштабного решения поставленных задач можно обойтись без расстреножки «скакунов» из конюшни ОПК.  В своих рассуждениях мы опираемся на опыт ведущих мировых производителей военной техники, релевантные концепции управления и организации производства и практический опыт Пермской Научно Производственной Приборостроительной Компании (ПНППК) в диверсификации производства.

Для начала - поменять базисную парадигму.

Вы никогда не измените положение дел,
 борясь с существующей реальностью.
Чтобы изменить – создайте новую,
которая сделает существующую устаревшей.
Richard Buckminster Fuller
Изобретатель, футурист, архитектор

Под парадигмой принято понимать доминирующее в социуме коллективное представление о сути того или иного явления. Принятая в компании парадигма предопределяет очень многое: долгосрочное видение, систему ценностей, подход к решению проблем, мотивированность персонала и многое другое.  Нам представляется, что процесс изменений следует начинать с отказа от укоренившейся, устаревшей парадигмы, что уже само по себе позволит в новом свете увидеть возможности и пути достижения целей по освоению гражданской продукции.

В чем суть и порочность сложившейся парадигмы? Если ответить, одним словом, то это неустойчивость, порождённая прямой зависимостью предприятий от наличия и размера оборонного заказа. Последний, как показывает опыт, может колебаться в значительных пределах от 0 до полной загрузки мощностей.  В таких условиях мало кто возьмётся планировать долгосрочное развитие компании, которая, по своей сути, остаётся временной государственной производственной единицей, созданной для выполнения конкретного оборонного заказа, необходимость в котором, по той или иной причине, может рано или поздно отпасть.  

Подобный статус кардинально отличает российские оборонные предприятия от их западных конкурентов, в своём большинстве, изначально основанных, как коммерческие организации, для которых оборонный заказ, может быть и очень выгодным, но лишь одним из многих, которые они в конкурентной борьбе завоёвывают на открытом рынке. Потеря оборонного заказа, который, как правило, не превосходит 20 -30 % общего портфеля заказов, как правило, не выливается в крах фирмы. 

Призывы нашего Президента, как нам представляется, как раз и сводятся к приобретению оборонными предприятиями динамичной долгосрочной устойчивости, открывающей им выход из «узкой заводи» оборонки на просторы российского и международного рынков высоких технологий и обеспечивающей им долгосрочное существование и развитие.

Используя терминологию МОТ, речь идёт о переводе оборонных предприятий из категории «неустойчивых» (полностью зависимых от одного заказчика), в противоположную категорию, так называемых «sustainable enterprises» (устойчивых предприятий) – высоконкурентных, самодостаточных компаний, ориентированных на долгосрочное выживание и развитие.  «Устойчивые» предприятия, помимо экономических целей, движимы социальными и экологическими приоритетами. И это не традиционные социальная и экологическая «ответственности», некая «дань», которую компании вынуждены платить обществу, это две дополнительные мощные опоры, способствующие её долгосрочному выживанию и процветанию. При этом, социальная проекция покрывает как персонал компании, так и социум, в котором компания существует, а экологическая проекция  покрывает, как предмет самого производства, так и экологию внутри предприятия и окружающую среду.

Так исторически сложилось, что в России, в отличие от стран Запада, а теперь и Китая, «локомотивом» технического прогресса является не гражданская, а оборонная промышленность, в которой производится около 70% всей российской наукоёмкой продукции, на которую приходится большая часть государственных инвестиций, которая располагает наиболее совершенными средствами производства и где ведутся основные исследования по ключевым направлениям науки и техники. Хотят ли оборонные предприятия или нет, но они «обречены» быть драйверами экономического и социального развития городов, областей, регионов, а по некоторым направлениям науки и техники, и страны в целом. А быть «драйвером», от которого зависит судьба и процветание города или региона, по определению, может лишь «устойчивая» компания, способная выживать и обеспечивать стабильную занятость в условиях постоянно изменяющейся экономической среды и колебаний спроса на ее продукцию.

Многие руководители оборонных предприятий ещё не достаточно осознают тот факт, что компания - «локомотив» не справится со своей задачей в одиночку без развития тесных партнёрских отношений с другими лидерами данной отрасли, без совместных разработок с исследовательскими и учебными институтами, без развитой сети поставщиков – аутсорсеров, без сотен малых предприятий, подпитывающих их инновационными идеями. Осознание важности вышесказанного послужило причиной для ПНППК стать генеральным спонсором и ключевым организатором ежегодной всероссийской конференции по волоконной оптике, открытию непосредственно на территории компании кафедры фотоники ПНИПУ и, что особенно важно, создание специального кластера «Фотоника», объединившего усилия полусотни исследовательских и производственных компаний.  Общее число компаний – партнёров и аутсорсеров ПНППК приближается к трём сотням.

Не менее важной, чем экономической, является социальная «опора», без постоянного усиления и укрепления которой не может быть обеспечено успешное развитие и долгосрочное выживание предприятия. Здесь, по-прежнему, актуален лозунг: «кадры решают всё», так как оборонные предприятия, как никакие другие нуждаются в высококвалифицированном и мотивированным персонале, способном решать уникальные инновационные задачи, разрабатывать и создавать высококачественную продукцию. Большинство руководителей предприятий осознают жизненную важность развития и сохранения персонала – обладателей уникальных компетенций и тем не менее, при потере оборонных заказов, они оказываются вынужденными прибегать к массовым увольнениям, губительным, как для уволенных работников, так и организаций, вложивших большие средства и усилия в формирование их профессиональных компетенций.  

Руководители оборонных предприятий сознают, что активное участие в социально – экономическом развитии и охране экологии территорий, на которых они находятся, в долгосрочном плане, не менее важно для самих предприятий, чем для местных жителей.  Назовём лишь три причины: во-первых, это источник пополнения кадрового состава, во-вторых, это благоприятная среда для проживания работников компании и, в-третьих, это развитая производственная и сервисная инфраструктура, способная обеспечивать занятость высвобождаемым работников предприятия.  

Детский технопарк «Кванториум Фотоника» Пермь

Детский технопарк «Кванториум Фотоника» — это уникальная образовательная среда, оснащенная высокотехнологичным оборудованием, для ускоренного развития ребенка по актуальным научно-исследовательским и инженерным направлениям.

В Пермском крае детский технопарк «Кванториум Фотоника» открылся в ноябре 2018 года с целью активного содействия развитию детей Пермского края в технической сфере.

Обучение в детском технопарка «Кванториум Фотоника» ведется по 11 профильным направлениям (квантумам), востребованным в регионе. В Пермском крае это Робототехника, Промышленный дизайн, Дополненная и виртуальная реальность, Био- и Нано-технологии, Аэроквантум, IT-квантум, Энерджиквантум, Космоквантум, Хайтек цех. Уникальным направлением работы стал квантум Фотоника, на базе которого создается методическое пособие (тулкит) для всей федеральной сети детских технопарков.

Всего в «Кванториум Фотоника» за 2018-2019 гг. прошли обучение 1777 человек в возрасте от 12 до 18 лет, из них – 1500 человек из г. Пермь, 277 человек из Пермского края. За год существования более 10000 школьников приняли участие в публичных мероприятиях.

Отличительной особенностью является не только обучение детей инженерному образованию, но и проектной деятельности, ТРИЗ (теория решения изобретательских задач), 4К-компетенциям (коммуникация, креативность, командное решение проектных задач, критическое мышление) и решение реальных производственных задач в сопровождении опытных наставников, в том числе представителей научной школы, промышленности и бизнеса. 

Воспитанники «Кванториума Фотоника» реализуют реальные проекты, в том числе по заказу промышленных предприятий регионов, участвуют в грантовых программах, во всероссийских и международных мероприятиях технической и естественнонаучной направленности, в конференциях и научно-технических конкурсах.

Также с 30 сентября 2019 года в рамках реализации регионального проекта «Успех каждого ребенка» национального проекта «Образование» начал свое функционирование мобильный технопарк «Кванториум». До конца года мобильный технопарк посетит 5 территорий Пермского края, и обучит более 1000 учеников сельских школ. В передвижных лабораториях школьники отработают навыки управления проектами и инструментов дизайн-мышления.
Стратегическим бизнес-партнером создания детского технопарка «Кванториума Фотоника» в Пермском крае выступает ПАО «Пермская научно-производственная приборостроительная компания».
Учёба и работа в кванториуме не только способствует повышению интереса школьников к углублённому изучению математики, физики, химии, биологии, но и даёт возможность им определиться с выбором будущей специальности и вуза, в котором они могут её получить. В этом им помогают преподаватели технических вузов Перми и специалисты ПНППК. На кадровую службу ПНППК возложена задача обеспечивать отбор и «сопровождение» наиболее талантливых школьников на всех этапах целевого обучения до возможного их выхода на работу в одном из подразделений компании. 

 Высветить свои «невидимые» ресурсы и превратить их в ключевые конкурентные преимущества.

Если у вас нет конкурентных преимуществ,
не конкурируйте.
Jack Welch

«Стреноженость» резко ограничивает возможности предприятия ОПК конкурировать с коммерческими компаниями на открытом рынке по производству большинства типов гражданской продукции. При этом, ценовой фактор (высокая себестоимость продукции) и временной (всегда приоритет в выполнении тех или иных работ отдаётся оборонному заказу) являются камнем преткновения.  Стоит ли ждать, когда ситуация изменится к лучшему или попытаться найти приемлемые решения прямо сейчас?

Нам представляется, что, если не большинство, то по крайней мере, многие предприятия ОПК могут быть конкурентоспособными не только в будущем, но и здесь и сейчас. Однако, зона этой конкуренции ограничивается лишь одной, но очень значимой рыночной нишей, а именно разработкой и производством под заказ высокотехнологических изделий и систем. Уникальность высокотехнологичных оборонных предприятий означает, что никто другой, кроме них не в состоянии в данный момент или в ближайшем будущем выполнить тот или иной специфический по содержанию производственный заказ. В этом случае ценовой и временной факторы уходят на задний план. Ограниченность, а в некоторых случаях и отсутствие выбора, вынуждает заказчика принять условия (если они, конечно, разумные), диктуемые исполнителем и мириться с его недисциплинированностью при выполнении заказа.

Вышесказанное едва ли является «открытием» для руководителей предприятий ОПК, они готовы взяться за выполнение таких «золотых» заказов, но откуда их взять?  Они пытаются рекламировать свою готовность к их выполнению. Действительно, любой желающий может найти в Интернете информацию, описывающую их производственные возможности и перечень имеющегося в наличии оборудования и технологий. Достаточно позвонить или сделать запрос и соответствующие службы предприятия будут готовы принять заказ для проработки. Но, к сожалению, это происходит очень редко, и даже, если происходит, то, как правило, потенциальный заказчик после непродолжительной переписки, исчезает с горизонта.  В чем причина такой ситуации и что следует предпринять?

На наш взгляд основная причина вышесказанного – это недооценка возможностей представить и довести до потенциального заказчика информацию о том, в чем состоит уникальность предприятия и чего особенного оно может предложить.  А это, как правило, не специальное оборудование и технологии, а наличие уникальных: ноу-хау, специальных материалов, компетенций и практического опыта в осуществлении разработок, проведении испытаний и изготовлении изделий, отсутствующих у потенциальных конкурентов. Именно эти порой «невидимые» ресурсы и являются самыми ценными конкурентными преимуществами.

Как правило, вышеупомянутые уникальные «невидимые» ресурсы и на самом деле остаются невидимыми, причём не только для потенциальных заказчиков, но и для самих оборонных предприятий. Мало кто из них ведёт учёт и фиксирует уникальные технологические решения, которые рождаются инженерами в процессе решения той или иной инновационной задачи и тем более нигде не отражается наличие уникальных знаний и опыта отдельных сотрудников в решении нестандартных задач. Не будучи осмысленным и «запакетированным», этот уникальный опыт и наработки часто оказываются частично или полностью забытыми и при уходе с предприятия их носителей, оказываются полностью утраченными.

На наш взгляд, оборонные предприятия должны, как никакие другие, освоить принципы управления знаниями (knowledge management)  и, в первую очередь, те, которые касаются сбора, хранения и использования как явных (explisite) – легко описываемых, так и неявных (tasit) знаний «невидимок» – трудно распознаваемых, таких как уникальный личный опыт специалистов в решении нестандартны задач. В обладании, постоянном обогащении и эффективном использованиями этого корпоративного «банка знаний и умений» и заключается основное конкурентное преимущество современных высокотехнологичных компаний.

От продукта к решению проблем клиентов

Разработчики инерционных навигационных устройств (гироскопов) ПНППК не полагали, что «побочный» продукт - ноу-хау по созданию специальных волоконно-оптических систем, получит такое широкое практическое применение. Первоначально применённое при разработке системы мониторинга состояния газопроводов по запросу «Газпрома», сейчас оно используется специалистами   ООО "Инверсия-Сенсор" (партнером кластера «Фотоника») при решении аналогичных задач для различного типа объектов: мостов, дамб, высотных зданий, высоковольтных электросетей и многих других.  Каждый новый объект требует уникального инженерного решения, проектирования специальных датчиков, анализаторов сигналов и световодов. А это очередное   ноу-хау, новые компетенции и новые «невидимые» ресурсы. 

До того, как построить свою «переднюю комнату», нужно поработать в «задней комнате» ведущих высокотехнологических компаний.

Компания должна концентрировать внимание на своей «передней комнате»,
на том, что соответствует ее стержневому бизнесу.
Задачи, решаемые в «задней комнате», должны
 передаваться тем, для которых
они являются задачами «передней комнаты»
Peter Drucker

То, что предприятия ОПК в советское время производили для населения лишь кастрюли и сковородки не совсем соответствует действительности. Помимо сковородок предприятия ОПК были основными, а по некоторым позициям, единственными производителями высокотехнологичной продукции гражданского назначения, включая ЭВМ, радиоприёмники, телевизоры, холодильники, электроинструмент, медицинское оборудование и многое другое. Эти изделия отличались высоким качеством, надёжностью и пользовались большим спросом. Однако, ситуация кардинально изменилась с открытием российского рынка для иностранных производителей, предпринятые попытки некоторыми предприятиями ОПК противостоять «зарубежной интервенции» оказались безрезультатными. Как с горечью отметил директор одного сибирского приборостроительного предприятия: «Я могу сделать телевизор, который будет работать под водой, но кому он нужен. А вот наладить серийный выпуск нормальных телевизоров мне не под силу».

Действительно, задача наладить серийное производство телевизоров или смартфонов для предприятий ОПК едва ли решаема, им ближе единичное и мелкосерийное изготовление медтехники, нефтегазового оборудования, оптико-электронных систем, специального станочного оборудования и других сложных и дорогостоящих высокотехнологичных изделий.  Но и здесь им противостоит конкуренция ведущих мировых производителей этой техники. У последних «железобетонные» конкурентные преимущества: распознаваемый бренд, годами отработанные технические и технологические решения, специальное ноу-хау и, что не менее важно, разветвлённая сбытовая и дилерская сеть. Вступить с ними в прямую конкуренцию, это то же, что пытаться вскочить на ходу в быстро идущий поезд.

Как решить вышеописанную дилемму? Закрытие российского рынка для западных компаний может рассматриваться как крайняя, вынужденная, но главное, временная мера, равно как и формирование, по примеру госооборонзаказа, опять же государственного гражданского заказа (ГГЗ). Нужно решение, которое позволит оборонным предприятиям наладить производство действительно конкурентной высокотехнологической продукции.

Остаётся путь, который прошли многие ныне ведущие производители высокотехнологичных изделий. Он проходил через «заднюю комнату» компаний – лидеров. Что это значит? Как писал гуру менеджмента Питер Друкер, современный производственный бизнес реализуется в двух комнатах: «передней»,  где формируется идея нового продукта, осуществляется его продвижение на рынке и реализация,  и «задней», где продукт проектируется и изготавливается, и что эти две «комнаты» не обязательно должны быть в одной компании. Чем совершенней продукт, тем важнее разделение: каждый участник бизнес-процесса должен заниматься тем, в чем он более совершенен. Это ключ к достижению синергии и успеха.

За последнее десятилетие все чётче прослеживается размежевание производственных компаний на две группы: первая - производители конечной̆ продукции под своим брендом (OEM – Original Equipment Manufacturer) («передняя комната») и (CM – Contract manufacturer) «задняя комната» – изготавливающие эту продукцию по контракту для OEM компании.  Причём, если раньше,  доминировали контрактники 3-4 уровня, т.е. поставщики деталей и компонентов, то в последние годы OEM компании  все больше используют услуги СМ компаний первого уровня, осуществляющих весь комплекс работ по проектированию, испытанию и производству готовой продукции, что даёт возможность OEM компаниям, снять со своих плеч все производственные заботы и  сосредоточиться на маркетинге и реализации производимой продукции и  разработке новых продуктов. При этом, ОЕМ компании прилагают максимум усилий, чтобы сохранить за собой интеллектуальную собственность, что, как показывает практика, не всегда удаётся. 

Число «заднекомнатных» СМ компаний - «контрактных производственных платформ» быстро растёт, и многие из них уже превосходят по обороту и доходности их «первокомнатных» партнёров. Среди них, такие гиганты, как: Hon Hai Precision Industry, Flextronics International Ltd, Celestica, Sanmina-SCI, Jabil Circuit и многие другие. Ряд из них входят в число 500 крупнейших компаний мира и некоторые являются крупнейшими работодателями в своих странах. Они постоянно расширяют и углубляют спектр услуг для ОЕМ компаний, который все чаще включает весь цикл от проектирования, изготовления, до гарантийного обслуживания выпускаемых изделий. К их числу в ближайшее время планирует присоединиться и компания супергигант «Amazon», планирующая открыть для клиентов мощную производственную платформу с 3-D принтерами.

Нахождение в «задней комнате» даёт предприятию целый ряд преимуществ весьма важных для российских оборонных предприятий, среди которых: быстрое вхождение в новый бизнес, возможность избежать дополнительных капиталовложений и, главное, серьёзных рисков, связанных с освоением и выведением на рынок новой продукции, и при этом  обеспечить незамедлительное получение гарантированного дохода.

Что не менее важно, активная работа в «задней комнате» - хорошая возможность для постепенного обустройства своей рыночной «передней комнаты». Многие известные «брендовые» компании, такие как: Sanmina,  Lenovo (электронные компоненты) Haier (кухонное оборудование) and TCL (телевизоры) — мировые лидеры в своих секторах, начинали свой путь в «задней комнате», изготавливая продукцию для своих сегодняшних конкурентов.

Тот факт, что в силу определённой специфики. многие российские оборонные предприятия, в отличие от их западных конкурентов, имеют «натуральное хозяйство» - производят самостоятельно сложные высокотехнологические изделия практически от начала до конца, обычно рассматриваемое, как минус, здесь может обернуться серьёзным плюсом. У заказчика, решившего прибегнуть к их услугам, отпадает необходимость заключать договора с несколькими СМ компаниями, задействованными в данном производственном процессе. Важно добавить, что, помимо непосредственного изготовления, предприятия могут также успешно осуществлять, на той же контрактной основе,  исследовательские работы, проектирование, испытание новой продукции и ее послепродажное обслуживание, что значительно расширяет диапазон их возможностей и доходность.

Системное продвижение «контрактного производства» конечной высокотехнологичной продукции нам представляется значительно более перспективным и потенциально более прибыльным, чем «латание дыр» - ныне популярное контрактное выполнение разовых работ по производству единичных деталей и изделий, с целью дозагрузки простаивающего оборудования.

Мы склонны полагать, что «передняя комната» должна формироваться, точнее постепенно «выращиваться», вне рамок существующей организационной структуры предприятия, как отдельный «центр прибыли», в силу своей важности, подчинённый непосредственно генеральному директору.  Это позволит, с одной стороны, избежать «вторжения» новой структуры и, соответственно, нарушения функционирования существующей, и одновременно, что не менее важно, не оказаться «застренноженной» и «запеленованной» многочисленными регламентами, как основная.

Для формирования новой рыночной параллельной структуры, может оказаться очень эффективным использование принципов и инструментария QRM. Новая структура может постепенно формироваться из вновь создаваемых под конкретный бизнес проект, автономных, многофункциональных QRM ячеек. Рабочая команда каждой ячейки, в состав которой, как правило, входит несколько разно-профильных специалистов (маркетолог, инженер, экономист) которые, выступая в роли связующего звена между заказчиком и исполнителем оборонной компании, являются этаким «одним окном», через который незамедлительно решаются многочисленные организационные, технические и финансовые проблемы, каждодневно возникающие при исполнении предприятием сложных заказов. Каждая ячейка ведёт от начала до конца один или несколько проектов, в зависимости от их важности, сложности и трудоёмкости. По завершению проекта (ов), она переключается на новый (вые) или расформировывается. 

Целевые QRM ячейки также являются своего рода «амортизаторами», гасящими «толчки», неизбежно возникающие при исполнении заказа оборонным предприятием, для которого оборонный заказ всегда остаётся абсолютным приоритетом. В этой связи, сотрудники «передней комнаты» ведут поиск альтернативных исполнителей производственных операций, поставщиков модулей и материалов, как из числа оборонных предприятий, так и российских и зарубежных производителей изделий гражданского назначения и налаживают с ними тесные связи. В случае необходимости они обращаются к ним, чтобы обеспечить выполнение тех или иных конструкторских или производственных работ, которые не может выполнить в настоящее время его предприятие из-за загруженности выполнением оборонного заказа.

Работа в «задней» и обустройство «передней комнаты».
ПНППК закрепляется на рынке морского навигационного оборудования.

В 1995 году, по запросу одного из ведущих европейских поставщиков морского навигационного оборудования, ПНППК спроектировала и изготовила первый морской гирокомпас «Гюйс», который оказался по ряду параметров более востребованным, чем гироскопы, поставляемые конкурентами. В дальнейшем ещё ряд европейских компаний, среди которых: Teledyne/TSS (Англия), Alphatron (Нидерланды), Sigurd Solberg (Норвегия), стали приобретать, на постоянной основе, морские гирокомпасы ПНППК. Дизайн гирокомпасов определяется заказчиками и изделия реализуются под их торговой маркой. К настоящему моменту европейским заказчикам поставлено около 9000 изделий, которые используются на кораблях 36 стран мира.  

Тесное сотрудничество с зарубежными фирмами, необходимость обеспечивать соответствие поставляемых изделий национальным и международным стандартам позволило довести изделия до совершенства, о чем свидетельствует тот факт, что Гирокомпас PGM-C-010 стал лауреатом Всероссийского конкурса «100 лучших товаров России». В настоящее время ПНППК формирует собственную «переднюю» комнату по продвижению морского навигационного оборудования в России, но уже под собственной торговой маркой. Основные российские клиенты ПНППК на настоящий момент: судостроительная фирма «Алмаз», Зеленодольский судостроительный завод им. А.М. Горького, судостроительный завод «Вымпел» и др.

Развивать сеть «орбитальных» компаний за счёт спин-офф, дочек и совместных предприятий.

Не распыляйтесь,
сконцентрируйтесь на том,
что компания знает лучше всего.
Tom Peters

Перегруженные и трудноуправляемые производственные структуры «натурального хозяйства» оборонных предприятий нуждаются в глубинном реинжиниринге с целью освобождения от всего лишнего, второстепенного, препятствующего эффективному решению ключевых задач, повышению оперативности и гибкости. Однако, реализовать эти задачи на практике удаётся далеко не просто. Развитию аутсорсинга, призванного разгрузить предприятия – производителей конечной продукции от самостоятельного изготовления компонентов и модулей, сдерживается все ещё действующим нормативом «20+1» (20% на собственные затраты и 1% на кооперацию), резко лимитирующим возможности приобретения комплектующих изделий и оплаты работ и услуг выполняемых сторонними организациями.  

Следует заметить, что излишнее увлечение аутсорсингом, особенно передачей внешнему изготовителю производства ответственных компонентов, может породить серьёзные проблемы, когда неожиданно аутсорсер по той или иной причине оказывается не в состоянии выполнять контрактные обязательства. Чтобы быть готовым к подобному форс-мажору, нужно всегда иметь в запасе альтернативного поставщика и, что особенно важно, сохранять на предприятии необходимые компетенции, которые потребуются для инсорсинга (возобновления выпуска данных изделий у себя на предприятии).

Альтернативой традиционного аутсорсинга является создание дочерних предприятий — поставщиков для материнской компании необходимых компонентов и услуг. В этом случае резко сокращается риск вышеупомянутого форс-мажора, повышается управляемость поставщика и снижается шанс того, что переданное аутсорсеру ноу-хау окажется у конкурента.  Дочка может создаваться на «чистом месте» или посредством спин-офф – выведением за пределы компании того или иного производства. Как правило, материнская компания выступает в роли главного учредителя вновь созданной дочерней компании. Развитая сеть дочерних – сателлитных предприятий может оказаться очень полезной при расширении оборонным предприятием выпуска изделий гражданского назначения.

На наш взгляд, помимо создания дочерних предприятий, большой потенциал скрыт в создании совместных компаний в партнёрстве с другими оборонными или гражданскими организациями. Цель создания подобных компаний — получение выгоды от объединения ресурсов. Это может быть объединённая закупка тех или иных материалов или компонентов, необходимых всем учредителям или единая дистрибьюторская, или сервисная сеть и т.п.

Рождение ООО «НПФ Феникс»

В ПНППК идёт постоянный поиск идей для перспективных высокотехнологичных стартапов, которые могут в дальнейшем пополнить продуктовую линейку копании. ООО «НПФ Феникс» является одним из них. Четыре года назад группа инженеров -энтузиастов обратилось к руководству ПНППК с предложением освоить производство ротационных газовых горелок. Проведённый анализ показал перспективность идеи и возможность ее реализовать на производственных мощностях компании. Целевой группе разработчиков была оказана всестороння помощь в проектировании и изготовлении пробных образцов, испытание которых показало их превосходство по целому ряду важных показателей над горелками, реализуемыми на российском рынке. Было принято решение о создании ООО «НПФ Феникс» с 51% долей ПНППК в уставном капитале. Горелки и сопутствующее оборудование производится на производственных мощностях ПНППК, а его совершенствование, продажа и сервисное обслуживание на вновь созданной компанией. Планируется производить не менее 300 единиц оборудования в год и уже в 2022 году занять не менее 30% российского рынка изделий этого класса.

Не разовый реинжиниринг, а постепенная «переплавка» организационной структуры и корпоративной культуры.

Революционные изменения
нужно осуществлять эволюционно.
Питер Друкер

Мало кто решится отрицать, что превращение существующих оборонных предприятий в современные устойчивые, гибкие, обучающиеся компании, способные одновременно производить военную и гражданскую продукцию, задача исключительно сложная, трудоёмкая и, кроме того, очень рискованная. По образному выражению Норманна Августин, первого CEO корпорации Lockheed Martin, она сопоставима с перестройкой самолёта в воздухе, причём с пассажирами на борту. Поэтому мы настоятельно рекомендуем тем, кто возьмётся за решение этой исключительно сложной задачи следовать первой заповеди Гиппократа: «Не навреди!».

Формируя стратегию и план осуществления организационных изменений, следует иметь ввиду, что быстрые структурные изменения окажутся бесполезными или даже вредными, без изменения организационной культуры, которую осуществить в короткие сроки практически невозможно. Одновременно, изменение организационной культуры без сопутствующих структурных изменений крайне затруднительно. Оптимальным решением являете «шаговая» стратегия, подразумевающая постепенную трансформацию, «переплавку» существующей многоуровневой, жёсткой, иерархической структуры в гибкую плоскую, ячеистую, «атомарную»  структуру, базовыми «атомами» которой являются самоуправляемые, многофункциональные QRM ячейки.

Вновь создаваемые под решение конкретных задач (разработка нового продукта, оформление и отслеживание выполнения производственных заказов, логистические операции и т.д.) целевые офисные и производственные многофункциональные ячейки являются «инкубаторами», в которых, в относительно короткие сроки, «выращивается» новая «командная» культура, базирующаяся на принципах: самоуправления, само и взаимной ответственности, многофункциональности, взаимозаменяемости, коллективного принятия решений. По мере создания всё новых целевых ячеек, с переводом в них все большего числа работающих, «командная» культура постепенно вытесняет традиционную технократическую и становится доминантной.

За последние пять лет, с начала внедрения QRM, структура и культура ПНПК претерпели значительные изменения, хотя намеченные преобразования реализованы ещё далеко не полностью. К настоящему времени более половины офисного и производственного персонала работают в целевых QRM ячейках. С разделением компании на пять автономных внутренних заводов, с обособлением и выведением за рамки формальной структуры ряда непрофильных производств, сокращением числа и размера офисных структур (с постепенным перетоком персонала в оперативные QRM ячейки), с оптимизацией основных бизнес процессов удалось на треть сократить число уровней иерархии и, что особенно важно, сделать корпоративную культуру более дебюрократизированной, командной, инновационной. Осуществлённые изменения позитивно сказались на производительности и качестве труда, позволили резко, в некоторых случаях в разы, сократить сроки выполнения производственных заказов и освоения новой продукции.

Внедрение QRM в складском хозяйстве

В ПНППК большое складское хозяйство, номенклатура находящихся на складах компонентов, полуфабрикатов, инструментов, метисов, сырьевых материалов исчисляется многими тысячами. Сложные процедуры приёмки, контроля, размещения выливались в большие временные затраты, что послужило основанием для перестройки основных процессов на основе принципов QRM. Результат оказался весьма впечатляющим, так процедура приёмки товара сократилась с 1-2х дней до 2,5 часов, также в разы сократилось время, затрачиваемое на получение материалов и компонентов пользователями. Показательно, что при этом численность работников складcкого хозяйства не увеличилась, а сократилась на 31%.

Достичь этих результатов удалось за счёт создания нескольких QRM ячеек, каждая из которых ответственна за один из складов или определённую номенклатуру изделий. Каждая ячейка является самодостаточной (способной осуществлять всю совокупность требуемых операций) включает 3-4 специалистов (экономистов и заведующих складами). В этом же офисном помещении находится бухгалтер, который незамедлительно осуществляет требуемые учётные операции. В офисе царит атмосфера доверия и взаимопомощи. Практически все работники овладели смежными профессиями и временное отсутствие одного из них не вызывает остановку процесса. Все участвуют в непрерывном совершенствовании и упрощении процессов и процедур, самым значительным из которых было повсеместное внедрение штрихового кодирования ТМЦ.  

В заключение хотелось бы подтвердить исключительную важность рассмотренной в статье проблемы диверсификации производства и освоения выпуска конкурентной продукции гражданского назначения, как для превращения оборонных предприятий в современные многопрофильные высокотехнологические компании, так и для социально-экономического развития городов, регион и страны в целом. На расстеноженных «скакунов» российского ОПК есть смысл делать ставку.

«Стандарты и качество» Январь 2020

Рубрика: Промышленное развитие
Автор(ы): А. Андреев, А. Лузин
01.01.2020

448
Поделиться:

Подписка


Доступна мобильная версия журнала "Стандарты и качество"

Журнал Стандарты и качество в App Store Журнал Стандарты и качество на Google play


Хотите добиться успеха?
Используйте возможности наших изданий!

Формула успеха проста: максимум полезной информации при минимальных временных затратах.

Информация + Время = PROFIT!

Ускорьте Ваше продвижение по пути к успеху и процветаниюПодпишитесь на печатную версию журнала «Стандарты и качество». Соберите собственную библиотеку актуальных статей от профессионалов в области качества, технического регулирования и стандартизации. Ускорьте Ваше продвижение по пути к успеху и процветанию. Не забудьте также о призах и бонусах для подписчиков журнала! Будьте первыми всегда и во всемОформите подписку на электронную версию журнала «Стандарты и качество» и получайте свежий номер журнала уже 1-го числа каждого месяца, независимо от погоды и работы потовых служб. Будьте первыми всегда и во всем! А бонусы и призы станут приятным дополнением к полученным знаниям!
Мобильная версия журнала Стандарты и качествоУстановите бесплатное мобильное приложение и подпишитесь на мобильную версию журнала «Стандарты и качество» для iPhone/iPad или Android. Совершенствуйте свои профессиональные навыки каждую свободную минуту, и ни один конкурент не сможет за Вами угнаться! Электронная библиотекаСкачивайте лучшие статьи и тематические подборки в нашей Электронной Библиотеке. Они станут ценным вкладом в копилку Ваших знаний!
Мы помогаем Вам экономить деньги, экономя Ваше времяПодпишитесь на бесплатную Электронную газету Quality News и каждую неделю читайте все самые важные новости в области качества во всех его аспектах. Мы помогаем Вам экономить время! Расширяйте бизнесРасскажите о своем предприятии в журнале «Стандарты и качество». Привлекайте новых клиентов и деловых партнеров из разных регионов России и из-за рубежа. Расширяйте бизнес!
Разместите свою новость на сайтеРазместите свою новость на сайте одного из авторитетнейших издательств России www.ria-stk.ru, и ее увидят десятки тысяч наших посетителей. Сайт РИА «Стандарты и качество» это более 20 000 просматриваемых страниц ежедневно, более 150 000 посетителей ежемесячно. Новые деловые партнеры и клиенты ждут ВасОпубликуйте материал о своей организации в Электронной газете Quality News, и его прочтут тысячи заинтересованных подписчиков из разных уголков России, ближнего и дальнего зарубежья. Новые деловые партнеры и клиенты ждут Вас!