Практики регулярного менеджмента в рефлексивной среде

Обсудим новую практику¹ регулярного менеджмента, которая направлена на создание полисубъектной рефлексивной среды в организации. Практика обеспечивает рост субъектности и активизацию чувственной сферы сотрудников — необходимых условий трансформации предприятия. В результате восстанавливается позитивное отношение к труду как процессу саморазвития, что способствует повышению эффективности и качества работы.

При хорошем менеджменте каждый наслаждается работой.
Э. Деминг

Почему и зачем?

Сегодня мы все чаще обсуждаем и пытаемся понять гармонию живого и искусственного в организациях; наши слушатели сравнивают организации с часами и автоматами, но при этом хотят, чтобы в них было комфортно работать. Это немного странно, поскольку в природе объект обретает сущность более развитой формы жизни. Так в чем же проблема? Может быть, в том, что организации задуманы и созданы не для людей? Или же мы настолько увлеклись очарованием стройных процессов и идеальных стандартов, что забыли о необходимости развития человека, любви к людям, о чем настойчиво напоминают работы Л.Н. Толстого, И.А. Ильина, Ю.П. Адлера и других замечательных мыслителей.

Продолжение научной дискуссии на тему практик регулярного менеджмента [1–3] вызвано желанием обогатить их инструментарием и смыслами полисубъектной рефлексивной среды. Это среда, где каждый сотрудник воспринимается не как объект, но как созидательный субъект развития организации.

Ранее мы затрагивали тему сонастройки сотрудника и руководителя на примере процедуры мониторинга рабочего места [4]. Были обозначены две идеи: переход в действиях мастера от контроля к мониторингу и превращение процедуры мониторинга в ежедневную беседу руководителя с подчиненным. Это способствует ежедневным улучшениям рабочего места, но, что более важно, — создает основу для саморефлексии сотрудника по поводу своей деятельности. В свою очередь, саморефлексия и помощь руководителя в осознанном совершенствовании рабочего пространства создает основу становления субъектности сотрудника, развитию полисубъектной рефлексивной организационной среды, необходимой для фрактального раскрытия управленческих практик [5].

Наиболее полное и системное представление о роли субъектности в рефлексивных средах раскрыто в работах Владимира Евгеньевича Лепского. Анализируя эволюцию представлений об управлении, он пишет, что в начале XXI в. доминирующими становятся «мягкие формы управления», «управление через среду», суть которых в создании условий для развития систем, в частности через задание механизмов функционирования среды, механизмы сборки субъектов и социальные сети [6]. В первом случаем мы наблюдаем модификацию системы правил и стандартов, а во втором и третьем — командно-координационное и сетевое взаимодействие.

Исследование В.Е. Лепским принципов саморазвивающихся рефлексивно-активных сред выявляет, что современное управление вновь обращается к человеку и духовности, влияя на хозяйственное и культурно-нравственное мировоззрение. Ссылаясь на известных исследователей, он выделяет следующие принципы:

• мировоззренческие принципы: доминанты кооперации над конкуренцией; ведущей ориентации на духовное развитие (преодоление доминанты общества потребления), ненасилия (А.А. Гусейнов); преодоле-ния экономического и финансового редукционизма (А.С. Панарин); преодоления стихийности научно-технического развития, допускающего обособление научной истины от нравственности (С. Бир);
• принципы субъектности: субъектность как главный системообразующий фактор (С.Л. Рубинштейн); активного распределенного наблюдателя в саморазвивающихся рефлексивно-активных средах (Н. Луман); разнообразия организованностей субъектности; легализации субъектных реальностей через рефлексию.

Рефлексивная культура предприятия включает в себя способность и готовность действовать в ситуациях с высокой степенью неопределенности, способность переосмысливать стереотипы своего опыта; ей присуще свойство гармоничности [7]. Таким образом, современное управление делает разворот от техногенного развития к человекоцентрированному, во главу которого следует ставить нравственность, духовное развитие и самопознание субъекта.

В результате глубинных интервью и фокус-групп² нами определены условия, при которых предприятие способно достигать синергетических эффектов. Среди них: целостность управления, предполагающая отсутствие сознательных разрывов в действиях, заявлениях, решениях, мыслях и чувствах субъекта; субъектность сотрудников, умение и готовность осознавать себя; умение анализировать и синтезировать рациональную и иррациональную информацию, а также активизация чувственной сферы во взаимодействиях и волевые качества сотрудников как субъектов развития. При этом проблемы субъектности и самосознания детерминированы неготовностью начинать действия с себя, а также пониманием того, что текущее состояние субъекта влияет на будущее и эффективность действия.

Если это так, то важной организационно-методической задачей становится акцентирование внимания управленцев на процедурах самодиагностики субъектом своего состояния и саморефлексии. Грамотно организованная рефлексия и самонаблюдение могут снять раздражение сотрудников, связанное с отделением себя от целостного мира, эгоистичностью и, как следствие, неспособностью сотрудничать и взаимодействовать.

В силу приведенных теоретических и практических предпосылок организационные практики необходимо исследовать вместе с наблюдением за внутренним миром субъекта. Идеальным может считаться состояние, когда человек самостоятельно придет к выводу, что его внешняя деятельность и внутренняя — его чувства — не противоречат друг другу; а его внутреннее состояние, умелая настройка себя и сонастройка с коллегами влияет на будущую эффективность действия.

Откуда и куда?

По данным службы исследований HeadHunter, 34% респондентов считают, что текущая работа — это не совсем то, что им нужно. Из них 46% объяснили это тем, что работа их не захватывает, она неинтересна и не доставляет удовольствия, а еще 52% связали это с чувством дискомфорта, раздражения и уничижения от работы³.

К сожалению, все чаще приходится видеть, как участники производственного процесса воспринимают его как повторяющуюся программу, а свою работу — как некоторый стандартный набор знаний для обучения и непрерывной тренировки, в которой не осталось ничего живого, никакой радости. Да и для организаторов производственный процесс — нечто неживое, определенное, рациональное, воспринимаемое как возможность для автоматизации.

Конечно, это можно обосновать спиральной динамикой, или необходимостью упорядочения процессов, посредством регламентов и инструкций, однако у нас совсем иная управленческая задача. Не жалуясь на прошлое, смотреть в будущее и восстанавливать целостность восприятия производственного процесса как части жизни, части саморазвития. Управленческий вызов в том, чтобы найти метод управления, который приведет к целостности, не нарушая при этом привычный для сотрудников ход вещей. Необходимо спроектировать и провести такую трансформацию, преобразование, в котором работникам станет интересно, а ме-неджмент будет способен его понять и реализовать.

Но для начала постараемся понять причины такого поведения сотрудников. Очевидно, они лежат за пределами рациональности, в области сознания. Халиль Джебран, выдающийся арабский писатель и философ XX в., пишет: «... жизнь — это действительно тьма, пока не проснется стремление. Но любое стремление слепо, пока нет знания. Но и знание любое бесполезно, пока нет труда. Но и труд любой пуст, пока нет любви. И только когда ты с любовью работаешь, ты соединяешь себя с собой, и с другими людьми, и с Богом» [8].

Производственная среда в сознании современного работника — это другая реальность, «не жизнь». Тело «ходит на работу», а сознание находится в другом месте. А что если принять работу как часть жизни, попробовать полюбить свою работу? Ведь если человек не любит то, чем занимается в данный момент, то он сам себе портит жизнь. Руководитель должен понять, что людям надо полюбить свою работу, свой труд, иначе он будет пустым. Нелюбовь может уничтожить весь труд.

Значит, наша задача научить менеджмент, особенно среднего и низового звена, создавать рефлексивную среду взаимодействия, в которой в атмосфере любви возникает совместное, командное желание творить. Наш опыт показывает [9], что такое возможно, только если сотрудники сами создают эту среду, выступая не как потребители, но как ее созидатели. Если работник сам придет к мысли, что работа в комфортных человеческих отношениях лучше, чем в дискомфортной психологической среде, вне зависимости от того, как будут распределяться результаты труда, то и руководство с радостью поможет сотруднику прийти к такому выводу.

Вторая, более глубокая задача — создать обстановку, среду, в которой человек нашел бы интерес в наблюдении и контроле за своими эмоциями и чувствами, сам пережил, что не проявление эмоций (обижаться, кричать на других, злорадствовать, ухмыляться), а «наоборот» их контроль — это очень полезное приобретение.

Рис. 1. Результаты опроса

Рождение метода

Метод, названный «трехкомпонентная вакцина эффективности труда», состоит из трех последовательных частей:

• периодическая самодиагностика:
  а) индивидуальные вовлекающие беседы;
  б) опросы, тесты, наводящие сотрудников на размышления о своих привычках и чувствах;
• обсуждения и взаимодействия руководства на планерке относительно результатов самотестирования, подводящие к выводу о том, что позитивный настрой важен сам по себе и что от него зависит результат работы;
• перманентный процессинг, основанный на участии в некотором совместном творчестве и добровольном самонаблюдении. Командная работа в микропроектах по решению проблем с элементом творческого взаимодействия, сотрудничества, сотворчества в бригаде, отделе или в цехе. Выработка самим себе рекомендаций по повышению эффективности своей работы и их самотестирование.

Интерес к индивидуальному самонаблюдению

Сонастройка и создание в коллективе рабочего настроения — достаточно известный и распространенный практический инструмент, которым пользуются большинство опытных руководителей. Если у человека плохое настроение, то никакая мотивация не способна помочь ему сосредоточиться на выполнении работы, особенно с элементами творчества и решения проблем. С другой стороны, обычный взрослый человек способен легко осуществлять контроль своего состояния, своих чувств и мыслей. «Домашние дела оставляй у порога, а рабочие — на работе» — слышим мы.

Исследователи заметили, что, приходя на работу, все люди неосознанно осуществляют разные манипуляции. Офисные работники запускают кофемашину, пьют чай и т.д., рабочие перекладывают инструмент, конструкторы листают свои записки, поправляют экран монитора и пр. Может показаться, что они отвлекаются от работы, но на самом деле они так настраиваются. Некоторые действия становятся традицией, например, просмотр космонавтами перед полетом фильма «Белое солнце пустыни». Привычки, которые показали свою эффективность, становятся регулярными практиками, например: наведение порядка по стандарту 5С. Однако, если специально не обращать внимание сотрудника на эти факты, он, скорее всего, и не задумается.

Итак, необходимо, чтобы руководитель подразделения рассказал сотруднику об исследованиях неосознанного поведения, а затем позволить себе догадку — какие именно действия сотрудника могут составлять его неосознанную настройку и реально важны для его эффективности. Такой разговор может стать прекрасным началом сознательного обращения внимания сотрудника на свои настроечные действия, что может вызвать у него интерес. Значит, естественным продолжением будет спросить у сотрудника, замечал ли он за собой другие настроечные процедуры? Пытался ли он повторять их сознательно или даже совершенствовать? Стоит поинтересоваться, как сотрудник относится к существующим стандартным практикам, которые специально были разработаны специалистами и показали свою эффективность? Готов ли он их попробовать и совершенствовать? В любом случае сотрудник, который приходя на работу знает, что сделать для быстрой настройки на работу, будет более эффективен.

Почему уже здесь, на подготовительной стадии индивидуальной работы, можно рассчитывать на повышение эффективности труда? Дело в том, что, в отличие от неосознанной программы поведения, человек начинает понимать и осознавать, что он делает, как и зачем.

Самонаблюдение в коллективной среде и рефлексия

Индивидуальный подход лишь запускает процесс наблюдения за собой. Теперь переходим к систематическому наблюдению за собой и своим взаимодействием с коллегами, то есть к коллективной настройке.

Очевидно, все корпорации ищут эффективную идею, метод, чтобы повысить производительность труда. Примерами служит рабочее место, оформленное по методу 5С, позволяющее сократить время передачи смены; разметка территории, дающая возможнось быстро провести инвентаризацию, чек-листы для скорейшей приемки проектной документации и пр. Это физический план, и он проработан достаточно хорошо. Ор-ганизация пространства сокращает время операций, апробированы технические способы решения проблем с материальным окружением и оборудованием.

А что на чувственном плане? Если вы потеряли не инструмент, а что-то внутри себя, какую-то установку на созидание, желание что-то сотворить вместе, энтузиазм, готовность понимать друг друга. Или же потеряно умение радоваться нечаянному, но более оптимальному и эффективному способу, тому, как здорово что-то получается у вашего напарника. Намерение «отбарабанил и ушел» не зависит от самой работы. Оно зависит только от внутренней установки человека, и только он сам может ее изменить. Так почему бы на экране производственного анализа смены [10] (рядом с результатами работы смены) не опубликовать опрос: «Насколько Вам важно удовлетворение от работы?», или «Получили ли Вы сегодня удовлетворение от работы?», или «Вы сегодня занимались любимой или нелюбимой работой?». Можно это сделать в игровой форме, так, чтобы каждый мог ответить «светофором», улыбкой и заинтересоваться общей ситуацией. Так, руководитель подразделения может создать повод прокомментировать на следующей день эту си-туацию, обсудить, что недостает, чтобы работа становилась «любимой».

Наиболее частой причиной «духовных просадок» становятся незаметные на первый взгляд мелкие неприятности, неурядицы, отдельные неудачи, элементарные трудности и рутина, которая «заела». Поэтому на экран можно добавить вопрос: «Какие мелкие неприятности, неурядицы, трудности сегодня помешали Вам?».

Критики скажут: «А что будет, если человек не задумывался, а тут вдруг обнаружит, что он не на любимой работе? Он ведь может и уйти!» Действительно так, но сколько вы еще сможете удерживать его в неведении? Иное дело, если, ориентируясь на долгосрочные эффекты, мы создаем систему таких периодических опросов, которые работают как мониторинг [4]. Тогда опрос становится методом воздействия, который обращает внимание сотрудников на качество их жизне-деятельности в компании, частью рефлексивной среды, в которой человек сам захочет ответить на вопрос, что для него становится мотивом исполнения своих обязанностей: только деньги или что-то иное? Например, радость совместного творчества. Если же человек приходит на работу только ради денег и ра-ционально это осознает, тогда вместо выполнения каких-либо обязанностей он заинтересован в создании видимости деятельности. Значит, будет повышать не квалификацию, а свою хитрость, как создать иллюзию работы. Для тех, кто делает ставку «на деньги» и готов защищать эту позицию, руководителю стоит обратить внимание на корреляцию «настроение/результаты» у них и у тех, кто ориентирован на совершенствование и добросердечные отношения, и попробовать объяснить, от чего это зависит.

Вторая сложность заключается в том, что ориентация на деньги может резонансно воспроизводиться менеджментом. Если руководитель ориентирован на деньги или организация создана только ради извлечения прибыли, то и работники, соответственно, будут думать только об этом.

Здесь стоит уточнить влияние нравственного и финансового факторов. Почему провалились нравственные программы воспитания в позднем СССР, были профанированы нравственные ценности, возобладала халтура, приписки, воровство, проявилась неэффективность? Считается, что причина этого — маленькое и уравнительное вознаграждение за труд, невозможность проявить свои творческие способности. Однако 1990-е гг. и первое десятилетие 2000 гг. явно показали, что крайность упора в финансовую свободу как главный фактор жизненного успеха приводит к точно такому же эффекту. Люди, затравленные важностью финансового обеспечения, утрачивают внутренний творческий потенциал так же быстро, как и в результате профанации их идеологических устремлений. Таким образом, история указывает, что оба фактора — финансовая и творческая свобода — должны существовать в гармонии!

Нравственные основы, такие как любовь к труду и воспитание внутреннего творческого (духовного) стержня, равно как и воспитание стремления к свободе материального обеспечения или такого осознанного чувства, — естественная необходимость и фактор устойчивого развития общества и всех его институтов, в т.ч. организаций коммерческого и некоммерческого профиля.

В любом случае подобный опрос — актуальная и содержательная основа для рефлексии работников относительно своего настроения. Кроме того, опрос — это источник микропроектов по решению актуальных проблем подразделения, которые создают рефлексивную среду для третьей части нашего комплексного метода.

К сожалению, часто на планерке мы наблюдаем угрюмых и разделенных людей. Они стоят и смотрят как бы «сквозь друг друга», мнутся с ноги на ногу, ждут окончания, чтобы погрузиться в рутину. А ведущие пытаются «отбарабанить» то, что положено сказать. Бесчувствие и безучастие — такая царит атмосфера.

Что же может заинтересовать человека, вернуть его к сознательному восприятию производственного процесса как результата своей внутренней (чувства и переживания) и внешней деятельности? Л.Н. Толстой видел нарушение гармонии в разделении труда, которую, как мы думаем, можно сбалансировать, вернув сов-местной работе смысл и радость взаимного творчества: «Но люди так устроили свою жизнь, что одни сами ничего не работают, а заставляют других за себя работать и скучают оттого, что не знают, что делать, и выдумывают всякие глупости и гадости, чтобы занять себя, а другие работают через силу и скучают работой, скучают оттого, что им приходится работать не на себя, а на других. Нехорошо и тем и другим. Первым, неработающим, худо оттого, что они от праздности губят свои души, вторым же худо то, что они через силу тратят тело. Но работающим все-таки лучше, чем неработающим. Душа дороже тела». Последняя фраза — ключ к пониманию причин выгорания менеджеров.

Как задействовать в гармонии творческие клады человеческой души и мощный импульс необходимости материального обеспечения? Как соединить людей, направленных к одной цели, выявить истинную природную сходимость людей в «идеальном» коллективе, проявить через разноуровневые задачи результативную целостность? Какой метод поможет людям разных уровней сознания и жизненных задач соединяться в резонансной необходимости и взаимодействовать, сотрудничать и вместе творить, выполняя при этом и общественный заказ и создавая материальное обеспечение организующему центру?

Можно использовать различные методы от ком-ментариев и производственной зарядки до заданий, трансформирующих сознание, чтобы выявить заинтересованность человека, дать ему возможность открыться. И тогда мы поймем, что на самом деле внутренний человеческий комфорт ему тоже важен, а также — спокойствие, уважение и внимательное участие коллег; плохо, когда всем все безразлично и каждый занят своей отдельной работой, а еще хуже — конкуренцией друг с другом.

Величайший педагог Василий Александрович Сухомлинский писал: «Труд становится великим воспитателем, когда он входит в духовную жизнь наших воспитанников, дает радость дружбы и товарищества, развивает пытливость и любознательность, рождает волнующую радость преодоления трудностей, открывает все новую и новую красоту в окружающем мире» [11].

Перманентный процессинг

Итак, на каждой планерке мы заботимся не только об информационной составляющей деятельности, но и о том, как чувствуют себя сотрудники. Мы постепенно все вместе учимся чувствовать и понимать друг друга. Многие знают, что такое «чувство локтя». Это не требование «выполнить задачу», но готовность увидеть состояние любого, с кем ты непосредственно взаимодействуешь. Важно именно почувствовать локоть, оставив партнеру внутреннюю свободу действий, а не схватить его «железной хваткой требований, назиданий или претензий».

Только активно-внимательное чувство эмпатии может действительно повлиять на улучшение качества работы, поскольку сотрудники будут чутко относиться друг к другу, что станет способствовать более эффективной деятельности. Далее останется только поддерживать как идеологему человечность и внимательность друг к другу.

Как только появятся первые результаты, которые можно обсудить, руководителю следует в индивидуальной беседе направить человека к тому, чтобы он вспомнил, что ему комфортнее работать в душевной обстановке, чем в среде, где он ожидает предательства, удара в спину, где надо объединяться против кого-то. Такая рефлексия позволит буквально вытащить из его подсознания, что когда-то он воспринимал работу как полезную, позитивную, с комфортной психологической средой, где люди открыты к сотрудничеству, совместному творчеству.

Задача руководителя — возбудить в человеке мысль, что «надо жить дружно» и это полезно само по себе, вне зависимости от привязки к зарплате, премиям и прибыльности компании. Как сказал Президент РФ Владимир Путин, «...не дружить против кого-то, а работать в интересах друг друга»⁴. Вспомнить, что с соседями лучше дружить, торговать, культурно обмениваться, чем делить территории и расходовать силы в бесконечной схватке.

Обычно искренние отношения сотрудничества естественным образом складываются в пожарных командах, экипажах самолетов, медицинских коллективах, где спасают жизнь людей. Это важно в любых компаниях. Сначала людей увлекает возможность целостно чувствовать и делать, т.е. применить вместе с методами повышения эффективности деятельности и методы внутренней сознательной эффективности. Оказывается, неважно, что именно делать, если в результате появляется синергия, то в таком состоянии работается гораздо лучше.

Заключение

Принципиально важно в практиках регулярного менеджмента настраивать себя и сотрудников на осознанное восприятия своего труда.

В чем же ценность предлагаемого метода? Во-первых, посредством диалога с сотрудником мы переводим несознательное и неосознанное в сознательное и осознанное. Это, очевидно, повышает эффективность, поскольку человек начинает понимать, что он делает, как и зачем, а не просто выполняет программу.

Во-вторых, мы ориентируемся и опираемся на природное, естественное состояние человека; показываем, что его добрые чувства, открытость, искренность, эмпатия и стремление к сотрудничеству становятся основой синергии успеха. Что комфортнее и эффективнее для человека просто работать в дружественной среде, в атмосфере сотворчества и сотрудничества. Конкретная производственная цель — это лишь промежуточный пункт в игре под названием «Жизнь» и квесте с названием «Познай себя». И для человека более естественно находится в позитивном настрое и сотрудничестве, нежели пребывать в страхе, подстеги-ваемом злорадством и конкуренцией.

В-третьих, мы не просто теоретизируем, а создаем практические методы для реализации осознанного, природосообразного управления. Эти методы создают гораздо больше, чем экономическая эффективность. Исчезают сомнения — делать работу или не делать, потому что она не привязана к деньгам. Выполнение работы становится самодостаточным процессом, потому что формирует настроение среды, в которой мы работаем и живем.

Если создаваемая менеджментом среда дает возможности для рефлексии, синхронизации и гармонизации сотрудников между собой, то это гарантированно повышает эффективность предприятия. Демонстрируемые руководителями уважение и готовность к диалогу обеспечивают положительный воспроизводимый настрой, который, в свою очередь, дает прилив сил и энергии.

В рефлексивной созидательной среде, создаваемой непрерывно меняющимися составами проектных команд по решению проблем, сотрудники обнаруживают, что дружить между собой ради самой дружбы лучше, выгоднее и комфортнее, чем дружить против кого-то. И тогда человек направляет свою энергию не на достигаторство и выживание, а на развитие и созидание, получая от этого радость.

ЛИТЕРАТУРА

1. Кондратьев Э.В., Митрофанов Н.А. Субъектность руководителя как ключ к «оживлению» практик регулярного менеджмента // Стандарты и качество. — 2022. — № 8. — С. 98–103.
2. Смелов В.Ю., Шпер В.Л., Хунузиди Е.И., Яковлева А.С. Субъективно о субъектах // Стандарты и качество. — 2023. — № 5. — С. 77–81.
3. Яковлева А.С., Шпер В.Л., Смелов В.Ю., Хунузиди Е.И. Практики регулярного менеджмента с точки зрения системы глубинных знаний Деминга // Стандарты и качество. — 2024. — № 7. — С. 76–81. DOI: 10.35400/0038-9692-2024-7-91-24.
4. Кондратьев Э.В. Развитие мониторингом: действия, создающее культуру совершенствования // Проблемы теории и практики управления. — 2018. — № 7. — С. 46–52.
5. Кондратьев Э.В., Митрофанов Н.А. Фрактальный секрет «живой» системы практик регулярного менеджмента // Стандарты и качество. — 2022. — № 11. — С. 56–62. DOI: 10.35400/0038-9692-2022-11-113-22.
6. Лепский В.Е. Эволюция представлений об управлении в контексте развития научной рациональности // Рефлексивные процессы и управление: сборник материалов IX Международного симпозиума, 17–18 октября 2013 г., Москва. — М.: Когито-Центр, 2013. — 330 с.
7. Лепский В.Е. Аналитика сборки субъектов развития. — М.: «Когито-Центр», 2016. — 130 с.
8. Джебран Х. Пророк. — М.: Радуга, 1989. — 135 с.
9. Кондратьев Э.В., Монахова Н.А., Гудз Н.А. Программа «TWI по-русски»: запускаем целостное управление производственным процессом // Методы менеджмента качества. — 2023. — № 4. — С. 34–41.
10. Кондратьев Э.В., Сазыкина О.А., Лапин Р.Д. Практики регулярного менеджмента на российских предприятиях: визуальное управление эффективностью // Методы менеджмента качества. — 2025. — № 1. — С. 8–14.
11. Сухомлинский В.А. Сердце отдаю детям. Изд. 4-е. — Киев: Радянська школа«, 1973. — 145 с.

¹ Исследование выполнено за счет гранта Российского научного фонда № 24-28-00410.
² «Формирование и апробация методологии синергетического менеджмента на российских предприятиях», грант РНФ № 24-28-00410.
³ https://penza.hh.ru/article/13443.
⁴ В.В. Путин заявил, что страны БРИКС «не дружат против кого-то», ТАСС, 26 июля 2024 г. https://tass.ru/politika/18370243.

01.04.2025

---

448

Поделиться: