СМК: некоротко о наболевшем

Согласно ГОСТ Р ИСО 9000–2015 система менеджмента качества (СМК) включает действия, с помощью которых организация устанавливает свои цели и определяет процессы и ресурсы, требуемые для достижения желаемых результатов.

Внедрение СМК — это комплексный процесс, в котором важным является непосредственное участие руководства и вовлечённость сотрудников на всех уровнях.

С целью поэтапного, организованного и систематизированного внедрения СМК рекомендуется выполнить следующие шаги:

1. Назначить ответственного за внедрение СМК исполнителя (специалиста или руководителя), имеющего полномочия взаимодействия с высшим руководством и подразделениями организации. При необходимости создать рабочую группу.

2. Обучить ответственных за внедрение СМК сотрудников основам принципов качества и требованиям выбранного для внедрения стандарта (например, ГОСТ Р ИСО 9001–2015), в том числе для формирования понимания необходимости изменений и стратегии их реализации.

3. Провести анализ текущей ситуации: подробно изучить документацию на действующие в организации процессы, выявить их сильные и слабые стороны, собрать данные с помощью наблюдения за процессами и анкетирования персонала разного уровня, сравнить существующие порядки работы с требованиями выбранного для внедрения стандарта.

4. Определить цели внедрения СМК и задачи для их достижения.

5. Выполнить проектирование СМК для процессов, которые будут включены в систему.

6. Разработать и утвердить документацию, определяющую принципы функционирования СМК:

• политику качества, в которой руководство формулирует общие намерения и направления деятельности, относящиеся к качеству, соответствующие общей политике организации и определяющие рамки совокупности целей качества;
• руководство по качеству — основной документ, определяющий СМК организации, обычно включающий разделы, связанные с организационной структурой, процессами, их взаимодействием, контролем и мониторингом. Степень детализации изложения зависит от размера и сложности организации;
• комплект документированных процедур, устанавливающих конкретные способы осуществления деятельности организации (выполнения процессов).

7. С целью обеспечения последовательности и правильности выполнения работы в рамках СМК на основе подробного описания каждого процесса создать понятные, чёткие и доступные инструкции для сотрудников.

8. Закрепить ответственность и полномочия сотрудников организации в соответствующих документах кадрового делопроизводства (трудовых договорах, должностных инструкциях, иных локальных нормативных актах).

9. На основе разработанной программы провести обучение персонала целям и принципам СМК, открыть доступ к соответствующей документации, провести тренинги, организовать собрания для получения обратной связи по работе СМК.

10. Планомерно внедрить новые и/или усовершенствованные процессы СМК, контролируя их выполнение для своевременного выявления проблем и внесения улучшений.

11. Организовать проведение внутренних аудитов для проверки соответствия выполняемых процессов установленным требованиям, оценки их эффективности и пригодности для достижения целей качества.

На завершающей стадии, если потребуется, пройти сертификацию для подтверждения независимой организацией соответствия внедренной модели СМК установленным требованиям выбранного стандарта.

Возможны несколько способов интеграции СМК в бизнес-процессы организации без создания «параллельной» бумажной работы.

Первый способ — применение процессного и системного подходов с акцентом на автоматизацию и минимизацию избыточной документации.

Для эффективной реализации данного способа рекомендуется:

• провести анализ текущих бизнес-процессов с выявлением и улучшением контрольных и качественных элементов существующих операций, что позволит встроить требования СМК непосредственно в рабочие процессы с минимальным дополнительным документооборотом;
• оптимизировать документацию СМК — создать минимальный набор документов, который действительно помогает планировать, контролировать и улучшать деятельность;
• использовать не только текстовые документы, но и таблицы, схемы, графики, что упрощает понимание и снижает объём бумажной работы;
• распределить ответственность за выполнение СМК среди всех сотрудников, это сделает систему живой, а процессы органичной частью работы без дополнительной бюрократии;
• обеспечить использование доступных цифровых инструментов и автоматизации;
• выполнить интеграцию СМК с применяемыми информационно-справочными системами и ИТ-системами предприятия для упрощения контроля и отчетности.

Вторым возможным способом является формирование аддитивной модели, когда к основной СМК (например, по ГОСТ Р ИСО 9001–2015) прибавляются дополнительные: система экологического менеджмента или безопасности труда и охраны здоровья, система менеджмента бережливого производства (СМБП), другие системы менеджмента. Такой способ позволяет последовательно совершенствовать действующую СМК и «укрупнять» её за счёт присоединения других систем. Порядок присоединения систем организация выбирает самостоятельно в зависимости от своих текущих бизнес-процессов, а также стратегических целей и задач.

Аддитивную модель интегрированной системы менеджмента (ИСМ) в общем виде характеризуют:

• общая организационная структура и структура подотчётности;
• единая политика и руководство по менеджменту организации;
• общее управление документацией, записями и отчётностью;
• общие информационные и обеспечивающие системы, системы измерения и мониторинга;
• единая система подготовки и развития персонала;
• комплексные меры оперативного контроля и интегрированный аудит;
• мероприятия и программы, направленные на оптимальное использование ресурсов.

Однако при использовании аддитивной модели ИСМ необходимо учитывать, что разрыв между началом работ по внедрению одной системы и началом внедрения следующей может быть достаточно продолжительным и составлять в среднем от полугода до нескольких лет.

Третий способ — создание полностью интегрированной модели, когда сразу несколько СМК объединяются в единую систему.

Среди основных преимуществ такой модели можно отметить следующие:

• обеспечение согласованности действий между сотрудниками и подразделениями организации;
• снижение функциональной разобщённости, которая неизбежно возникает при параллельной разработке и внедрении нескольких самостоятельных СМК;
• оптимизация количества внешних и внутренних связей в СМК;
• увеличение вовлечённости сотрудников;
• снижение расходов на создание, внедрение и обслуживание СМК;
• уменьшение количества документации СМК.

Для создания эффективной ИСМ рекомендуется обратиться к профессионалам.

Все предложенные способы интеграции СМК в текущие бизнес-процессы организации позволят уменьшить количество документации СМК и избежать «параллельной» бумажной работы.

Для донесения ценности СМК до всех сотрудников компании и преодоления сопротивления персонала важно использовать комплексный подход, включающий разъяснение пользы, вовлечение и мотивацию.

Реализовать такой подход рекомендуется через следующие действия и мероприятия:

1. Вовлечение сотрудников в процесс обсуждения и разработки СМК. Важно, чтобы они чувствовали себя частью команды, имели возможность высказывать идеи и видеть, как их предложения реализуются.

2. Постепенное внедрение изменений, начиная с малого функционала, чтобы дать сотрудникам привыкнуть и дать обратную связь для корректировок.

3. Использование мотивации через признание заслуг, нематериальные и материальные поощрения, системы рейтингов и наград.

4. Проведение тренингов, на которых необходимо объяснить основные принципы СМК, роль сотрудников в системе и новые процедуры.

5. Организация обучения персонала с использованием адаптированных программ, шпаргалок, видеоуроков и практических тестов для снижения стресса и повышения уверенности в новых процессах.

6. Организация регулярных собраний, на которых можно получать обратную связь от коллег. Открытое общение с персоналом важно не только для роста компании, но и для развития самих сотрудников.

7. Создание рабочей группы из наиболее влиятельных и эффективных членов коллектива, неформальных лидеров. Через такую группу можно донести до всех подразделений принципы, причины и этапы внедрения СМК.

Сопротивление часто происходит из-за непонимания пользы СМК, потому важно доносить цели и выгоды, а не только требования. Нужно информировать сотрудников о преимуществах и выгодах, получаемых в результате перемен. В качестве доводов, подкрепляющих пользу СМК, рекомендуются следующие:

• СМК — это инструмент, который улучшает условия труда, повышает эффективность бизнес-процессов и приносит пользу каждому сотруднику, а не просто формальное требование руководства.
• Посредством СМК происходит снижение рисков травм, поскольку усиливается контроль соблюдения правил и норм безопасности труда.
• Предоставляется возможность каждому сотруднику вносить изменения, делающие работу интереснее и удобнее.
• Внедрение СМК помогает экономить время и ресурсы, содействует повышению качества продукции и процессов.
• СМК создает условия для личного профессионального роста сотрудников, обучение и участие во внедрении системы дают новые компетенции и возможности.

Кроме того, можно использовать яркие кейсы, примеры «что будет, если не соблюдать требования», чтобы наглядно показать проблему и необходимость изменений.

Таким образом, разнообразные меры вовлечения и формирования положительного восприятия СМК помогут не только донести его ценность, но и минимизировать сопротивление при внедрении, обеспечивая успешное принятие и использование системы всеми сотрудниками компании.

Согласно ГОСТ Р ИСО 9001-2015 (идентичного ISO 9001) объём документированной информации системы менеджмента качества организации зависит от размера организации и вида её деятельности, процессов, продукции и услуг; сложности процессов и их взаимодействия; компетентности работников. Документированная информация должна обеспечивать функционирование процессов и уверенность в том, что эти процессы осуществляются в соответствии с тем, как это было запланировано, а также для демонстрации соответствия продукции и услуг требованиям. Обязательными для документирования согласно ГОСТ Р ИСО 9001–2015 являются:

Обязательными для документирования согласно ГОСТ Р ИСО 9001–2015 являются:

• политика в области качества;
• цели в области качества;
• информация в отношении ресурсов для мониторинга и измерения;
• информация о компетентности лиц, выполняющих работу, которая оказывает влияние на результаты деятельности и результативность СМК;
• информация в отношении соблюдения требований к продукции и услугам (в том числе результатов анализа и любых новых требований и изменений требований);
• информация в отношении планирования, входных и выходных данных и изменений проектирования и разработки, управления проектированием и разработкой;
• информация в отношении управления процессами, продукцией и услугами, поставляемыми внешними поставщиками;
• свидетельства результатов анализов со стороны руководства;
• информация в отношении управления производством продукции и предоставлением услуг;
• информация в отношении идентификации и прослеживаемости по ходу производства продукции и предоставления услуг;
• информация в отношении собственности потребителей или внешних поставщиков;
• информация в отношении управления изменениями в производстве продукции или предоставлении услуг;
• информация в отношении управления несоответствующими результатами процессов;
• свидетельства полученных результатов деятельности (в отношении мониторинга, измерений, анализа и оценки);
• свидетельства реализации программы аудитов и полученных результатов аудитов;
• свидетельства результатов анализов со стороны руководства (входные и выходные данные);
• свидетельства выявленных несоответствий и последующих предпринятых действий, результатов всех корректирующих действий.

Необходимо учитывать, что под документированной информацией по ГОСТ Р ИСО 9001–2015 понимается документация, руководство по качеству, документированные процедуры, записи в терминологии ИСО 9001:2008.

Таким образом, организация документирует всю информацию, требуемую стандартом СМК (например, ГОСТ Р ИСО 9001–2015) и определённую как необходимую для обеспечения результативности СМК.

Баланс между достаточной документацией процессов и избыточным бюрократизмом достигается через чёткое понимание и минимизацию побочных эффектов бюрократии при сохранении управляемости и стабильности организации. Необходимо исходить из того, что документация нужна для формализации и передачи знаний организации, предотвращения хаотичности действий, а чрезмерная бумажная работа и излишние регламенты тормозят работу и снижают гибкость.

С целью определения баланса можно использовать следующие рекомендации:

• разграничить, где требуется строгое следование регламентам, а где целесообразна профессиональная творческая инициатива и гибкость;
• распределить зоны ответственности: это избавит от путаницы и снизит необходимость избыточного контроля;
• определить оптимальный объём документов, необходимых для обеспечения функционирования процессов, их прозрачности и регулярной повторяемости;
• в случае отсутствия внедрить электронный документооборот, цифровизацию и автоматизацию, что позволит облегчить работу с документами и сократить бумажную рутину;
• снизить чрезмерную иерархичность и раздробленность функций, это минимизирует согласования и уровень контроля на соответствие формальным требованиям;
• организовать регулярный анализ всей документации и отчётности на предмет её актуальности, полезности и необходимости, своевременно отказываясь от избыточных и устаревших требований и устраняя ненужные, повторяющиеся или невостребованные документы;
• балансировать доверие и контроль, чем выше доверие к сотрудникам, тем меньше необходимость в проверке;
• делегировать на горизонтальные уровни управления основную часть вопросов, связанных с процессом документооборота.

Предложенные рекомендации минимизируют бюрократические нагрузки и позволят сохранить управляемость и качество работы с документами.

Согласно ГОСТ Р ИСО 9000–2015 последовательные и прогнозируемые результаты достигаются более эффективно и результативно, когда деятельность осознается и управляется как взаимосвязанные процессы, которые функционируют как согласованная система. В связи с этим «процессный подход» на практике можно определить как способ управления, при котором вся деятельность организации рассматривается как набор взаимосвязанных бизнес-процессов, направленных на создание ценности для клиентов и достижение стратегических целей.

Процессный подход концентрируется на сквозных процессах, проходящих через несколько подразделений и объединяющих их работу для достижения конечного результата, в то время как функциональное управление фокусируется на выполнении задач в рамках отдельных подразделений.

Реализация процессного подхода позволяет повысить прозрачность, улучшить качество продуктов и услуг, в том числе за счёт оптимизации и цифровизации процессов.

Среди ключевых аспектов процессного подхода можно выделить:

• фокус на удовлетворённости клиентов через построение цепочки создания ценности;
• определение владельцев процессов, входов и выходов процессов, регламентация деятельности;
• системный контроль хода процессов и их результатами;
• делегирование ответственности и полномочий на уровне владельцев процессов, а не функциональных руководителей;
• мотивация сотрудников через соответствующие ключевые показатели эффективности (KPI).

Планомерный переход от функционального управления к процессному возможен через несколько этапов:

1. Анализ текущих процессов, выделение основных сквозных процессов, пересекающих функциональные подразделения.

2. Определение владельцев процессов и назначение ответственных за результат и эффективность процесса.

3. Разработка документированных регламентов и моделей процессов (схем, ролей, входов и выходов).

4. Внедрение систем контроля и мониторинга (отслеживание статусов, временных затрат и узких мест).

5. Обучение персонала и изменение корпоративной культуры (переход ответственности за процесс, а не за отдельные задачи).

6. Цифровизация процессов с помощью современных технологий для автоматизации и улучшения взаимодействия.

На практике процессный подход поможет:

• улучшать качество продукции благодаря направленности на контроль и достижение высокого уровня качества;
• оперативно реагировать на внешние изменения.
• В случае наступления неординарных обстоятельств или новых вводных данных, корректировки можно внести быстро, так как все шаги процесса задокументированы;
• оптимизировать контроль работы сотрудников.
• Когда процессы прозрачны и чётко выстроены, мониторинг и контроль действий сотрудников будет менее трудозатратным;
• экономить время на вертикальных и горизонтальных коммуникациях.
• У каждого сотрудника есть чёткий план действий;
• повышать уровень ответственности.
• За каждым процессом закреплен конкретный ответственный сотрудник, участники процесса знают его;
• исключать бесполезные, невостребованные процессы.

Процессы, не соответствующие принципам подхода, корректируются или устраняются.

Таким образом, процессный подход позволит организации работать более эффективно и гибко, повышая качество и скорость достижения целей, снижая риски и увеличивая удовлетворённость клиентов и сотрудников.

Важно отметить, что эффективный анализ СМК со стороны руководства — это систематическая, формализованная и документированная деятельность, направленная на оценку её пригодности, адекватности, достаточности, результативности, эффективности и согласованности со стратегическим направлением организации.

Для проведения рекомендуется использовать «каскадный» принцип, когда анализ проводится на разных уровнях управления: линейного персонала, подразделений и организации в целом — с установленной периодичностью и соответствующим объёмом данных для каждого уровня.

Повестка анализа со стороны руководства в целом определяется стандартом на реализуемую модель СМ(К).

Так, согласно ГОСТ Р ИСО 9001–2015 анализ со стороны руководства должен планироваться и включать в себя рассмотрение:

1. статуса действий по результатам предыдущих анализов со стороны руководства;

2. изменений во внешних и внутренних факторах, касающихся системы менеджмента качества;

3. информации о результатах деятельности и результативности системы менеджмента качества, включая тенденции, относящиеся к:

• удовлетворённости потребителей и отзывам от соответствующих заинтересованных сторон;
• степени достижения целей в области качества;
• показателям процессов и соответствию продукции и услуг;
• несоответствиям и корректирующим действиям;
• результатам мониторинга и измерений;
• результатам аудитов;
• результатам деятельности внешних поставщиков;
• достаточности ресурсов;
• результативности действий, предпринятых в отношении рисков и возможностей;
• возможностям для улучшения.

В соответствии с рекомендациями ГОСТ Р 55268–2012 анализ системы менеджмента со стороны руководства включает в себя подготовку входных данных, их обобщение, предварительный анализ, коллегиальное обсуждение, принятие и оформление решений.

Входными данными для анализа со стороны руководства являются:

• степень достижения целей и выполнения задач;
• обратная связь с потребителями и другими заинтересованными сторонами;
• функционирование процессов и соответствие продукции;
• результаты внутренних и внешних аудитов, в т. ч. на соответствие внедренным в организации стандартам на системы менеджмента;
• статус предупреждающих и корректирующих действий;
• последующие действия, вытекающие из предыдущих анализов со стороны руководства;
• изменения, которые могут влиять на систему менеджмента;
• рекомендации по улучшению.

Выходными данными анализа могут быть следующие:

• новые цели и задачи по улучшению характеристик продукции и процессов;
• определение возможностей улучшений и корректировок политики и процедур;
• рекомендации по улучшению системы менеджмента;
• документированное описание результатов анализа для использования в стратегическом управлении;
• информация для оповещения сотрудников о планах и целях организации.

Для эффективной организации анализа важно разработать процедуру с чётким регламентом, в котором определены периодичность (например, раз в год для стратегического уровня), состав участников (руководители соответствующих уровней), порядок проведения, способы документирования и ответственные лица.

В таком случае анализ со стороны руководства станет инструментом не только контроля, но и стратегического улучшения организации, обеспечивая взаимодействие и мотивацию на всех уровнях управления.

Согласно п. 9.4.4 ГОСТ Р ИСО/МЭК 17021-1-2017 орган по сертификации в ходе аудита проводит сбор и проверку информации, касающейся целей, области и критериев аудита (включая информацию, относящуюся к взаимосвязям между функциями, операциями и процессами), в том числе посредством анализа документации и записей.

В связи с этим при определении минимального набора документированной информации для успешного прохождения сертификационного аудита необходимо обеспечить наличие комплекта документов, содержащего свидетельства соблюдения требований стандарта на реализуемую модель СМ(К) и смежного законодательства в области деятельности.

Рекомендуется следующий минимальный набор документированной информации:

• политика в области качества, которая задаёт приоритеты и направляет управление качеством (или иная политика в соответствии с целевым стандартом для прохождения сертификационного аудита);
• руководство по качеству (хотя в ГОСТ Р ИСО 9001–2015 требование к наличию руководства снято, но оно может быть полезным как обобщённый документ по СМ(К));
• документированные процедуры, описывающие процессы и стандарты выполнения операций в организации;
• стандарты предприятия, отражающие структуру и методы работы организации;
• плановая документация, обеспечивающая планирование и контроль рабочих процессов;
• документы, подтверждающие исполнение требований сертификации: договоры, сертификаты на продукцию, акты передачи оборудования, декларации соответствия и другие аналогичные документы;
• документированная информация, связанная с аудитом: протоколы регистрации несоответствий, планы корректирующих действий, отчёты об устранении несоответствий, акты аудита, решения по сертификации;
• документированная информация по идентификации рисков и мерам по их устранению, предупреждению.
• приказы и распоряжения, связанные с назначением сотрудников на аудит и принятием решений о сертификации.

Таким образом, минимальный набор — это систематизированная и актуальная документация СМ(К), включающая как внутренние документы (политики, процедуры, стандарты), так и внешние подтверждающие документы (сертификаты, договоры), а также документы, фиксирующие результаты аудита и корректирующие действия.

Выбор надёжного органа по сертификации является важным этапом обеспечения качества и соответствия продукции или услуг установленным стандартам. Он должен быть основан на проведении комплексной проверки официальной информации о статусе и деятельности организации, что поможет снизить риски и обеспечить качество прохождения процедуры сертификации.

При выборе органа по сертификации рекомендуется:

1. Проверить наличие у органа по сертификации аттестата аккредитации и его действительность.

Это можно сделать на сайте Федеральной службы по аккредитации через Реестр аккредитованных лиц, убедившись, что область аккредитации соответствует необходимым требованиям.

2. Проверить и оценить опыт и репутацию органа по сертификации: собрать информацию о стаже работы компании, квалификации сотрудников, проанализировать отзывы других клиентов.

3. Проверить и оценить прозрачность деятельности.

Орган по сертификации должен четко и открыто предоставлять информацию о своих услугах, стоимости, сроках и условиях сотрудничества, а также иметь возможность взаимодействия с клиентами.

4. Проверить и оценить технические возможности органа по сертификации.

Предпочтительно наличие у организации собственных лабораторий и современных технических средств для проведения оценки соответствия.

При заключении договора рекомендуется:

• чётко обозначить перечень услуг, сроки выполнения работ, ответственность сторон и условия оплаты;
• убедиться, что в договоре прописаны обязательства по информационной и технической поддержке, а также порядок решения возможных вопросов после завершения сертификации;
• проверить соответствие юридических лиц, указанных в договоре, данным в реестрах;
• убедиться в наличии всех необходимых лицензий и/или сертификатов.

При подготовке компании к первому сертификационному аудиту важно исходить из того, что это не только выполнение требований для получения сертификата, но и повышение эффективности бизнес-процессов и укрепление культуры качества в организации.

Для эффективной подготовки компании к первому сертификационному аудиту и предотвращения критических несоответствий рекомендуется применить системный и комплексный подход, включающий несколько основных этапов.

Основными этапами подготовки являются:

1. Анализ текущего состояния. В ходе него необходимо провести внутреннюю диагностику всех процессов, чтобы выявить потенциальные несоответствия.

2. Изучение нормативных требований стандарта, по которому планируется сертификация. В процессе выполнения выделить конкретные нормы, применимые к деятельности компании и провести предварительную оценку соответствия нормативным требованиям.

3. Внутренний аудит. Проведение внутренней проверки процессов компании с использованием контрольных листов позволит выявить существующие несоответствия, в том числе критические, и своевременно их устранить.

4. Корректировка и систематизация документации. На основе анализа необходимо внести изменения в те аспекты, которые требуют доработки, все регламенты, процедуры, записи и иные документы должны быть актуальными, правильно оформленными и отражать реальное положение дел в компании.

5. Обучение персонала. Ключевые сотрудники должны знать свои роли в процессах и требования стандарта, чтобы уверенно отвечать аудиторам и демонстрировать соответствие нормам. Практикуются тренинги, семинары, ролевые игры с имитацией вопросов аудиторов.

6. Проведение пробного (тренировочного) аудита. Этот этап поможет всей команде привыкнуть к процессу внешнего аудита, выявить пробелы и скорректировать процессы до официальной проверки.

7. Разработка плана действий при выявлении несоответствий. Важно иметь готовые корректирующие меры и ответственных за их реализацию, чтобы быстро реагировать на возможные замечания аудиторов.

В ходе подготовки к аудиту рекомендуется:

• привлекать к подготовке весь персонал: это повысит их ответственность и заинтересованность в успехе;
• активно вовлекать высшее руководство в процесс подготовки и демонстрировать их заинтересованность и поддержку;
• не допускать формального подхода к требованиям стандарта: все изменения и процессы должны быть внедрены реально, а не просто задокументированы;
• избегать спешки перед аудитом: подготовка должна быть планомерной и тщательной;
• не копировать чужую документацию, а выстраивать процессы и документы, соответствующие деятельности компании.

Данные рекомендации помогут подготовить компанию к первому сертификационному аудиту и избежать критических несоответствий.