Качество сервиса санаторно-курортных и медорганизаций. Интегрированная оценка

Актуальность темы¹ обусловлена усиливающейся конкуренцией в здравоохранении и санаторно-курортной сфере, где приоритетом становится обеспечение устойчивого высокого качества сервиса на основе системного, клиентоориентированного и технологически интегрированного подхода. По международным оценкам, 83% потребителей считают, что клиентский опыт² должен быть значительно лучше, тогда как в российском здравоохранении 71–79% пациентов ожидают внимательного отношения, понятных объяснений и участия в решениях, но фактически такой уровень коммуникации получает лишь небольшая часть респондентов³ [1].

В исследовании А.В. Матвеевой и В.А. Ребязиной [2] показано, что декларируемые стратегические установки нередко не транслируются в операционные процессы, формируя устойчивый разрыв между целеполаганием и реализацией управленческих решений.

Фрагментарная цифровизация процессов бронирования, персонализации и мониторинга удовлетворенности на фоне распространения patient‑centered care (пациентоориентированного подхода) и роста требований к качеству сервиса подчеркивает необходимость интегрированных моделей управления качеством, основанных на системном использовании клиентской обратной связи [3, 4].

Несмотря на наличие значительного массива исследований по клиентоориентированности и качеству сервиса в России и за рубежом [5–9], именно для здравоохранения сохраняется дефицит комплексных моделей управления клиентским опытом.

В этих условиях теоретическое и методическое обоснование клиентоориентированности и валидных критериев оценки качества медицинского сервиса приобретает высокую научную и практическую значимость: многофакторность сервисного качества при отсутствии комплексных диагностических методик затрудняет обеспечение удовлетворенности клиентов, тогда как формирование системного подхода, интегрирующего цифровые технологии и аналитические инструменты, способствует повышению эффективности управления качеством и укреплению конкурентоспособности санаторно-курортных организаций [10, 11].

Научная проблема исследования заключается в отсутствии интегрированной, эмпирически проверенной методологии управления качеством сервиса на основе системных данных, которая обеспечивает рост лояльности и качества обслуживания в санаторно-курортной и медицинской сферах. При этом фрагментарность управленческих процессов, «разрывы» в сервисной цепочке и низкая вовлеченность персонала и менеджмента не позволяют сформировать устойчивый контур ответственности, мотивации и культуры качества, несмотря на наличие современных цифровых и методологических инструментов.

Основная цель исследования — в дальнейшем развитии авторской многофакторной модели СКУКС как целостной системы управления качеством сервиса в санаторно‑курортных и медицинских организациях, направленной на выявление факторов, определяющих клиентский опыт, и диагностику разрывов в восприятии качества между клиентами и менеджментом.

Научная новизна — предложена авторская модель управления качеством сервиса (СКУКС), раскрывающая категории клиентоориентированности и сервисной зрелости и переводящая абстрактные представления о качестве сервиса в систему измеримых критериев для комплексной диагностики, сравнительной оценки и поддержания управленческих решений в организациях здравоохранения.

Системный подход

Системный подход к управлению качеством сервиса в санаторно-курортных и медицинских учреждениях рассматривает организацию на пересечении клиентского опыта, операционного менеджмента, цифровых технологий и организационной культуры, где обратная связь и данные превращаются в управленческие решения и основу стратегического планирования.

Многоуровневая архитектура включает стратегический слой (миссия, видение и политика в сфере клиентского опыта), тактический (процессное управление, стандарты и компетенции персонала), операционный (взаимодействие с клиентами и физическая среда), аналитический слой, отвечающий за измерение и интерпретацию показателей качества и замыкающий цикл управления через обратную связь (табл. 1).

Таблица 1. Элементы системного подхода в управлении качеством сервиса⁴

Модель СКУКС: многофакторная диагностика качества сервиса

Модель комплексного управления качеством сервиса (СКУКС) представляет собой инструмент многоуровневой диагностики сервисной зрелости медицинских и санаторно-курортных организаций на четырех уровнях (базовый, реактивный, проактивный, превосходный) и в четырех блоках: стратегия и лидерство; культура сервиса и вовлеченность персонала; обеспечение сервиса и коммуникации; показатели эффективности. Исследование реализовано в два этапа.

На первом этапе выполнена пилотная апробация многофакторной модели диагностики качества сервиса на выборке из 65 организаций. Это позволило уточнить структуру модели СКУКС и параметры расчета индексов, выявить дефициты процессной и институциональной зрелости, подтверждающие ее диагностический и трансформационный потенциал [2].

На втором этапе проведена расширенная диагностика качества сервиса и клиентского опыта в 80 санаторно-курортных и медицинских организациях с использованием обновленного инструментария, дополнительных клиентских метрик (CSAT, NPS, CSI, CES) и SERVQUAL‑gap-анализа. СКУКС интегрирует принципы ISO 23592:2021⁶, ISO/TS 23686:2022⁷, ISO 22956:2021⁸, ISO 21426:2018⁹ и критерии CXPA (Ассоциация профессионалов в области клиентского опыта), операционализируя их в 129 измеримых критериев с трехбалльной шкалой и процентами. Это позволяет использовать модель как ядро системы стратегического и операционного управления клиентским сервисом в РФ (рис. 1).

Рис. 1. Многофакторная модель управления качеством сервиса (СКУКС)¹⁰

Научная состоятельность операционализации в модели СКУКС обеспечивается проверкой конструктной, критериальной и конвергентной валидности через сопоставление экспертных оценок, данных тайного покупателя и опросов пациентов. Внутренняя согласованность шкал подтверждается значениями альфа Кронбаха в диапазоне 0,78–0,88, а конвергентная валидность — через корреляции между результатами тайного клиента, экспертных оценок и клиентских опросов (для большинства показателей r > 0,4 при p < 0,05) подтверждают согласованность индикаторов с теоретическими конструктами и их прогностическую значимость для удовлетворенности, лояльности и повторных визитов.

Методология исследования интегрированной оценки качества сервиса

Организационная выборка второго этапа включала 80 санаторно‑курортных и медицинских организаций, оказывающих восстановительные и (или) медицинские услуги не менее трех лет и имеющих формализованные процессы взаимодействия с клиентами; не рассматривались организации в стадии ликвидации (реорганизации) и учреждения без регулярного учета показателей удовлетворенности клиентов и персонала. Исследование проводилось в нескольких курортных и медицинских кластерах Российской Федерации в 2023–2024 гг.

Восприятие организации менеджментом оценивалось по самооценочному чек-листу из 129 критериев модели СКУКС, сгруппированных по четырем блокам зрелости (стратегической, культурной, процессной и результативной). Клиентская выборка составила 820 респондентов (18–75 лет, около 62% женщин и 38% мужчин, 55% постоянных и 45% новых клиентов), оценивших сервис с использованием индексов CSAT, NPS, CSI и CES на основе онлайн-анкет, бумажных опросников и телефонных интервью; CSAT измерялся по 5-балльной шкале общей удовлетворенности, NPS — по 11-балльной шкале (0–10) с выделением промоутеров, нейтралов и критиков и последующим расчетом интегрального индекса по стандартной методике.

Интегральный показатель качества сервиса Q в настоящем исследовании рассматривается как совокупный индекс качества сервиса и клиентского опыта, агрегирующий восприятие ключевых аспектов сервиса на уровне организации. Для расчета Q использовались четыре нормированных компонента, соответствующих блокам модели СКУКС: S (strategic maturity) — стратегическая зрелость (оценка по критериям стратегии, лидерства и целеполагания в области сервиса); C (cultural maturity) — культурная зрелость (оценка по критериям культуры сервиса, ценностей и вовлеченности персонала); P (process maturity) — процессная зрелость (оценка по критериям стандартизации и управляемости процессов обслуживания и коммуникаций); D (delivery/results/цифровая зрелость) — зрелость результатов сервиса и цифровизации (оценка по критериям цифровой инфраструктуры, аналитики и сервисных результатов, включая клиентские метрики).

Каждый из компонентов S, C, P, D рассчитывался как усредненный индекс по соответствующим группам критериев чек-листа СКУКС с приведением к единой шкале 0–1. Нормализация проводилась на основе минимально и максимально возможных значений по каждой группе показателей; интегральный индекс Q также нормировался в диапазоне 0–1. Во избежание терминологической неоднозначности компонент P в интегральной модели Q трактуется исключительно как process maturity (процессная зрелость); в формуле SERVQUAL далее используется обозначение Per (perception) вместо P, что позволяет четко разграничивать уровни анализа.

Математическая модель влияния факторов на интегральное качество сервиса может быть представлена следующим образом:

Q = α₁ × S + α₂·C + α₃·P + α₄·D + ε,

где

Q — интегральное качество сервиса (измеряемое через совокупный индекс удовлетворенности),
S — стратегическая зрелость (оценка по критериям стратегии и лидерства),
C — культурная зрелость (оценка по критериям культуры сервиса и вовлеченности персонала),
P — процессная зрелость (оценка по критериям обеспечения превосходного сервиса и коммуникаций),
D — цифровая зрелость (оценка по критериям цифровизации и аналитики),
α₁, α₂, α₃, α₄ — весовые коэффициенты, отражающие относительное влияние каждого фактора,
ε — остаточный член, отражающий влияние неучтенных факторов.

Эмпирическая оценка коэффициентов на основе данных 80 организаций показала следующие значения: α₁ = 0,28, α₂ = 0,32, α₃ = 0,25, α₄ = 0,15 (при R² = 0,74, p < 0,001).

Результаты свидетельствуют, что культурная зрелость оказывает наибольшее влияние на интегральное качество сервиса, за ней следуют стратегическая и процессная зрелость, тогда как цифровая зрелость при всей актуальности проявляет меньший эффект в текущих условиях. Полученные результаты позволяют заключить, что разработанная модель обладает высокой объяснительной способностью и статистической значимостью, а вклад факторов распределен несбалансированно в пользу второго и первого компонентов, которые формируют наибольшую часть интегрального эффекта качества сервиса. Выявление разрывов между самооценкой организации и клиентским восприятием осуществляется через gap-анализ по модели SERVQUAL, который используется как диагностический слой, дополняющий интегральный индекс Q и позво-ляющий детализировать разрывы по отдельным параметрам клиентского опыта:

Gapi = Peri − Ei,

где 

Peri — восприятие клиентом параметра i,
Ei — ожидание клиента относительно параметра i.

Отрицательные значения Gap указывают на области, где сервис не соответствует ожиданиям, что определяет приоритеты для корректирующих действий. Сопоставление с самооценкой менеджмента позволяет выявлять зоны «слепых пятен», где управленцы переоценивают качество по сравнению с реальным восприятием клиентов.

Результаты исследования

Оценка восприятия менеджмента проводилась методом самооценки по чек-листу модели СКУКС (129 критериев, четыре уровня зрелости: базовый, реактивный, проактивный, превосходный). В выборке из 80 организаций средняя оценка по ключевым блокам составила 2,4 из 3 баллов, с максимумом по «стратегической зрелости» (2,6) и минимумом по «цифровой зрелости» (1,8), при этом рост самооценок от линейного персонала к топ-менеджменту указывает на наличие системных «слепых зон» управленческого восприятия.

Клиентское восприятие оценивалось на основе количественных и качественных методов: по данным анкетирования, CSAT составил 3,7 из 5, NPS — 42%, а клиенты наиболее критично оценили оперативность реагирования (2,9 из 5), качество цифровой коммуникации (3,1 из 5) и персонализацию услуг (3,2 из 5); глубинные интервью показали, что ожидания в части цифровизации (онлайн-бронирование, электронные карты, мобильные приложения) значительно опережают текущие возможности учреждений. Сравнительный анализ выявил разрыв в цифровой зрелости: 1,8 балла по самооценке менеджмента против 1,3 балла по оценкам клиентов и декларируемые 78% услуг через онлайн-каналы против фактически подтвержденных 45%.

Gap-анализ по SERVQUAL показал отрицательные значения по всем пяти измерениям: надежность (‑0,6), отзывчивость (‑0,8), уверенность (‑0,5), эмпатия (‑0,7), материальная среда (‑0,4), при максимальном разрыве в области отзывчивости, связанном с недостаточной автоматизацией обработки запросов. На основе этих результатов сформирована трехуровневая система приоритетов («светофор»), где в «красную» зону отнесены высокоприоритетные меры (единая цифровая платформа, автоматизация обратной связи, стандарты цифрового взаимодействия), в «желтую» — задачи средней приоритетности (обучение цифровым компетенциям, интеграция CRM и медицинских ИС, личный кабинет клиента), а в «зеленую» — долгосрочные направления (прогнозная аналитика и персонализированные сервисы на основе big data), что подтверждает необходимость системной цифровизации, обеспечивающей сквозную интеграцию данных от первого контакта до постсервисного этапа.

Заключение

Исследование выявило факторы, определяющие качество сервиса в санаторно-курортных учреждениях, и расхождения в его оценке между менеджментом и клиентами, подтвердило многомерный характер качества как результата взаимодействия взаимосвязанных факторов.

Культурные факторы, отражающие ценности и нормы поведения персонала, показали наибольшее влияние на интегральное качество сервиса (α₂ = 0,32), тогда как обучение сервисным компетенциям проводится лишь в 20% организаций, что ограничивает реализацию клиентоцентричного подхода. Компетентностные дефициты (эмоциональный интеллект, коммуникация) проявляются в низких оценках эмпатии (Gap = ‑0,7) и отзывчивости (Gap = ‑0,8) по SERVQUAL.

Процессные факторы (стандартизация и гибкость операций) оказывают умеренное влияние (α₃ = 0,25), но их потенциал снижается из-за слабой координации подразделений и отсутствия интеграции автоматизированных процессов с медицинскими и досуговыми сервисами, а технологические факторы цифровизации демонстрируют более низкий вклад (α₄ = 0,15) на фоне фрагментарного внедрения: самооценка менеджмента по цифровой зрелости составляет 1,8 балла против 1,3 балла, по оценкам клиентов. При этом онлайн-взаимодействие фактически подтверждено лишь для 45% услуг при заявленных 78%.

Физическая среда (эстетика, комфорт, доступность инфраструктуры) значительно влияет на первичное восприятие сервиса, но ее эффект нивелируется при дефиците культурных и компетентностных факторов. Низкая прозрачность и доступность информации о процедурах и сроках связана с неблагоприятными значениями CES (Customer Effort Score), отражающими высокие когнитивные затраты клиентов.

Ключевой вывод — выявлена необходимость перехода от фрагментарного управления качеством к интегрированной системе, объединяющей стратегическое целеполагание, согласованное с ожиданиями клиентов, четкое распределение ответственности, цифровую инфраструктуру для сквозной аналитики и автоматизации, устойчивые механизмы обратной связи, обеспечивающие оперативную корректировку решений.

Повышение качества сервиса в санаторно-курортных учреждениях возможно лишь при системном учете всех факторов влияния, их взаимосвязей и динамики внешней среды, а цифровизация выступает не самоцелью, а инструментом согласования управленческих решений с реальными ожиданиями клиентов и обеспечения долгосрочной конкурентоспособности организаций.

ЛИТЕРАТУРА

1. Adams С., Harrison R., Wolf J.A. The evolution of patient experience: from holistic care to human experience. Patient Experience Journal, 2024, vol. 11, no. 1, pp. 4-13. DOI: 10.35680/2372-0247.1947.
2. Матвеева А.В., Ребязина В.А. Разработка многофакторной модели диагностики качества сервиса для санаторно-курортных и медицинских организаций // Вестник Московского университета. Серия 6. Экономика. 2025. Т. 60. № 6. С. 143–176. DOI: 10.55959/MSU0130-0105-6-60-6-7.
3. Шахабов И.В., Мельников Ю.Ю., Смышляев А.В. Ключевые аспекты пациент-ориентированной модели управления медицинской организацией // Научное обозрение. Медицинские науки. 2020. № 3. С. 34–38. DOI: 10.17513/srms.1112.
4. Пром Н.А., Ковалева М.Д., Волчанский М.Е. Пациентоориентированность как ценность медицинской культуры // Primo aspectu. 2025. № 1. С. 25–32. DOI: 10.35211/2500-2635-2025-1-61-25-32.
5. Ребязина В.А., Смирнова М.М., Гулакова О.В., Кусраева О.А. Управление клиентоориентированной компанией: основные теоретические и методологические подходы к исследованию. М.: Издательский дом Высшей школы экономики, 2023. 280 с.
6. Goodman J.А. Customer Experience 3.0: high-profit strategies in the age of techno service. AMACOM; 2023: 256 pp.
7. Blokdyk G. Customer experience management CEM: a complete guide. 5STARCooks; 2021: 312 pp.
8. Калбах Д. Путь клиента. Создаем ценность продуктов и услуг через карты путей, блупринты и другие инструменты визуализации. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2022. 448 c.
9. Каufman R. Uplifting service: the proven path to delighting your customers, Colleagues, and everyone else you meet. Evolve Publishing; 2012: 318 pp.
10. Матвеева А.В., Довгань И.А. Здоровый сервис. Как сделать клиента счастливым, а бренд — успешным. М.:Питер, 2025. 368 с.
11. Довгань И.А., Заика И.Т. Комплексный подход к управлению качеством медицинского сервиса в Сакском военном клиническом санатории имени Н.И. Пирогова // Вестник Росздравнадзора. 2023. № 3. С. 65–70.

¹ Исследование выполнено в рамках проекта «Формирование многофакторной модели управления качеством сервиса на примере санаторно-курортных и медицинских организаций» программы научных исследований и учебно-методических разработок работников и обучающихся Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ (Шифр проекта: [2025.005PD.VAREBIAZINA]).
² Клиентский опыт (Customer Experience) — комплекс впечатлений и эмоций, которые человек испытывает при взаимодействии с брендом, начиная с первого контакта с продуктом (услугой).
³ Qualtrics XM Institute. Окупаемость инвестиций в клиентский опыт (ROI клиентского опыта), 2024. Центр развития здравоохранения Московской школы управления СКОЛКОВО. Здравоохранение России глазами пациента. 2024.
⁴ Составлено автором.
⁵ Федеральный закон от 27 июля 2006 г. «О персональных данных» № 152-ФЗ.
⁶ ISO 23592:2021 «Сервисное превосходство — принципы и модель».
⁷ ISO/TS 23686:2022 «Сервисное превосходство — измерение результативности предоставления услуг».
⁸ ISO 22956:2021 «Менеджмент медицинских организаций — требования к клиентоцентричным (ориентированным на пациента) организациям».
⁹ ISO 21426:2018 «Сервисная деятельность, связанная с системами питьевого водоснабжения и водоотведения — критерии качества обслуживания пользователей и показатели результативности».
¹⁰ Составлено автором (ISO, 2021) и Матвеевой, 2025.

01.04.2026

---

448

Поделиться: