Обсуждение второго принципа Э. Деминга

Продолжаем открытый в № 1 нашего журнала за 2014 г. международный проект «Трактуем Деминга», в рамках которого мы будем публиковать рассуждения экспертов, специалистов, читателей о применении 14 принципов Э. Деминга. В этом номере предлагаем вашему вниманию отзывы по второму принципу — «Новая философия»

Продолжаем открытый в № 1 нашего журнала за 2014 г. международный проект «Трактуем Деминга», в рамках которого мы будем публиковать рассуждения экспертов, специалистов, читателей о применении 14 принципов Э. Деминга. В этом номере предлагаем вашему вниманию отзывы по второму принципу — «Новая философия».

ПРИНЦИП ВТОРОЙ. НОВАЯ ФИЛОСОФИЯ

Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.

Генри НИВ
друг и коллега Эдвардса Деминга

Это совершенно новая философия. Это не просто несколько руководящих принципов, идей, правил или методик, которые вы могли бы добавить к тем, которыми уже давно пользуетесь. На самом деле предполагается серьезное, радикальное переосмысливание ваших взглядов — более радикальное, чем вы можете себе представить. Оно предполагает поворот на 180° в отношении ко многим стратегиям, типам поведения и верованиям, к которым вы могли привыкнуть в течение многих лет. Мы говорим о глубоких, фундаментальных изменениях — изменениях таких же радикальных, как те, которые необходимы для перехода от теории плоской Земли к теории Земли-шара. Если вы не воспримете идею фундаментальных изменений, то переосмысление никогда и не случится. В любом случае это не произойдет за один день. Но мы должны поддерживать постоянное, непрерывное движение в правильном направлении: каждый день должен приближать нас к состоянию, когда вся компания окажется в процессе улучшения качества всех систем и видов деятельности.

Юрий АДЛЕР
профессор НИТУ «МИСиС», действительный член Академии проблем качества

Люди дела, крепкие практики, не любят туманных философских рассуждений. Им важно действовать, причем немедленно. И это хорошо, пока все идет по накатанной колее, когда накоплен огромный практический опыт, когда мы уверены в себе и полагаем, что достигли глубокого понимания нашей конкретной ситуации. Но даже и в этих случаях остается достаточно высокий риск принять решение, ведущее к гибели бизнеса.

В чем же состоит этот кризис, заставляющий нас приступить к глубоким переменам, почему он возник? Причины кризиса, как обычно, кроются в отношениях между покупателями и продавцами на мировых рынках. Существует логическая цепочка: как только меняется поведение покупателя на рынке, обязательно изменяются правила поведения менеджмента, и как раз в этом проявляется новая парадигма, рождается новая эпоха: ее отличия от предыдущей столь радикальны и многогранны, что их трудно описать кратко, при этом полно и систематически. Это еще предстоит сделать.

Снова, как в эпоху Возрождения, человек становится мерой всех вещей. Отношения между менеджментом и сотрудниками вынуждены резко измениться, и инициатива перемен должна исходить от менеджмента. Получается, что второй важный индикатор перемен — создание атмосферы доверия в трудовых коллективах. Фактически доверие становится необходимым условием успешного бизнеса.

При достижении некоторого уровня доверия и готовности договариваться отпадает потребность в приказе как инструменте управления. Речь не идет о приказе как формальном способе формализации достигнутых соглашений. Но он никогда не должен предшествовать соглашениям. Каждый в организации должен иметь возможность участвовать в выработке любых решений, которые его касаются.

Трудно переоценить еще одно новшество — отказ от идеи наказания. Нет сомнений, что сегодня карательный менеджмент распространен на земле гораздо шире, чем любой другой. И все-таки мы настаиваем на том, что он неприемлем. Мы говорим не просто об отказе от наказаний, а об отказе от самой идеи о наказании. Человек, будучи частью системы, ведет себя так, как ему позволяет система.

Дж. Джуран полагал, что на проявление индивидуальности можно отнести до 15% событий, происходящих в системе. Э. Деминг много лет обдумывал и уточнял это отношение и в конце жизни пришел к тому, что индивидуальность проявляется лишь в 2—5% случаев. Получается, что, наказывая человека, система фактически наказывает себя. Мы, конечно, не хотим отменить уголовный кодекс или правила уличного движения. Мы рассуждаем в рамках административного права. Человек, подвергшийся наказанию, интуитивно чувствует, что его наказали несправедливо. Это заставляет его в будущем, дабы избежать наказания, прибегать ко лжи, передергиванию, сокрытию информации. А это по-настоящему опасно для менеджмента, поскольку и без этого информация, на основании которой принимаются управленческие решения, отягощена ошибками различного происхождения. Это чревато высоким риском принятия роковых решений, ведущих к потере бизнеса. Да и вся атмосфера в организации становится лицемерной, полной подозрений и интриг. Разрушается моральный климат, утрачивается доверие. Это путь в никуда. Теперь ложь оказывается неприемлемой не только по моральный причинам, но и совершенно прагматически, из-за высокого риска принятия ошибочных решений в жесткой конкурентной среде.

Руслан ЧЕПИНИЦКИЙ
генеральный директор ЗАО «КЭНДИ»

Слово «философ» у нас на Руси есть слово бранное и означает: «дурак».
Федор Достоевский

У нас по рассуждать, по философствовать, любят и умеют очень хорошо. Все знают как надо, и что для этого необходимо, в первую очередь, сделать. Предлагают простые, но эффективные меры: от радикального - расстрелять до «либерального» - посадить, и тут же наступит благодать всем – качество российских машин, товаров и услуг возрастѐт в разы. Или же, кто похитрей (т.е. не дурак) и у власти (потому и мысли свои не высказывает вслух), распилить и «в туман», подальше от родных пенатов, там с качеством товаров и жизни все хорошо. Такова наша мудрость - философия. Их даже две, какую выбрать? «Новая» философия Деминга это не такое уж забытое старое – 10 Заповедей и…, не удивляйтесь – Кодекс строителя коммунизма, и то и другое – философские учения по сути! Давайте сравнивать:

Как говорили древние: «Ни что не ново под луной: Что есть, то было, будет ввек», и были, безусловно, правы. Только легче от этого не становится. Покайтесь – выполнять 10 Заповедей, ох как не просто, а про Кодекс Строителя…, я больше не буду упоминать. А про Деминга можно сказать словами Фамусова: «Ах, боже мой, он карбонарий, он вольность хочет проповедать! Да он властей не признает!»

Философия качества должна играть информационно-пропагандистскую роль, и служить инструментом выработки конкретных решений, быть религией всех, только тогда она будет полезна для отрасли.

Коммунизм не построили, крестится уже научились, но вот с выполнением Заповедей – Принципов плохо, ибо грешен человек, ой, как грешен, а ежели при власти то вдвойне. И воруют - это я про лозунги и проповеди (Смотри принцип №10) и убивают (Смотри принцип №№8;11 и 12) и далее по списку.

Философия отсутствует и в Стратегических направлениях научно-технического развития ОАО «Российские железные дороги» на период до 2015 г. («Белая книга» ОАО «РЖД»). Некому выработать эту философию.

Так, Философии нет. Хотя, природа не терпит пустоты, например: Философия железнодорожников (http://youtu.be/hqjrAeFhuYw),

и «правда жизни»: РЖД и 21 век (http://youtu.be/QfhuU6dlM7w), вот где У.Э. Деминг?!

В основании философии лежит предположение, что мир есть часть человека, а не человек часть мира.
Николай Бердяев

Даниил МАТВЕЕВ
специалист по СМК в группе компаний «Компьютерно-кассовые системы»

Как говорится, «отсутствие движения вперед есть движение назад». Если вы стремитесь увеличить прибыль, то, естественно, захотите ввести некие изменения и улучшения в свою деятельность, а это перемены — малые или большие. Отношение ваших сотрудников к различного рода вмешательствам в свою деятельность можно выразить одним-единственным словом: «НЕТ».

Допустим, согласно первому принципу, мы успешно определили нашу цель, закрепили ее и медленно начинаем продвигаться вперед. А ведь у некоторых сотрудников может быть свое мнение по поводу целей вашего предприятия и его деятельности. И хорошо, если «траектория движения» совпадает с предшествующей. Как бы там ни было, для большинства случаев это означает ведение разъяснительной работы и введение контроля деятельности.

Именно в силу этих причин необходима новая философия. Новая философия должна способствовать:

• сплочению коллектива;
• формированию и закреплению доверия сотрудников к руководству;
• пониманию сотрудниками своей работы, своих должностных задач и обязанностей, важности результата своей деятельности;
• устранению догматизма;
• возникновению двухсторонней связи между руководителями и сотрудниками.

Яркий пример удачной философии может продемонстрировать Toyota со своей производственной системой (TPS), берущей за основу кайдзен. Когда Toyota оборудовала свои производственные мощности в США, то прежде всего стремилась к установлению доверительных отношений между сотрудниками и руководством. После появления таких отношений несколько работников, пользующихся уважением коллег (как правило, это люди, занимающие различные ответственные должности в профсоюзах), обучались принципам TPS, видели непосредственно всю «прелесть» этой системы и рассказывали об этом своим товарищам. Вот так, не торопясь, планомерно Toyota вводила новую философию на своих предприятиях в США. Вероятно, не стоит упоминать, что все закончилось увеличением прибыли Toyota и сильным удивлением со стороны конкурентов.

Если вы сомневаетесь или не доверяете моей трактовке принципов доктора Деминга или даже самим принципам, то смело можете довериться Toyota.

Владимир УСИК
специалист технического департамента по ИСО 9001 (Херсонский судостроительный завод им. Коминтерна)

Учитывая, что стиль менеджмента как советской, так и постсоветской эпохи отличается от западного стиля далеко не в лучшую сторону, преобразование для нас является еще более актуальным и сложным процессом. У нас, к сожалению, отсутствуют глубинные корни формирования ответственности.

Требуется изменение как общей культуры и менталитета, так и культуры качества на всех уровнях управления.

О сложности подобного рода преобразований говорил Никколо Макиавелли: «Нет ничего труднее, опаснее и неопределеннее, чем руководить введением нового порядка вещей, потому что у каждого нововведения есть ярые враги, которым хорошо жилось по-старому, и вялые сторонники, которые не уверены, смогут ли они жить по-новому».

Принятие новой философии, адекватной новой экономической эре, начатой в Японии, окажет большое положительное влияние на постсоветское общество. И этому есть примеры. Так, философские концепции Конфуция и Лао-цзы на тысячелетия предопределили развитие Китая. Великие потрясения (революция, культурная трансформация и др.) начинаются с философии.

Революция в области управления ради достижения качества (по Дж. Джурану) должна стать национальной идеей. Распространение новой философии через реализацию правительственной программы позволит идеям овладеть массами и превратиться в материальную силу, которая позволит разрушить существующие барьеры на пути к улучшениям.

Главное — наполнить программу конкретными действиями, обеспечить последовательность и постоянство.

Древние китайцы, когда хотели подчеркнуть безрезультатность реформ, использовали фразу: «Много людей шумит на верхней ступени лестницы, но никто не спускается вниз».

Вопросы качества должны стать на уровне подсознания в первую очередь у наших руководителей. По моему мнению, было бы правильным при введении новой философии учитывать в теоретических и методических разработках особенности практической деятельности (работу организатора, администратора, производственника). Работа практического ума непосредственно вплетена в практическую деятельность и подвергается ее непрерывному испытанию в жестких условиях времени. Как сказал один руководитель, «процесс глубинных реформ компании можно сравнить с попыткой перебрать двигатель, когда автомобиль мчится по шоссе».

Леонид ДАНЧЕНКОВ, 
начальник отдела обеспечения качества ОАО "КАДВИ", Калуга

После установки целей теряет смысл установка каких-то приемлемых уровней дефектности продукции или деятельности. Это должноотноситься ко всем уровням управления. Только изучая причины недостижения целей можно правильно двигаться вперед.

На уровне предприятий является целесообразной сертификация высшего руководства на предмет освоения современных принципов управления. Это позволит избавиться от формализованных СМК, когда документация СМК и деятельность не являются одним целым.

Принцип третий. Покончите с зависимостью от массового контроля

Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.

Ждем ваших трактовок третьего принципа Э. Деминга. Пишите по электронной почте: ntomson@mirq.ru; stq@mirq.ru. Объем комментария не должен превышать 2000 знаков. Обязательно приложите краткую справку о себе (ФИО, место работы и должность, образование, наличие ученой степени, карьерные сведения, телефон и т.п.). Присоединяйтесь к нашему народному международному проекту.

P.S. Все комментарии по этому проекту, не вошедшие в публикации, читайте в электронной газете Quality News и на нашем сайте www.ria-stk.ru

Автор идеи и ведущая проекта Наталия ТОМСОН

Полная версия статьи доступна подписчикам электронного журнала.

01.03.2014

---

448

Поделиться: