јрхив номеров

ќбсуждение одиннадцатого принципа Ё. ƒеминга

¬ этом номере мы знакомим наших читателей с комментари€ми одиннадцатого принципа Ё. ƒеминга — «”страните произвольные числовые нормы и задани€»

¬ этом номере мы знакомим наших читателей с комментари€ми одиннадцатого принципа Ё. ƒеминга — «”страните произвольные числовые нормы и задани€».

ѕ–»Ќ÷»ѕ ќƒ»ЌЌјƒ÷ј“џ…. ”—“–јЌ»“≈ ѕ–ќ»«¬ќЋ№Ќџ≈ „»—Ћќ¬џ≈ Ќќ–ћџ » «јƒјЌ»я

”страните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты дл€ работников и количественные задани€ дл€ руководителей. «амените их поддержкой и помощью со стороны вышесто€щих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.


√енри Ќ»¬
друг и коллега Ёдвардса ƒеминга

≈сли упрощенные, нав€занные свыше цели став€тс€ дл€ того, чтобы «двигать» вперед компанию, то их достижение становитс€ более важным, чем удовлетворение требований потребител€. “акие цели никогда не могут быть «правильными», за исключением, может быть, очень редких случаев. ≈сли цель ниже реальных возможностей системы, автоматической реакцией персонала будет снижение темпа работы, как только эта цель будет достигнута. ƒа и в самом деле, зачем им старатьс€? ≈сли же цель необоснованна, то она, скорее всего, и не будет достигнута, что вызовет критику, потерю премий, разочарование — и все это без какой-либо вины со стороны работников.


ёрий јƒЋ≈–
профессор Ќ»“” «ћ»—и—», действительный член јкадемии проблем качества

«ј дл€ низкой жизни были числа,
 ак домашний, подъ€рЄмный скот.
マотому что все оттенки смысла
”мное число передаЄт.»
Ќ. √умилЄв. —лово.

ѕредставьте себе, что вас прин€ли на работу в токарный цех и, после предварительного обучени€, вы, наконец, впервые вышли на работу. ”тром мастер поздравил вас с началом и выдал заказ-нар€д. Ёто очень полезный документ, в котором сказано, сколько и каких деталей вам предстоит сделать в смену и сколько вы заработаете, если ќ“  (отдел технического контрол€) примет вашу продукцию, то есть, сочтЄт еЄ годной. ƒопустим, в цехе установлено сто одинаковых токарных станков, и сегодн€ у всех токарей задание одинаковое.  ак вы думаете, все ли токари выполн€т задание? ќтвет зависит от многих вещей. ќчень давно € консультировал один отечественный подшипниковый завод и обратил внимание, что все токари, которые обтачивали кольца подшипников, прекрасно справл€ютс€ со сменными задани€ми. —начала € подумал, что здесь прекрасно организовано производство, но, выйд€ из цеха на улицу заметил, что вс€ заводска€ территори€ усыпано бракованными кольцами. «агадка оказалась очень простой: на заводе не был организован учЄт заготовок, а за технологической дисциплиной никто не следил. ¬ результате рабочий бесконтрольно брал заготовки и спокойно выбрасывал во двор те, что он запорол. ј чтобы уложитьс€ во врем€ он форсировал режим обработки, что, конечно, негативно сказывалось на качестве, но обнаруживалось это уже в другом цехе, через дюжину операций, так что вы€вить источник было не просто. ƒа этим никто и не занималс€.

 ак же так? ¬роде всЄ в норме, а результат €вно не пригодный.  онечно организаци€ учЄта и поддержание технологической дисциплины – решаемые задачи. Ќо, если бы они были решены, мы увидели бы вариабельность, объ€сн€ющуюс€ тем, что норма – сто деталей в смену – получена дл€ «среднего» рабочего. “огда €сно. „то в каждую смену примерно половина рабочих будут перевыполн€ть норму, а половина – недовыполн€ть. — учЄтом добросовестности и эффективности системы ќ“ . “от, кто видит, что он может сегодн€ перевыполнить план, оказываетс€ перед дилеммой: либо действительно перевыполнить план, либо сдержать себ€ и строго уложитьс€ в норму. ѕеревыполн€ть план имеет смысл только в том случае, если действует сдельна€ оплата труда. ќднако така€ форма оплаты неизбежно вступает в противоречие с требовани€ми, предъ€вл€емыми потребителем к качеству продукции и/или услуг. Ёту св€зь между формой оплаты и качеством, видимо, нельз€ разорвать обычными способами, поскольку форма оплаты говорит том, за что именно вам платит владелец. » если оплата сдельна€, значит от вас ждут количества, а вовсе не качества. ј если оплата повременна€, то перевыполн€ть норму нет никакого смысла. Ќо тогда организаци€ тер€ет потенциал людей, способных систематически перевыполн€ть норму.

—овсем друга€ ситуаци€ у тех, кто не дот€гивает до нормы. ≈сли оплата сдельна€, то недовыполнение плана просто бьЄт по карману. ј если оплата повременна€, то отставание от плана делает положение человека в коллективе не комфортным. ѕон€тно, человек начинает искать возможность как-то уложитьс€ в недостижимую норму. ≈динственный доступный выход – искать лазейки в технологии. ј кто ищет, тот всегда найдЄт. ѕоэтому ƒеминг говорит: «Ќорма – это бастион на пути повышени€ качества и производительности. … Ќормы совершенно не соответствуют непрерывному совершенствованию.»

¬ы можете спросить, а что будет, если установить норму по самому лучшему рабочему, или наоборот, по самому худшему? ¬ последнем случае всЄ просто, мы просто произведЄм гораздо меньше продукции, чем могли бы, и если на нашу продукцию есть спрос, то мы просто не заработаем того, что легко могли бы заработать. ј в первом случае никто не сможет систематически выполн€ть норму, возникнет фрустраци€, у рабочих опуст€тс€ руки и пропадЄт энтузиазм.

Ќо дело не только в этом. Ќекотора€ «объективна€» норма может существовать лишь тогда, когда сама производственна€ система находитс€ в статистически управл€емом или стабильном состо€нии. ƒл€ диагностики и мониторинга состо€ни€ системы используетс€, как мы уже знаем, контрольна€ карта Ўухарта (  Ў).  огда система выходит из стабильного состо€ни€, разговор о норме утрачивает смысл. “ут не до нормы, сначала надо исследовать систему «снизу», то есть, с помощью членов команды процесса, дл€ чего удобно примен€ть «семь простых инструментов статистического контрол€ качества», а затем систематически выдвигать гипотезы о том, как вернуть систему в управл€емое состо€ние. ѕри проверке этих гипотез используетс€ инструмент, который называетс€ «циклом Ўухарта - ƒеминга». ќн предписывает логику циклического процесса: «планируй – делай – провер€й (изучай) - воздействуй», который предполагаетс€ повтор€ть столько раз, сколько потребуетс€ дл€ достижени€ цели: возврата системы в стандартное стабильное состо€ние.

» это ещЄ не всЄ. ¬озникает простой вопрос, точнее, вопросы: насколько точно мы устанавливаем значение нормы, и остаютс€ ли «оптимальные» значени€ нормы неизменными во времени? ѕервый вопрос св€зан с научной разработкой технологии и оборудовани€ и лежит сегодн€ за рамками нашего интереса, а вот второй – весьма актуален. ясно, что на наилучшее с данный момент значение нормы зависит от многих привход€щих обсто€тельств, таких, как свойства сырь€, состо€ние оборудовани€, достигнутый уровень непрерывного совершенствовани€, и прочее. »нтересно, что как свидетельствует ћ. –отер, компани€ “оЄта подбирает номиналы эмпирически с помощью планировани€ эксперимента в услови€х реального производства, дающего товарную продукцию. ≈сть и ещЄ один простой вопрос: «ј могут ли количественные цели быть не произвольными?» ќтвет: ƒа, могут. дл€ этого они должны, как говорит ƒеминг, стать «фактами жизни». ≈сли, например, нам говор€т, что, если мы не закончим некоторую работу через две недели, то мы несомненно потер€ем клиента, а может быть, и бизнес. ¬ообще, как мы уже знаем, все количественные требовани€ контракта, который мы подписали с клиентом, автоматически станов€тс€ дл€ нас фактами жизни.

я надеюсь, что теперь нам €сно, почему не стоит устанавливать произвольные количественные нормы ни в каком случае. Ќо до корн€ зла мы всЄ ещЄ не докопались. „исла, которые мы получаем в результате измерени€ каких-либо показателей, сами по себе совершенно безвредны. Ќе даром ƒеминг говорит: «»змерени€ – всегда только верхушка айсберга». ¬сЄ дело в том, как мы ими пользуемс€. ЌачнЄм с того, что норма, которую мы вводим должна быть пон€та исполнителем именно так, как мы имеем в виду. ј возможно ли это? ¬ абсолютном смысле может быть и нет, но стремление к этому всЄ-таки об€зательно. ¬ основе этого стремлени€ лежит диалог. „тобы диалог был упор€дочен и эффективен, дл€ него нужны жЄсткие правила.

¬ариантов таких правил было, конечно, много, но ƒеминг, следу€ Ўухарту, настаивал на систематическом применении операциональных определений. »х иде€ очень проста: по возможности в качестве определений использовать алгоритмы построени€ соответствующих пон€тий. “акие определени€ дают шансы дл€ взаимопонимани€, без которого не мыслима эффективна€ совместна€ работа. ¬от теперь у нас есть результаты измерений было бы очень полезно дл€ дела подвергнуть полученные данные тщательному анализу, извлечь из них информацию, котора€ поможет принимать решени€ в будущем.  ак только мы начинаем использовать их дл€ оценивани€ людей, дл€ определени€ уровн€ их материального вознаграждени€, всЄ разрушаетс€ и вместо дружной совместной работы начинаетс€ ложь. » всЄ, что она за собой влечЄт. ≈сли мы не фиксируем цели количественно. » замен€ем руководство лидерством, мы лишаем себ€ морального права приказывать и наказывать. Ћюди начинают получать удовлетворение от работы и стараютс€ работать как можно лучше. ѕри этом результаты обычно превосход€т самые смелые ожидани€ руководства. “огда люди получают возможность гордитьс€ своим трудом, о чЄм мы поговорим в следующем пункте. ќднажды € читал об одной американской компании, руководители которой считали нужным увеличить скорость конвейера на 20%, но рабочие изо всех сил преп€тствовали этому, справедливо полага€, что очередна€ попытка создать потогонную систему.  огда же компани€ перешла на принципы ƒеминга, рабочие сами, в одностороннем пор€дке, увеличили скорость конвейера в три раза!

≈сли нормы дл€ рабочих – серьЄзна€ преграда на пути непрерывного совершенствовани€, то дл€ менеджеров это ещЄ более важно. ќни как всегда, оказываютс€ между «молотом и наковальней». »м приходитс€ и требовать достижени€ некоторых количественных целей от своих сотрудников, и отчитыватьс€ в достижении своих целей перед высшим руководством. »м достаЄтс€ в полной мере испытать на себе метод менеджмента, известный как «управление по цел€м» или «управление по результатам», или, наконец, «управлением на основе контрол€». √. Ќив говорит: «»нтересно заметить, что управление на основе контрол€ широко используетс€ в —оветском —оюзе. ќдин из типичных случаев: несколько лет назад возник избыток больших гвоздей и дефицит маленьких. ѕочему? –уководители были ответственны за производство гостей в тоннах. «атем требовани€ переменились на производство гвоздей в штуках. Ёто привело к дефициту больших гвоздей, поскольку маленьких получаетс€ больше». ѕодчеркнЄм, что на исполнител€х нет никакой вины. ќни стараютс€ делать именно то, что от них хот€т, а желани€ руководства выражаетс€ прежде всего в требуемых числовых показателей. ƒеминг призывает заменить такие показатели лидерством, служением потребител€м и дать таким образом возможность люд€м гордитьс€ своим трудом.


ћихаил Ѕ”ƒќ¬Ќ»„
заместитель генерального директора по качеству ќќќ «јльфа  онсалтинг» (ћосква)

¬ процессе практической де€тельности у мен€ выработалс€ определенный подход к этой проблеме и мне кажетс€, что он несколько расшир€ет понимание, которое декларирует ƒеминг. ј подход заключаетс€ в следующем.  огда человека принимают на работу, его в об€зательном пор€дке должны ознакомить с общими документами, регламентирующими вопросы трудовой дисциплины, внутреннего распор€дка и т.п. Ќо велика важность документов, прописывающих его трудовые функции, а именно - должностна€ инструкци€, рабоча€ инструкци€, процессы, в которых он будет владельцем либо участником и т.п. ¬се эти документы работник должен изучить и пон€ть, что он будет делать, и как он это будет делать, то есть определенные приемы работы. ј дальше работник начинает работать и выполн€ть то, что от него требуетс€. ѕо истечении определенного времени, например испытательного срока, он осваивает приемы работы и становитс€ в один р€д с опытными рабочими.

Ќо дальше должно начатьс€ самое главное. ≈го работу необходимо каким-то образом оценивать и у менеджмента возникает большое желание озадачить его конкретными цифрами– по времени, по количеству и т.п. Ќо здесь самым важным, и ƒеминг это подчеркивает, €вл€етс€ наличие лидерских качеств у руководител€, наставника. ќн должен оценить:

  • насколько работник овладел теми знани€ми, которые необходимы дл€ правильного выполнени€ работы;
  • насколько правильно с точки зрени€ требований к операци€м, работник выполн€ет работу;
  • насколько он прилежен и задумываетс€ о качестве выполн€емой работы;
  • насколько он дисциплинирован и соблюдает правила трудового распор€дка.

» если на все эти вопросы менеджер отвечает положительно, то есть рабочий знает то, что должен делать и делает это правильно, прилежен и думает о качестве своей работы, не нарушает дисциплины, то те количественные показатели работы будут его нормой и эту норму ему не надо устанавливать, она будет получатьс€ как само собой разумеющеес€. Ќо эта норма будет подвержена вариабельности, котора€ будет зависеть и от его физического состо€ни€, и от настроени€, и от параметров деталей и узлов, с которыми он будет работать и от еще многих других факторов и задача менеджмента грамотно применить контрольные карты Ўухарта дл€ того, чтобы отслеживать управл€емость процесса. Ќо если у менеджера все-таки возникнут вопросы к рабочему по тому, как он выполн€ет свою работу, то следует обратитьс€ к «”правленческой п€терне» (¬.«игерт и Ћ.Ћонг), котора€ очень нагл€дно расставл€ет все по своим местам:

  • указательный палец указывает на рабочего-виновника;
  • три пальца обращены к менеджеру с вопросами:
  • кто выбрал этого работника дл€ выполнени€ этой работы?
  • кто проинструктировал этого работника?
  • кто проконтролировал этого работника?

 омментарии излишни.


ƒмитрий ћј—Ћќ¬
руководитель ÷ентра исследований эффективности и качества государственного и муниципального управлени€  азанского федерального университета, руководитель регионального комитета ¬ќ  по качеству в сфере государственного и муниципального управлени€

ƒоктор ƒеминг много говорил о качестве в общественном секторе. ≈го примеры из сферы государственного управлени€, образовани€, здравоохранени€, полиции были бы полезны многим инициаторам и проводникам отечественных реформ.» именно 11 пункт преобразований по ƒемингу (точнее, его игнорирование) объ€сн€ет большинство противоречивых результатов модернизации общественного сектора в –оссии, когда на прот€жении полутора дес€тков лет не только общество, но и власть не вполне довольны качеством многих государственных институтов. ’от€ власть и нельз€ упрекнуть в желании посто€нно улучшать качество и повышать эффективность различных государственных сфер, регул€рно устанавлива€ новые высокие цели дл€ министров, губернаторов и глубже по вертикали. Ёти количественные цели всЄ чаще упаковываютс€ в обертку ключевых показателей эффективности KPI, создава€ тем самым благодатную среду дл€ распространени€ вирусов как минимум двух смертельных болезней по ƒемингу: «ћенеджмент, основанный только на известных количественных критери€х» и «јттестаци€ и ранжирование персонала».

«ѕодсчет – путь к деградации, - писал ƒеминг в «¬ыходе из кризиса», - ќдин из основных результатов оценивани€ показателей – это поддержка краткосрочного мышлени€ и эффективности с точки зрени€ ближайшей перспективы. „еловек должен иметь что-то, что он может представить дл€ оценки. ≈го начальнику нужны числа. —читать легко. ј подсчеты освобождают менеджмент от необходимости вырабатывать осмысленные показатели». Ќо именно целевые показатели красной нитью пронизывают всю систему государственного управлени€ –оссии, в числовом выражении уровень жизни росси€н к 2020 году по всем параметрам, от медицины и образовани€ до социального обеспечени€ и жиль€, должен стать не хуже, чем в большинстве развитых стран. ≈сть цель, но метода к ней не прилагаетс€. ј когда алгоритмы достижени€ цели не €сны, люди начинают «срезать углы», манипулировать выходами с помощью отчетов, а все управление фактически строитс€ на основе страха.

≈ще одна опасна€ ловушка целевого управлени€ – это ранжирование по достигнутым результатам. –езультаты формализуютс€ в отчетных «палочках» и рождают «палочную» систему, котора€ делит людей на выше и ниже среднего, котора€ превращает хорошего полицейского (учител€, врача…)в плохого и наоборот, котора€ стимулирует имитацию де€тельности вместо ее непрерывного улучшени€, котора€ игнорирует вариабельность системы и опираетс€ на презумпцию виновности исполнител€ при абсолютной непогрешимости самой системы. ќчевидно, что в рейтингах всегда есть лидеры и аутсайдеры, но всегда ли успехи одних и неудачи других вызваны уникальными особенност€ми «лучших» и «худших»? ¬спомните эксперимент ƒеминга с красными бусами, чтобы пон€ть, как часто мы выдаем общие причины вариации системы за особые. ¬ «¬ыходе из кризиса» есть пример того, как историки проранжировали американских президентов, и был сделан вывод, что американцам крупно повезло, потому что более половины лидеров получили показатель выше среднего и почти каждый из четырех был признан великим, причем величие достигалось попаданием в верхние 25% списка. ј могло ли быть по-другому?¬ наших рейтингах регионов, губернаторов (как любых других рейтингах) есть перва€ половина выше среднего, а есть втора€ половина, котора€ «всЄ еще ниже медианы». Ќо так ли о многом это говорит? ≈сли, руководству€сь даже самыми лучшими намерени€ми, усердно добиватьс€ уровн€ «выше среднего» дл€ всех, мы начнем искать в общих вариаци€х системы особые причины, пытатьс€ тушить несуществующие пожары, а, соответственно, двигатьс€ в пр€мо противоположном направлении по отношению к избранной цели (согласно 4-му правилу ƒеминга в эксперименте «воронка и мишень»).

» если ƒеминг писал об американском менеджменте 30-летней давности, то ƒжон —еддон анализирует те же болезни британского менеджмента начала 2000-х1 и утверждает, что цели просто не работают. ѕривожу цитату из его книги: «÷елью менеджеров становитс€ обслуживание иерархии и достижение целей, а не улучшение работы… Ћюди не могут сосредоточитс€ на цели, котора€ нужна дл€ дела, поскольку важнее оказываетс€ то, что считает первостепенным иерархи€». ¬ преодолении этого противоречи€ между вертикалью власти и горизонталью процессов создани€ ценности дл€ потребителей-граждан состоит, на мой взгл€д, главна€ задача построени€ менеджмента на основе качества.


¬иктор ј ≈Ќ“№≈¬
эксперт премии ѕравительства –‘ в области качества

”страните количественные нормы и задани€ дл€ рабочих в цехе. «амените их лидерством. »сключите управление по цел€м. ѕерестаньте управл€ть по числам и количественным результатам. «амените их лидерством.

“аково требование ƒеминга. Ќе рекомендации, не просьба в форме предложени€ и не формулировка принципа с комментари€ми.  атегоричное, не свойственное дл€ тактичного ƒеминга, ќдиннадцатое послание. —толь жесткие требовани€ к этому пункту должны иметь причины к тому. «”страните», «замените», «исключите», «перестаньте» все глаголы в повелительном наклонении. ќбъектом замены, исключени€ и устранени€ €вл€ютс€ «количественные нормы», «количественные задани€», «управлени€ по цел€м, числам и количественным результатам». ¬ книге «ѕространство доктора ƒеминга» √енри Ќив сглаживает формулировки самого ƒеминга посредством обобщени€ и упрощени€. —юда же нужно добавить издержки перевода с широкого английского на конкретный и могучий русский. ¬ его редакции это выгл€дит иначе: «”страните произвольные количественные нормы и задани€». ”же нет таких слов как «лидерство», «управление по цел€м, числам и результатам». ”брав слово «лидерство», убираетс€ такое важное и новое название. ј что за ним стоит, кака€ бездна вопросов знают не многие. “о, что англо€зычному менеджеру хорошо, дл€ русского беда, перефразиру€ известное выражение. ƒЄминг не случайно дал такое развернутое название своему ќдиннадцатому посланию. ѕотому что оно структурное, потому что оно важное, потому что от него много что зависит и цена ошибки чрезвычайно высока. ƒаже за неточностью или не полнотой исполнени€ кроютс€ гигантские издержки ресурсов и времени.

¬ чем проблема.

¬ чем состоит ошибка управлени€ по количественным нормам и задани€м? ¬едь это так прин€то, так удобно.  акова цена ошибки при таком методе управлени€? ѕочему ƒеминг удел€ет этому принципу особое значение? Ќаиболее €рко и полно это можно увидеть на работе предпри€тий, работающих в особо опасных услови€х. Ќапример, атомные электростанции или рудники по добыче урановой руды.

»з статистики нарушений видно, что процесс управлени€ системой безопасности на јЁ— находитс€ в стагнации. »з данных отчета –остехнадзора за 2013 год можно вы€вить несколько главных особенностей управлени€ по количественным показател€м и цел€м. »х несколько:

1. ”законенное тотальное управление по количественным показател€м в системе работы јЁ—.

2. Ќет анализа. ¬ материалах отчета в объеме 406 страниц нет анализа де€тельности 10 действующих јЁ—, других сотен тыс€ч опасных производственных объектов, поднадзорных уполномоченному федеральному органу. Ёто означает, что если анализ не производитс€ в принципе, то планирование производитс€ от достигнутого, по количественным показател€м прошлого периода, поскольку других нет. Ќаучно обоснованные данные дл€ средне и долгосрочного планировани€ не примен€ютс€, поскольку их тоже нет.

3. Ќет планировани€. “ака€ функци€ де€тельности в отчете не обозначена. ¬еро€тно, в ней нет необходимости. Ќа практике все-таки производитс€ по «умолчанию», то есть «от достигнутого» - положительные цифры в верх, отрицательные показатели в низ.

4. Ќет сравнени€ показателей. ѕоскольку нет планов работы, нет материалов анализа, то нет и данных сравнени€ работы систем јЁ—. «а некоторым исключением локальных, эпизодических событий.

5. «начительное занижение границ существующей системы. √раницы системы гораздо шире, чем представлено в отчете. Ёто означает, что представлен фрагмент из маленького зеркала заднего вида, который показывает малую часть большой невидимой картины. ѕо этому малому фрагменту заднего вида невозможно увидеть полную и реальную картину.

6. »спользование ошибочных показателей на входе системы. ќтсутствие анализа, уклонение от научно обоснованных прогнозов позвол€ет примен€ть в качестве входных параметров системы количественные показатели и цели прошлых периодов. «аведомо обрека€ систему на провал, что и показано в отчете. Ёто означает, что если на входе в систему загрузить «музейный хлам», то на выходе системы на успех рассчитывать не стоит.

7. Ќет коррел€ции числа штрафов, предписаний с параметрами действующей системы работ јЁ—, других объектов.  оличество инспекций не вли€ет на работу систем предпри€тий, что также показано в отчете. Ёто означает, что факторы воздействи€ на систему не те, что следует примен€ть. ќни не стимулируют элементы системы к снижению нарушений. ќ системе мотивации в отчете нет свидетельств.

8. –епрессивный менеджмент. ¬ызывает отторжение и страх.  ультивируетс€ и поддерживаетс€ страх при инспекторских проверках и взаимоотношени€х. „исло судебных дел по обжалованию предписаний, ненормативных правовых актов, бездействи€ федеральной службы только в 2013 году достигло 9933 слушани€. Ќет никаких признаков, что жалобы и судебные иски будут снижатьс€. —корее наоборот. Ёто означает, что работа ведетс€ не с причинами, источниками судебных исков и жалоб, а с носител€ми этих документов, то есть путь конфронтации, подавлени€ истцов с использованием административного ресурса.

9. Ћегкомыслие. Ћегкомысленно в системе безопасности јЁ— строить планы на базе данных прошлых периодов дл€ работы в будущем, как это прин€то. ѕо данным отчета среднее число нарушений на јЁ— за п€тилетку составл€ет 40,8 раз/год. „то означает, что система нам гарантирует на 10 действующих јЁ— по 4 нарушени€ в год. ѕо данным того же отчета характер этих нарушений на 89% состоит из нарушений системы и только 10% составл€ет так называемый «человеческий фактор». Ќе каса€сь степени т€жести нарушений, €сно виден сектор проблем это система. Ќо из материалов отчета не видно, что самый трудоемкий, самый сложный элемент системы – техническое состо€ние оборудовани€, инженерных сетей не €вл€етс€ объектом приоритетов и предметом планов на будущее.

ѕриведенные выше примеры следует помножить на сотни тыс€ч предпри€тий, которые просто об€заны выполн€ть требовани€ федерального органа и масштаб ошибок будет достаточно велик, чтобы поверить требовани€м ƒеминга.

Ќесколько сложнее с ценой ошибки. ƒело в том, что при управлении по количественным признакам мы попадаем в аксиому ƒеминга, который говорил в таких случа€х, что «мы не знаем того, чего мы не знаем». ѕодход к управлению по количественным показател€м сильно напоминает взгл€д мухи ÷еце. ќна не различает черно-белые тона. “о есть дл€ нее зебры это лошади серого цвета и только. “о же самое происходит в управлении по количеству. “рудно объ€снить, что цела€ федеральна€ служба по экологическому и технологическому надзору, в атомной промышленности не измер€ет человека, работающего в этой системе и за ее пределами, поскольку все јЁ— т€готеют к густонаселенным регионам. Ќет упоминани€ о степени загр€знени€ водного, воздушного бассейнов. Ќи слова не говоритс€ о воздействи€ на землю в черте земельного отвода предпри€тий и сопредельных территорий. ћы также не знаем степень воздействи€ вредных факторов и особенно радиоактивных на флору и фауну. ѕредмет, нужный дл€ оценки ошибки скрыт, утер€н. ѕоэтому люба€ оценка ущерба будет оспорена или вообще отвергнута. “ем не менее, на предпри€ти€х с высокой культурой производства знают цену такой ошибки, дл€ них это уже пройденный этап. Ќапример, ќјќ «„епецкий механический завод», дважды лауреат премии правительства –‘ в области качества, вход€щий в структуру топливной компании «“¬ЁЋ» √оскорпорации «–осатом», но это исключение, не правило, к сожалению.

≈сли спросить в ћорском Ќикольском соборе историю создани€  ронштадта, то вам в детал€х все расскажут буквально по дн€м. ¬ам дадут ответ на любую подробность: сколько лошадей, подвод, пеньки, смолы, гвоздей было потрачено на строительство. Ќо никто вам не скажет: сколько людей было задействовано и погибло при строительстве  ронштадта. Ќе считали, не записывали, запрещалось.

“о же самое мы наблюдаем через 300 лет. Ёто и есть основна€ проблема, о которой так необычно, так категорично говорит ƒеминг в своем 11 пункте программы выхода из кризиса.  ак и в 9 и 10 принципе, он только приподнимает завесу к проблеме, открывает дверь к ней, остальное за нами.

ѕричина такого «долголети€» проблемы по мнению ƒеминга одна: это «аблуждение. Ќикто не против качества, все ««а». ѕри этом 99% предпри€тий имеют вертикальную структуру управлени€. ƒаже учреждени€ здравоохранени€, социальной защиты, которые и созданы дл€ контакта с населением, то есть с потребителем и те имеют вертикальную иерархию. Ёто ли не свидетельство того, что общественное мнение заблудилось между трем€ категори€ми: ќЅЏ≈ћ и  ќЋ»„≈—“¬ќ, упустив главную категорию -  ј„≈—“¬ќ, внутри которой непременно сидит „≈Ћќ¬≈ , он же ѕќ“–≈Ѕ»“≈Ћ№. ѕолучаетс€, что потер€лись в трех соснах.

Ќаход€сь в плену заблуждени€, возникает простое желание контролировать объемы. ѕризнание того, что качество не определ€етс€ объемом или количеством не стало главной идеей в сознании людей, которые контролируют объемы и планируют количество. “ак возникает банальный стиль управлени€ по контролю объемов. Ёто же так очевидно, привычно. ”правл€ть объемами это «голуба€ мечта» политиков, миллионов трудоспособных людей, у них это называетс€ «сделать карьеру».

»сторически сложилось, что объемами управл€ет административно управленческий аппарат (ј”ѕ), а количеством занимаетс€ прочий производственный персонал (ѕѕѕ). ќ потребителе вспоминаетс€ эпизодически, «между делом», когда «прижмет». ј менеджмент по природе своей прагматичен: измер€ет то, что ценитс€. ¬  ронштадте ценились лошади, и подводы с камн€ми, а в годовом отчете за 2013 год федеральной службы по экологическому и технологическому надзору, ценитс€ количество проведенных инспекций, число предписаний, размер выставленных штрафов.

”правл€ть методом контрол€ объемов ресурсов, территорий, информации, выпускаемой продукции, услуг, полномочи€ми, наконец, гораздо проще. ќбъем полномочий легко придумать и потом делегировать. “ак по€вл€етс€ начальник, заведующий, директор, управл€ющий, главный механик, главный энергетик, главный экономист, главный бухгалтер, главный технолог и т.д. ќгромное число главных контролеров объемов чего-либо. ÷елые профессии. —уть каждой профессии это умение контролировать объемы чего-либо. «а это полагаетс€ зарплата, почет и уважение. ¬ывести эту армию образованных, квалифицированных и положительных людей из заблуждени€, в котором они пребывают и есть требование ƒеминга: »сключите управление по цел€м, контролю объемов. ѕерестаньте управл€ть по числам и количественным результатам. ќн многократно, иносказательно, через примеры тех лет, дает пон€ть, что заблуждение состоит в том, что управление по контролю объемов, цел€м или количественным результатам это всего лишь часть задач менеджмента, не более 10-15%, от того что требуетс€. ј часть, как известно, не может заменить целое. ƒо целого нужно уметь много других вещей. ѕри этом ƒеминг не предлагает сократить этих людей, заменить, уволить. Ќет. √уманный ƒеминг предлагает заменить управление по контролю объемов лидерством.

“е, кто по каким-либо причинам лишены права управл€ть объемами, зарабатывают себе на жизнь производством количества. “аких - большинство. ѕолитики их называют лекторатом, начальники «рабочей силой», ƒеминг называет их индивидуальност€ми, даже не персоналом и не личност€ми. “аким образом, легко, как бы логично возникает стиль управлени€ по количественным показател€м, ведь нужно как то управл€ть этой массой рабочих. ”правление по количественным признакам создает питательную среду дл€ по€влени€ большой прослойки писарей, диспетчеров, снабженцев, толкачей и прочих бюрократов, которые сами ничего не создают, объемы не контролируют, а сопровождают движение  ќЋ»„≈—“¬ј в нужном направлении. “акже, как и в управлении объемами, возникает целый спектр профессий, который требует оплаты, признани€. » здесь ƒеминг не предлагает, а требует упразднить такой стиль управлени€ на лидерство, не травмиру€ сложившийс€ коллектив профессионалов, через улучшени€, инновации системы.

ѕричины долголети€ методов управлени€ по количественным признакам из примеров, приведенных ƒемингом и приведенных выше исследований позвол€ют сделать несколько выводов:

1. «аблуждение. «аблуждение в менеджменте это правомерное действие, привод€щее к ошибке в силу ложного знани€, то же что интеллектуальное невежество. Ёто означает, что нужно мен€ть правовое поле либо стиль менеджмента.

2. Ћегкомыслие. Ћегкомыслие в менеджменте это воспри€тие ложного €влени€, событий, данных за истинные. „то-то вреде лунного света на глади пруда в котором нельз€ ни купатьс€, ни пить из него. Ёто означает, что легкомыслие есть путь в никуда.

3. Ќеведение. Ќеведение в менеджменте состоит в том, чтобы не знать, не понимать того, что менеджмент по количеству и объему есть тупик, крах, в лучшем случае неликвиды на складе. Ёто означает, что не компетентность и безответственность не могут быть элементом качества в руководстве предпри€тием.

4. Ќетерпеливость. Ќетерпеливость это «пудинг быстрого приготовлени€» по словам ƒеминга. »ногда дает количественные результаты или эпизодически внушительные объемы, но не гарантирует качества. Ёто означает, что нужно мен€ть подходы к философии качества.

5. Ёпикурейство. Ёпикурейство в менеджменте состоит в том, что немала€ часть людей ходит на работу, чтобы пользоватьс€ теми благами какие там есть сегодн€, не дума€ о завтрашнем дне. Ёто означает, что система мотивации персонала аморфна и цели предпри€ти€ не €сны.

6. Ќапор. Ќапор в менеджменте это кратковременна€, эпизодическа€ активность, «бур€ в стакане», управление методом давлени€ на персонал дл€ достижени€ низкой цели, не каса€сь системы. Ёто означает, что система мотивации позвол€ет проводить локальную, не интегрированную субоптимизацию в ущерб общим интересам предпри€ти€.

7. —лабость. —лабость в менеджменте состоит в том, что часть людей отказываютс€ от борьбы, «плывут по течению». »х не устраивает действующа€ система, но ломать ее должны другие, не они. Ёто означает, что мотиваци€ персонала не гармонизирована с цел€ми, либо цели не внушают довери€.

8. –аспространенность. –аспространенность это управление по принципу «как у всех» или «опыту прошлых лет», удобными, привычными методами и лозунгами. Ёто означает узость или близорукость высшего руководства.

9. —оревнование. —оревнование или внутренн€€ конкуренци€ между подразделени€ми с целью стимулировать к количественным показател€м под лозунгами «больше», «выше», «быстрее». Ёто означает, что барьеры всех видов и страх будет следовать как тень на этом предпри€тии.

10. ѕо приказу. ѕо приказу это старый, времен 18 века, русский метод управлени€, ориентированный исключительно на исполнение решений с верху, по приказу. Ётот метод лежит в основе командно административной системы управлени€. Ёто означает, что система живет за счет протекции, преференций и не €вл€етс€ участником рынка в конкурентной среде.

ѕереход от управлени€ по  ќЋ»„≈—“¬” и ќЅЏ≈ћ” к управлению  ј„≈—“¬ќћ нельз€ обосновать научно, это не есть наука это философи€. «десь ближе этика поведени€ и культура менеджмента. ≈сли применить балльную систему сравнени€ менеджмента по  ќЋ»„≈—“¬” и  ј„≈—“¬” на предмет целесообразности перехода на лидерство, не каса€сь этических аспектов, то Ћ»ƒ≈–—“¬ќ набирает 100 баллов, а управление по  ќЋ»„≈—“¬” только 49.

«аключение.

«Ќичто так дешево не даетс€ и не ценитс€ так высоко как вежливость» мудро говор€т французы. ¬ своем ќдиннадцатом принципе ƒеминг не предлагает, он требует быть вежливым в менеджменте с предпри€ти€ми. ≈сли по соображени€м этики мы должны быть вежливы между собой, как физические лица. ѕочему мы не должны быть вежливы с юридическими лицами.

¬озможно поэтому, со слов очевидцев, ƒЄминг очень любил этот пункт и с подъемом, вдохновенно говорил о важности принципа не управл€ть по произвольным количественным показател€м, а внедр€ть лидерство. Ќе требу€ материальных затрат, измен€€ всего лишь единицы измерени€ своих планов с произвольных количественных на статистические, научно обоснованные и можно получать фантастически положительный эффект.

ѕочему так? ќтвет на этот вопрос и дает ƒЄминг в своем любимом 11 пункте. Ќо ответ не прост, потому что знание одного 11 пункта не достаточно дл€ полного понимани€. ћощность идеи ƒЄминга об отказе управл€ть по  ќЋ»„≈—“¬”, а примен€ть лидерство настолько велика, что вместить в один 11 пункт эту идею невозможно. ¬торое обсто€тельство это цель наблюдени€.  лючевое значение в 11 пункте имеет цель наблюдени€. ƒЄминг говорит нам, что 11 пункт феноменальный, структурный, поэтому цель наблюдени€ это высота птичьего полета, это предпри€тие целиком и выше - объединени€, отрасли, государства.

»дею 11 пункта также нужно видеть в 7 пункте о лидерстве, без него она не закончена. —истему показателей формирует высшее руководство, лидерство учреждает высшее руководство, с внешней средой работает высшее руководство. Ѕез 12 пункта, о гордости своей работой, нельз€ пон€ть дух 11 пункта, его электродвижущую силу (эдс). Ѕез знани€ 14 пункта нельз€ пон€ть кто и как должен учреждать лидерство, а без этого рассматриваемый принцип €вно не состоитс€. » этого не достаточно дл€ признани€ феноменальной ценности 11 принципа. “ак нужно понимание главы 8 «Ќекоторые новые принципы обучени€ и лидерства» и главы 11 «ќбщие и особые причины вариабельности и возможности улучшений» из книги «¬ыход из кризиса». Ѕез 8 главы нельз€ соблюдать принципы лидерства, дл€ этого нужно иметь обученный персонал, а без 11 главы в услови€х посто€нной вариабельности процессов и систем не будет уверенности в необходимости в отказе от управлени€ по количественным признакам.

¬ольно или невольно будет соблазн работать по количеству или объему. √енри Ќив в своей книге «ѕространство доктора ƒеминга» чрезмерно сократил и упростил этот принцип. ѕоэтому, по моему убеждению, этот уникальный принцип не прочитан аудиторией и потому не пон€т, не говор€ уже о его применении. Ќе дело если у вас температура 41,1 и доктор вам рекомендует сбивать эту температуру до 36,6. ћожет быть, посмотреть первопричину, найти другие подходы к болезни.


јндрей ќ¬„»ЌЌ» ќ¬
начальник ”правлени€ систем менеджмента и инспекций ќјќ «јтомтехэнерго» (ћосква)

”страните произвольные числовые нормы и задани€.

—тандарт ISO 9001 требует измеримости целей и, на первый взгл€д, кажетс€, что без численных норм и заданий не обойтись. „то это, противоречие постулата ƒеминга и требований стандарта менеджмента качества? Ќет, это не так. —тандарт требует приоритета достижени€ удовлетворенности потребител€ по качеству, срокам и количеству - цель, котора€ должна проецироватьс€ на предпри€тие в целом и декомпозироватьс€ на различные его уровни, причем обоснованно, а не произвольно. ѕоставленные перед менеджерами не прив€занные к удовлетворению потребител€ количественные цели, веро€тнее всего, приведут к нарушению дес€того принципа ƒеминга и призывам к работникам повысить производительность, а не к планам совершенствовани€ системы. Ќав€занные руководством цели став€тс€ дл€ максимализации прибыли и их выполнение зачастую станов€тс€ более важным, чем удовлетворение потребител€. —амое страшное, что цели практически недостижимы силами работников без изменени€ самой систем управлени€ и производства. ÷ель не будет достигнута и вызовет критику в адрес работников, потерю вознаграждений, разочарование - и все это без вины с их стороны. ÷ель, конечно, может быть достигнута за счет снижени€ качества, пренебрежени€ безопасностью и манипул€ци€ми цифрами. ƒостижение заданной цели ценой снижени€ качества веро€тнее всего приведет к последстви€м, которые про€в€т себ€ на последующих этапах производственного процесса или у потребител€, что вообще недопустимо.

Ќормы выработки дл€ работников чаще рассчитываютс€ из средней производительности работников. ќдни рабочие будут делать быстрее и больше, а другие медленнее и меньше. ¬ результате первые выполн€т норму не спеша и успоко€тс€ на достигнутом результате, а вторые не могут выполнить норму, что приведет к разочарованию и неудовлетворенностью работой. ≈ще хуже результат получитс€ при установлении норм по результатам, достигнутым лучшим работником.

¬ред неверного установлени€ самих критериев производительности, а не их значений дл€ работника, цеха или предпри€ти€ в целом, красноречиво доказываетс€ €рким примером сталелитейной промышленности в лекции «операционные процессы» сателлитной программы √олдратта. ѕрименение в качестве первичного показател€ производительности тонно-часа приводит к увеличению размеров партий из-за исключени€ простоев при переналадке, конфликту подразделений предпри€ти€, росту товарно-материльных запасов и снижению оборачиваемости. ѕереход от выработки в тонно-часах к денежному проходу (пон€тие из теории ограничений √олдратта) €вл€етс€ одним из выходов из сложившейс€ ситуации. ƒоказательства, изложенные в лекции, практически бесспорны, однако прошедшие с момента выхода лекции полтора дес€тка лет не изменили существенно подхода к установлению критериев эффективности производства и методам управленческого учета.

“аким образом, проблема постановки обоснованных норм и показателей еще далека от своего решени€, что показывает прежнюю актуальность очередного принципа ƒеминга.


¬ладимир ”—» 
специалист технического департамента по »—ќ 9001 (’ерсонский судостроительный завод им.  оминтерна)

ѕринцип 11 содержит примеры установлени€ произвольных норм дл€ работников и количественных целей дл€ менеджеров, что свидетельствует о низком профессиональном уровне менеджмента компании. ѕодобна€ практика имеет место и в насто€щее врем€. Ќередки случаи, когда непосредственные исполнители о нормах и цел€х вообще не знают.

 ак показывает практика, произвольные нормы дл€ работников и количественные цели дл€ менеджеров, как правило, нос€т декларативный характер, поскольку установлены без анализа возможностей системы, не предусматривают конкретных действий по их реализации с участием руководителей и сотрудников, которые непосредственно выполн€ют работу. ѕроблемы, давно известные исполнител€м и не воспринимаемые менеджментом, при этом не решаютс€, поиск причин не производитс€. Ёто также создает ситуацию непонимани€ и недовери€ между персоналом и менеджментом (мы и они, там наверху), что не способствует успеху дела.

„асто такие нормы и цели устанавливаютс€ вследствие управленческих решений, прин€тие которых св€зано с ошибкой, котора€ в логике называетс€ «ошибочное построение доказательства»: ошибка, котора€ проистекает из предположени€, будто то, что верно в отношении частного, верно также и дл€ целого. ѕричины пон€тны – неполна€ или недостоверна€ информаци€ (знани€) о ситуации, недостаточна€ компетентность менеджеров.

ѕоведение персонала в этих случа€х предсказуемо. ¬едь давно известно: там, где закон (нормы, прин€тое решение) несправедлив или неразумен, люди наход€т способы его обойти. » их действи€ будут направлены в основном на поиск оправдани€ невыполнени€ норм и целей, манипулировани€ показател€ми.

ѕринцип 11 доктора Ё. ƒеминга предусматривает количественные и качественные показатели де€тельности компании, которые устанавливают дл€ структурных подразделений и сотрудников направление, задани€, цели. ѕо анализу выполнени€ таких показателей можно судить о качестве разработки прогнозов и планов, а также определить наличие конкретных проблем. Ёти показатели должны быть обоснованы и пон€тны, и прин€ты всеми уровн€ми управлени€ и исполнител€ми.

’орошо, если руководитель компании может €сно сформулировать стратегию своего бизнеса и концепцию его развити€. ќднако это только половина дела. ѕоскольку установленные цели достигаютс€ благодар€ направленным действи€м всех сотрудников, необходима определенна€ система мотивации персонала, методика и средства измерени€ степени приближени€ к желаемому результату, т.е. механизм последовательного доведени€ до каждого сотрудника стратегических целей компании и вовлечени€ его в соответствующие бизнес – процессы.

”становление обоснованных показателей, которые можно измерить, обеспечивает результативное управление процессами. –езультаты замеров – это данные. Ёто верхушка айсберга (по ƒемингу), которую необходимо превратить в значимые данные (сравнить с требовани€ми), т.е. в информацию. ≈стественно, это могут сделать только специалисты, которые способны анализировать €влени€ не просто в качественных категори€х, но и в цифрах с пониманием смысла изменчивости и способностью извлечь информацию, котора€ в ней содержитс€. ѕричем в этом случае последующий анализ информации должен закончитьс€ последующими действи€ми: корректирующими и предупреждающими действи€ми по устранению причин допущенных несоответствий.

„то, как правило, имеем на практике: получили данные (результаты замеров, а не измерени€), иногда с последующей коррекцией, и на этом остановились. “.е. только увидели верхушку айсберга. ѕричина – отсутствие времени: по€вились новые проблемы…

Ќе случайно важность измерений признавалась и в глубокой древности: «ƒл€ того, кто искусен в измерени€х, даже хаос упор€дочен. „жуихэ цзи».


ƒмитрий ј…ƒј–ќ¬
доцент “оль€ттинского филиала –оссийской академии народного хоз€йства и государственной службы при ѕрезиденте –‘

≈сли в организации не выполн€ютс€ первые три принципа Ё. ƒеминга, отсутствует реализаци€ принципов 7-10, то установление произвольных числовых норм и заданий - следствие такой политики организации. 11-ый принцип Ё. ƒеминг раздел€ет на два пункта:

  • устраните количественные нормы дл€ рабочих;
  • устраните количественные нормы дл€ менеджеров.

¬ чем же принципиальный недостаток произвольных числовых норм дл€ рабочих? ѕодобного рода нормы несут больше потерь, чем результатов. ѕроизводственные рабочие, выполнившие очередную квоту, заданную менеджером, ждут окончани€ смены. “акое ожидание может продолжатьс€ от нескольких минут до нескольких часов. ¬се это - потери. ѕолезнее зан€ть врем€ ожидани€ совместным анализом процесса и разработкой программы улучшений. ’от€ есть и друга€ сторона вопроса. –абочие, получившие от менеджера произвольное числовое задание, преднамеренно не укладываютс€ в 8 или 12 часов смены. » менеджеру ничего не остаетс€ делать, как вывести работников за двойную оплату в нерабочий день. ƒл€ работников выход в нерабочий день за двойную оплату, к сожалению, €вл€етс€ практически единственным способом заработать больше.

¬ чем опасность установлени€ произвольных числовых норм менеджерам? Ќередко нормы назначаютс€ всем без исключени€ бизнес-единицам организации, только лишь потому, что каждый элемент системы должен чем-то заниматьс€. ¬ этом случае работа по достижению поставленных целей превращаетс€ в имитацию де€тельности с частыми просьбами владельцев процессов о выделении дополнительных материальных и нематериальных ресурсов. ’от€ в данных услови€х ведени€ бизнеса руководителю организации целесообразнее было сконцентрировать внимание на совместном решении отдельной, требующей незамедлительного вмешательства проблемы. ¬ итоге руководитель организации получает приукрашенные отчеты о высоких результатах дирекций по маркетингу, закупкам, производству, качеству и т.д. Ќедостоверные отчеты - адекватна€ реакци€ исполнителей на примен€емое руководством управление по цел€м и результатам.

Ќорма, по мнению Ё. ƒеминга, - бастион на пути повышени€ качества и производительности, который разрушаетс€ лидерством.


ѕ–»Ќ÷»ѕ ƒ¬≈Ќјƒ÷ј“џ…. ƒј…“≈ –јЅќ“Ќ» јћ ¬ќ«ћќ∆Ќќ—“№ √ќ–ƒ»“№—я —¬ќ»ћ “–”ƒќћ

”страните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лиша€ их возможности гордитьс€ своим трудом. Ёто предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок де€тельности работников) и методов управлени€ по цел€м.

∆дем ваших трактовок двенадцатого принципа Ё. ƒеминга с акцентом на практическом его применении, достигнутых результатах, пусть даже и отрицательных. ѕишите по электронной почте: ntomson@mirq.ru; stq@mirq.ru. ќбъем комментари€ не должен превышать 2000 знаков. ќб€зательно приложите краткую справку о себе (‘»ќ, место работы и должность, образование, наличие ученой степени, карьерные сведени€, телефон и т.п.). ѕрисоедин€йтесь к нашему народному международному проекту.

P. S. ¬се комментарии по этому проекту, не вошедшие в публикации, читайте в рассылке « ачественные новости» и на нашем сайте www.ria-stk.ru.

јвтор идеи и ведуща€ проекта
Ќатали€ “ќћ—ќЌ


1 —еддонƒж. —вобода от приказов и контрол€. ѕуть к эффективному сервису. – »здательство: –»ј «—тандарты и качество», 2009.

«—тандарты и качество» ƒекабрь 2014

–убрика: “рактуем ƒеминга

ѕолна€ верси€ статьи доступна подписчикам электронного журнала.

01.12.2014

448
ѕоделитьс€:

ѕодписка


ƒоступна мобильна€ верси€ журнала "—тандарты и качество"

∆урнал —тандарты и качество в App Store ∆урнал —тандарты и качество на Google play


’отите добитьс€ успеха?
»спользуйте возможности наших изданий!

‘ормула успеха проста: максимум полезной информации при минимальных временных затратах.

»нформаци€ + ¬рем€ = PROFIT!

”скорьте ¬аше продвижение по пути к успеху и процветаниюѕодпишитесь на печатную версию журнала «—тандарты и качество». —оберите собственную библиотеку актуальных статей от профессионалов в области качества, технического регулировани€ и стандартизации. ”скорьте ¬аше продвижение по пути к успеху и процветанию. Ќе забудьте также о призах и бонусах дл€ подписчиков журнала! Ѕудьте первыми всегда и во всемќформите подписку на электронную версию журнала Ђ—тандарты и качествої и получайте свежий номер журнала уже 1-го числа каждого мес€ца, независимо от погоды и работы потовых служб. Ѕудьте первыми всегда и во всем! ј бонусы и призы станут при€тным дополнением к полученным знани€м!
ћобильна€ верси€ журнала —тандарты и качество”становите бесплатное мобильное приложение и подпишитесь на мобильную версию журнала Ђ—тандарты и качествої дл€ iPhone/iPad или Android. —овершенствуйте свои профессиональные навыки каждую свободную минуту, и ни один конкурент не сможет за ¬ами угнатьс€! Ёлектронна€ библиотека—качивайте лучшие статьи и тематические подборки в нашей Ёлектронной Ѕиблиотеке. ќни станут ценным вкладом в копилку ¬аших знаний!
ћы помогаем ¬ам экономить деньги, эконом€ ¬аше врем€ѕодпишитесь на бесплатную Ёлектронную газету Quality News и каждую неделю читайте все самые важные новости в области качества во всех его аспектах. ћы помогаем ¬ам экономить врем€! –асшир€йте бизнес–асскажите о своем предпри€тии в журнале Ђ—тандарты и качествої. ѕривлекайте новых клиентов и деловых партнеров из разных регионов –оссии и из-за рубежа. –асшир€йте бизнес!
–азместите свою новость на сайте–азместите свою новость на сайте одного из авторитетнейших издательств –оссии www.ria-stk.ru, и ее увид€т дес€тки тыс€ч наших посетителей. —айт –»ј Ђ—тандарты и качествої это более 20 000 просматриваемых страниц ежедневно, более 150 000 посетителей ежемес€чно. Ќовые деловые партнеры и клиенты ждут ¬асќпубликуйте материал о своей организации в Ёлектронной газете Quality News, и его прочтут тыс€чи заинтересованных подписчиков из разных уголков –оссии, ближнего и дальнего зарубежь€. Ќовые деловые партнеры и клиенты ждут ¬ас!