Обсуждение четырнадцатого принципа Э. Деминга

В этом номере предлагаем вниманию читателей комментарии по заключительному, четырнадцатому принципу Э. Деминга — «Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства».

В этом номере предлагаем вниманию читателей комментарии по заключительному, четырнадцатому принципу Э. Деминга — «Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства».

ПРИНЦИП ЧЕТЫРНАДЦАТЫЙ. ПРИВЕРЖЕННОСТЬ ДЕЛУ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА И ДЕЙСТВЕННОСТЬ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА.

Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства постоянному улучшению качества и производительности и его обязательство проводить в жизнь все рассмотренные принципы.

---

Генри НИВ
друг и коллега Эдвардса Деминга

Недостаточно того, что высшее руководство искренне продекларирует свою приверженность качеству и производительности. Оно должно знать, в чем же заключается то, чему они привержены, т.е. что они должны делать. Создайте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к рассмотренным тринадцати принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.

Без веры, понимания и действий высшего руководства, прогресс (если он будет вообще) будет спорадическим и в лучшем случае временным. В частности, руководители должны согласиться с тем, что им тоже нужно многому научиться и быть готовыми к обучению. Например, какой смысл в обучении всех, начиная с менеджеров среднего звена и ниже, статистическим методам, если высшее руководство их не знает и, скорее всего, не поймет отчетов, результатов анализа и рекомендаций, проистекающих из их применения?

Действительно, более важно использование этих методов самим высшим руководством применительно к его собственным данным. <…>

---

Юрий АДЛЕР
профессор НИТУ «МИСиС», действительный член Академии проблем качества

«При согласии малое растёт,

при несогласии величайшее разрушается».

Гай Саллюстий Крисп

Этот пункт был задуман Демингом как заключительный. Он предназначался для того, чтобы собрать все предыдущие пункты вместе, превратить их в систему. При этом ещё раз подтвердилось, что менеджмент в целом, и первое лицо в особенности, играют в успехах и неудачах компании совершенно особую роль. Деминг, например, говорит, что «качество делается в комнате совета директоров». А как же бракодел токарь, который только-что запорол гайку? Что же, он тут не при чём? Слышите, как говорит Деминг: «содействуйте приверженности высшего руководства». Оно, вроде бы уже готово стать приверженным, вот только что-то ему мешает. Ему надо помочь. Оно может не справиться, если именно мы все, сотрудники компании, ему не поможем. И главное в этой помощи – движение навстречу, достижение гармонии, создание атмосферы радостного свободного труда. Без искреннего участия высшего руководства достижение устойчивых перемен к лучшему вряд ли возможно. Но «один в поле не воин». Если режиссёр гениален, а актёры бездарны, то ни фильм, ни спектакль не получатся. Нужна взаимность. Конечно, и от руководства ожидается не получение указаний и проверка выполнения, а конкретные действия, систематическая совместная работа и лидерство. А для этого важно, чтобы руководство обладало определёнными знаниями и постоянно расширяло их.

Это важно, прежде всего потому, что именно постоянные перемены к лучшему, а не одноразовое титаническое усилие – ключ к долговременной конкурентоспособности. Учение Деминга – основа для понимания руководством сути требуемых перемен.Тут возникают уже знакомые нам вещи, такие как процессный подход, командная игра, инфраструктура бизнеса, отношения внутреннего поставщика с внутренним потребителем, и др.

Проблема, которую обсуждает Деминг, связана со «смыслом жизни». Давайте спросим: «Зачем люди ходили на работу на протяжении последних тысячи лет?» Ответ очевиден: «Чтобы заработать на хлеб насущный!» Этот ответ представляется теперь не верным. Нет, деньги ещё не отменили, просто они перестали быть смыслом работы, во всяком случае, единственным смыслом. На работодателе теперь лежит ответственность за то, чтобы вы не умерли с голоду, чтобы у вас была крыша над головой и одежда, чтобы прикрыть тело. И, чтобы это всё было разумным, между вами должны сложиться отношения открытости и доверия. Если в вашей корпоративной сети есть пароли, определяющие кому и что можно читать, значит с доверием ещё пока не вытанцовывается. Есть над чем работать. А в чём же тогда смысл? Он в непрерывном постоянном каждодневном совершенствовании всех процессов вашего бизнеса. Наиболее яркий пример такого подхода даёт всё та же компания Тоёта. В этой компании в основу совершенствования положено систематическое планирование экспериментов (в данном случае - однофакторных), позволяющее постоянно сравнивать результаты, получаемые в слегка отличающихся друг от друга режимах. Это путь к эффективному накоплению знаний. А сами знания всегда открывают новые горизонты. («Осознай то, что ты знаешь, и ты научишься летать», Ричард Бах «Чайка по имени Джонатан Ливингстон».) Таким образом управление знаниями становится путём к непрерывному совершенствованию.

Ещё один важный аспект, которого касается Деминг, это положение высшего руководства, его проблемы и трудности, та система, в которой оно существует. Оказывается, у высшего руководства тоже далеко не сладкая жизнь. И все сотрудники должны помогать ему, хотя бы из человеколюбия. Между прочим, здесь возникает проблема взаимопонимания, проблема языка, на котором возможна и эффективна коммуникация между «верхом» и «низом». В середине прошлого века, когда зарождался современный менеджмент качества, руководители бизнеса долго не могли понять, в чём проблема. Для них качество было всего лишь одной из полутора десятков функций менеджмента, за которую «отвечал» соответствующий менеджер, обычно начальник ОТК. Только после того, как Дж. Джуран переформулировал проблему, переведя её в денежную плоскость и сформулировав на привычном для руководства языке, им стало ясно, что речь идёт о суммах, превышающих четверть затрат на себестоимость. Это было совсем другое дело. Раньше они даже не подозревали о масштабах проблем, порождаемых качеством. Только после этого началась эпоха качества в западном менеджменте, которая достигла пика в начале 80-х годов прошлого века.

Что же касается первого руководителя, то он, как известно, «одинок» в своей компании. Если он не умеет налаживать атмосферу доверия, то ему не приходится рассчитывать на искренние отношения с кем бы то ни было в своём окружении. Поэтому внешний консультант, готовый стать спарринг-партнёром для него как манна небесная. И мы знаем примеры таких успешных партнёрств.

Завершив 14 пунктов Деминг понял, что за границами его рассмотрения остались ещё многие важные вещи. Поэтому ему пришлось ввести представление о «смертельных болезнях» и о «препятствиях», к которым мы перейдём в следующей части.

---

Владимир УСИК
специалист технического департамента по ИСО 9001 (Херсонский судостроительный завод им. Коминтерна)

Непоколебимая приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности, четкое знание, ЧТО они должны для этого делать, постоянно ЭТО демонстрировать не на словах, а на деле, предусмотренные Э. Демингом в принципе 14, являются категорическим императивом в системе менеджмента.

Выполнение требований п.14 возможно при применении проверенного и признанного в мировой практике подхода к организации работ и управления ими, который остается неизвестным большинству руководителей. Это системный подход – единственно правильный путь развития современного менеджмента. Свидетельство этому – практика успешных компаний.

Первым, кто осмелился бросить вызов сложившейся практике командного стиля управления, был Таити Оно (компания Toyota). Преимущество системного подхода: трудоемкость сборки автомобилей Lexus оказывается меньшей, нежели количество человеко-часов, затрачиваемое на доводку германских автомобилей высшего класса после их схода с линии сборки.

Стиль управления, существующий в большинстве наших компаний, основанный на отдаче приказаний и контроле их исполнения, теряет эффективность. Причина существования такого стиля – ненадлежащее качество руководящих кадров. Об уровне качества руководящих кадров можно привести мнение президента Всероссийской организации качества Г.П. Воронина.

Краткое изложение: «Качество кадров, руководящих компаниями. Катастрофически сократилось число профессионалов, стоящих у руля предприятий и отраслей. Повсюду пришли к управлению какие-то странные персонажи, имеющие смутное представление о технологии производства, о специфике отдельных производств, но зато умеющие «управлять финансовыми потоками». … Куда-то исчезли специалисты,…а их место заняли откровенные дилетанты, не имеющие ни опыта, ни знаний, чтобы эффективно управлять коллективами. …Стоит ли говорить о том, что возглавлять завод должен сотрудник, поднявшийся наверх, не минуя ни одной ступеньки «лестницы управления» - от мастера участка до главного инженера».

И как свидетельствует практика, именно безграмотность, некомпетентность в области современных концепций управления качеством (качество управления через управление качеством!) работников отечественных предприятий и, в первую очередь, первых руководителей, не позволяет обеспечить эффективность организаций. Главная причина такого положения – некомпетентность в вопросах эффективного управления первых руководителей организаций. Это – самое слабое звено в управлении. Понятие «качество» практически не применяется в контексте управления вообще, а первыми руководителями особенно. Первые руководители морально не готовы к применению принципов управления на основе качества и не готовы лично управлять системой менеджмента.

Из личного опыта: при общении с одним ректором университета 4-го уровня аккредитации на тему стандартов ISO он трижды спрашивал: « Так это стандарт о качестве продукции?».

Естественно, положения пункта 14 первым руководителем не могут не только выполняться на деле, но даже не могут быть задекларированы им так, чтобы они были восприняты персоналом компании.

Определенная постоянно действующая структура с целью поддержания и облегчения непрерывного прогресса в деятельности компании, как правило, создается. Часто – с недостаточными полномочиями. Информация о состоянии дел по всем направлениям деятельности, обеспечивающем оптимизацию текущей деятельности и постоянное ее улучшение на системной основе, собирается, систематизируется. Однако, как правило, конструктивная реакция первого руководителя отсутствует.

В контексте вышеизложенного можно привести практику реагирования президента фирмы «Интел» Э. Гроува по подобным вопросам: «…я делаю… свои замечания и отсылаю обратно для переделки или с положительной резолюцией. Я делаю это, создавая как можно больше шума и стараясь, чтобы на это обращали как можно больше внимания, потому что хочу подчеркнуть и подтвердить то значение, которое имеет и должна иметь эта система для каждого сотрудника «Интел». Любое приуменьшение окажет неблагоприятное воздействие на наиболее важный вид необходимой для выполнения поставленных задач обратной связи, который мы можем предоставить своим подчиненным».

Согласно философии интерактивного менеджмента и его процессам различают три уровня компетентности:

1. бессознательная некомпетентность: руководитель не знает, как эффективно управлять, и даже не знает, почему он не знает, как эффективно управлять;

2. сознательная некомпетентность: руководитель осваивает процессы эффективного менеджмента, учится, практикуется, совершает ошибки;

3. бессознательная компетентность: получив некоторую дополнительную практику и наставления, руководитель смог научиться эффективно управлять. Ему пришлось осознанно понять, как и почему необходимо применять на практике принципы эффективного управления. Т.е., руководитель уже может принимать правильные управленческие решения, даже не задумываясь об этом, и все происходит как-то само собой (в соответствии с командой подсознания).

По моему опыту, абсолютное большинство первых руководителей в контексте управления находятся на первом уровне. Но они при этом полагают, что они умеют управлять (думают, что умеют). Как правило, первые руководители организаций не только не знают общие принципы управления, не осваивают логику и философию стандартов ISO, они просто не читают стандарты. МС ISO 9001:2000 содержит 68 общих требований к высшему руководству (10-высшее руководство должно, 58-организация должна). Как эти требования могут выполняться, если первый руководитель о существовании их даже не знает. И в результате имеем то, о чем говорил П. Друкер: «Большая часть того, что мы называем управлением, заключается в создании трудностей, мешающих людям работать».

Как свидетельствует существующая практика управления, у первого руководителя, как правило, львиную долю времени занимает механическая работа по проведению в жизнь как собственных, так и вышестоящих приказов и распоряжений, решения несвойственных его уровню управления проблем. Проблематичным является то, в этих условиях первый руководитель изучит все принципы системного метода управления самостоятельно. Учитывая это, а также то, что системный подход требует кардинальных изменений мышления первого руководителя, а затем и остального высшего руководства, хочу предложить следующее.

В связи с тем, что должностное лицо такого уровня должно отвечать как высоким профессиональным, так и моральным качествам, а также для исключения назначения на должность первого руководителя случайных людей предлагаю учредить предварительные тренинги (2 этапа) кандидатов по программе «Введение в должность» со сдачей тестов по окончании учебы. Эти тренинги позволят решить несколько задач (ориентировочно):

1. Этап (предварительный отбор при собеседовании):

- определить кандидату пределы его возможностей (по Э. Демингу). Человек, как правило, самостоятельно это сделать не в состоянии. Это будет лучше как для него, так и для подчиненного коллектива и для дела. Как говорит психология: что есть наши недостатки? Это продолжение наших достоинств. Примеры:

- Работник - грамотный, исполнительный, порядочный, скромный. Назначили на руководящую должность. А он боится дать четкое указание, настоять на своем мнении. Результат: не он руководит, а им руководят. Оказывается, что его скромность-это на самом деле проявление мнительности.

- Работник - грамотный, деловой, активный, инициативный. Назначили на руководящую должность. А он так «закрутил» деятельность, что КРУ с трудом может расследовать.

- определить способность кандидата к обучению;

- определить наличие способности умственного восприятия и переработки внешней и внутренней информации (когнетивности);

- наличия страха перед обучением (т.е., фактически - боязнь изменений);

- способности быть эффективным при осуществлении деятельности (добиваться результата);

- наличия профессиональных качеств, применительно к области деятельности;

- уровень нравственности.

По результатам теста 1 этапа определяется допуск к обучению по 2 этапу.

2 Этап Обучение:

- операциональным определениям по Э. Демингу;

- общим принципам управления в контексте кибернетики;

- 14-и принципам доктора Э. Деминга;

- глубинным знаниям доктора Э. Деминга;

- инструментам управления процессами;

- теории ограничения (по Э. Голдратту):

- лидерским качествам;

- управлению временем управления;

- деловому совершенству;

- стилю интерактивного менеджмента;

- искусству управлению людьми;

- системному подходу к управлению деятельностью и ресурсами;

- принципам управления на основе качества согласно МС ISO серии 9000;

- состав и виды документации системы качественного менеджмента (СКМ);

- правилам сертификации СКМ.

По завершении обучения - тест с рекомендациями.

Управление – важнейший фактор производства. От уровня управления зависит в конечном итоге все – и успех деятельности, и качество жизни, и развитие страны. Сегодня управление считается настолько привычным, что кажется доступным. Но это заблуждение. Работа управляющего состоит в том, чтобы быть эффективным. И здесь недостаточно иметь высокий интеллектуальный и профессиональный уровень. Эффективности нужно учиться. И эффективности можно научиться (при желании!).

Качественное обучение позволит выработать уверенность в себе — готовность руководителя решать достаточно сложные задачи, когда уровень притязаний не снижается только из-за опасений неудачи. То есть, по словам У. Черчилля «способность идти от одной неудачи к другой с нарастающим энтузиазмом».

Хочу высказать свое мнение о некоторых причинах, которые предопределили проблемы в имплементации управления на принципах качества согласно МС ISO серии 9000.

Уже прошло более 20 лет после выпуска международной организацией по стандартизации ISO первого стандарта серии 9000. Каких результатов мы добились в имплементации принципов, предусмотренных этими стандартами, и почему они оказались такими.

По моему мнению, и не только, надо открыто признать, что достигнутые результаты не могут быть признаны удовлетворительными. И этому есть объяснение и причины.

1. Мы «внедряли» систему менеджмента согласно МС ISO. Не был разработан и реализован комплекс мероприятий по имплементации принципов системы на уровне правительственной программы с постоянным и эффективным мониторингом. Довольно распространенное мнение о нерезультативности стандартов ISO серии 9000 создается вследствие того, что эти стандарты «внедряются» формально, вне контекста общих принципов управления (кибернетика), положений, предусмотренных 14-ю принципами Э. Деминга. Имплементация принципов МС ISO в практическую деятельность была пущена на самотек и на откуп руководителей компаний в соответствии с их понятиями.

У нас есть аналог «внедрения» подобных сложных социальных программ. Вспомним проводимую в свое время антиалкогольную компанию. В печати появилась информация о том, что деревня N объявила себя безалкогольной. Приехал корреспондент для изучения и распространения опыта. Спрашивает у одного жителя деревни, правда ли это и как это происходило. Человек с удовлетворением подтвердил, что все это правда, было общее собрание жителей деревни и за это проголосовали все единогласно. Корреспондент спрашивает, а что после этого изменилось? Человек задумался и отвечает: «Да вроде ничего… Кто пил, тот не бросил. Кто не пил, тот не начал».

Насколько важна недооценка сложности проведения социальных программ?

«Можно внедрить оборудование, но нельзя внедрить знания» Э. Деминг.

Однажды один известный японский специалист в области повышение эффективности работы предприятий, перед тем, как озвучить свои рекомендации, заявил о необходимости уволить весь руководящий состав компании. Тем самым он стремился привлечь внимание слушателей к тому, что никакие усовершенствования в работе компании невозможны без изменения мышления руководства, которое привыкло рассматривать свою организацию как вертикально интегрированную иерархическую систему. В такой системе процесс принятия решений отделен от непосредственной производственной деятельности. (Дж. Седдон).

А изменение мышления руководства, тем более учитывая нашу другую культуру и стадию нравственной сознательности, требует длительной постоянной и последовательной работы в этом направлении. Пример: совершенствование системы организации производства в компании Toyota заняло почти 50 лет.

2. Неправильное представление первых руководителей о том, что есть МС ISO 9001 и его месте в общем менеджменте организации. Вина в этом не только первых руководителей (по причине недостаточных знаний), а в неоднозначной трактовке на теоретическом уровне смысла системы менеджмента по стандартам ISO: менеджмент «качества» - это часть общего менеджмента, менеджмент «качества» - это общий менеджмент организации, и др.

3. Нерезультативность консультационных услуг: первые руководители не воспринимают объяснения по причине отсутствия у последних базовых знаний об общих принципах управления и понимания операциональных определений. Человек не способен услышать и понять то, для чего у него нет в голове термина. Любое, даже абсолютно правильное сообщение не будет воспринято желательным образом, если оно не соответствует представлениям тех, к кому оно обращено.

4. Пагубные последствия деятельности консультантов-«ISOфреников», которые предлагают в течение от 2-х часов разработать документацию и выдать сертификат (платите только деньги!). Их услуги были, есть и будут востребованы. Поскольку существующий спрос рождает предложения. После того, как сертификат куплен и помещен в стильную рамку, интерес к стандартам ISO у первого руководителя практически пропадает. Да, регламентные документы он утверждает…

5. Прием заявок на участие тендерах и в конкурсах по качеству различного уровня осуществляется без проверки эффективности задекларированной системы менеджмента согласно МС ISO и наличия условий, обеспечивающих стабильное качество продукта, в т.ч. уровня компетентности руководителя компании..

6. Практически отсутствует эффективная государственная поддержка введения современных методов управления на основе качества. Например, компенсация организациям, компаниям части затрат на имплементацию систем качественного менеджмента с сертификацией согласно требованиям международных стандартов ISO (по примеру Венгрии - 50%).

7. Лицензирование/регистрация бизнеса осуществляется без учета того, что бизнес имеет не только экономическую миссию, но и несет социальную ответственность. И обществу не безразлично, в какой степени будут удовлетворены все заинтересованные стороны, и будут ли вообще. А это зависит от того, будет ли руководителем компании обеспечена эффективность бизнеса и его устойчивое развитие. В своей работе «Принципы научного менеджмента» Тейлор пишет «…Мы видим, как исчезают наши леса, уменьшаются водные ресурсы, как море наступает на сушу, как истощаются наши запасы угля и руды. Но куда менее очевидны, осязаемы и куда более трудны для оценки огромные потери человеческой энергии, ежедневно пропадающей втуне из-за нашей некомпетентности, неумелого и неэффективного руководства – того, что мистер Рузвельт назвал «национальной некомпетентностью».

8. Некачественный и неточный перевод английской версии стандарта: не в соответствии с правилами грамматики английского языка и операциональнми определениями, что усложняет информационный обмен и однозначное толкование определений. В книге Э. Деминга «Out of Crisis» целая глава 9 посвящена операциональным определениям. Работы по созданию операциональных определений Э. Деминг рассматривает как в высшей степени важные. Шухарт также рассматривал свою работу по операциональным определениям как имеющую большее значение, чем развитая им теория вариаций и контрольных карт. Не случайно существует много публикаций специалистов – теоретиков с рубрикой: проблемы толкования, коллизии аудита. Аналогичные недостатки имеет и перевод А. Горбунова проекта МС ISO/DIS 9001:2014. Причем перевод одинаковых терминов отличается от принятых в МС ISO 9001:2008 и МС ISO 31000 (например: менеджмент, риск и др.). Предлагаю дать операциональные определения для терминов: руководство (действие), управление.

9. ISO - это не сокращение от «International Organization for Standardization».

«По причине того, что наименование Международной организации по стандартизации могло иметь различные аббревиатуры в разных языках, было решено использовать производное слово от греческого isos – «равный». Поэтому кратким наименованием организации на всех языках является ISO (произношение ИСО)». Это было принято 14 октября 1946 г. на Международной конференции в Лондоне по созданию Международной организации по стандартизации.

10. Практически отсутствует благоприятная информационная среда, способствующая привлечь внимание к проблемам качества широкой общественности.

11. Не организовано непрерывное обучение в области качественного менеджмента, которое начинается со школы и продолжается после вузовского образования в форме систематического повышения квалификации специалистов.

Образование – часть процесса формирования личности. Такая подготовка к работе, и просто к успешной жизни, в новых, довольно непростых условиях глобализации, обеспечит у будущих работников изменение сложившегося у нас менталитета, понимание значимости качества в широком смысле, даст представление о том, как устроен мир, как протекают процессы и как в этом мире принимать оптимальные решения. Кроме того, овладение глубинными знаниями (системное мышление, статистическое управление процессами и др.) уменьшит отрицательное воздействие такого объективного социального явления как отчуждение. По мнению специалистов и политиков, величие страны в XXI веке будет определяться человеческим потенциалом.

Положительный опыт школьного образования, предусматривающего ознакомление учащихся с проблемой качества и подходами к ее решению, имеется за рубежом. В Турции, например, в школьное обучкение введен обязательный урок качества – час в неделю.

Предложение: было бы полезно проект перевода МС ISO 9001:2015 согласовать со специалистами – практиками по имплементации требований МС ISO серии 9000.

---

Дмитрий АЙДАРОВ
доцент Тольяттинского филиала Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ

Давайте посмотрим правде в глаза. Главный вопрос, стоящий сегодня перед первыми лицами отечественных предприятий, - каким образом выжить в условиях высокой неопределенности, снижения спроса на выпускаемую продукцию, слабой национальной валюты, сверхдорогих кредитов и других новых вызовов, которые с неизменной регулярностью бросает время? И снова, как мне кажется, подавляющему большинству наших руководителей покажется второстепенным то, о чем говорит и предупреждает в своих принципах Э. Деминг. Поскольку сейчас, как и в 2008-2009 гг., не время заниматься качеством, обучением, улучшением - остаться бы на рынке и сохранить бизнес.

Если говорить о задаче повышения производительности, то оперативно решить ее поможет любой консультант по организационному развитию, направив вектор первоочередных мер в сторону урезания штатов и передачи дополнительного функционала тем, кто остался. Не нравится - уходи. Трудовое законодательство РФ позволяет довольно быстро расстаться с работником: предупредив его об этом за два месяца либо по соглашению сторон, в максимально короткие сроки. В арсенале менеджеров есть еще один надежный инструмент - корпоративная система аттестации работников, позволяющая ускорить этот процесс без дополнительных издержек для предприятия.

Можно ли при этом всю вину возлагать на руководителей? Думаю, что нет. По Э. Демингу вина руководителей составляет «лишь» 98%. С другой стороны, что мешает первым лицам повышать устойчивость и лечить смертельные болезни организации в период стабильного спроса и отсутствия внутренних и внешних ограничений? К сожалению, ради попадания в категорию «эффективный менеджер» руководитель жертвует многим - в первую очередь человеческими ресурсами организации.

А текущий диагноз и долгосрочный рецепт таковы:

· «Компании рождаются и исчезают, не доживая до своего расцвета, развиваются в отсутствии какой-либо системы, не понимают своей миссии и не имеют видения» (Н.Г. Томсон);

· «Российские руководители компаний должны понять важную мысль: выше денег - источник денег. А источник денег - это потребители, их интересует высокое качество продукции при доступных ценах» (В.А. Лапидус).

---

Михаил БУДОВНИЧ
заместитель генерального директора по качеству ООО «Альфа Консалтинг» (Москва)

В своем 14 принципе Деминг как бы подводит итог своих размышлений, изложенных в 13 принципах и уже в названии говорит: «Вы все усвоили? Тогда действуйте».

Далее все его мысли направлены на представителей высшего менеджмента и, естественно, на первого руководителя-лидера, от которого практически зависит успех работы компании, взявшей курс на перемены.

И здесь важным является то, чтобы высшие руководители адекватно оценивали сложность стоящих перед организацией задач и понимали, что залогом успешной работы будут их знания, именно новые знания и опыт, которые уже накоплены передовыми компаниями лидерами. Нужно только иметь желание получать эти знания и использовать этот опыт. Но часто приходится сталкиваться с тем, что попав на свой уровень некомпетентности (принцип Питера) руководитель начинает управлять компанией, не имея необходимых знаний, и его самоуверенность, подпитываемая ближайшим окружением, позволяет ему утверждать : «Я знаю, как нужно управлять!». В этой ситуации всегда будут находиться стрелочники, виноватые в том или ином «провале». И нетрудно спрогнозировать будущее такой компании. Именно это лежит в основе данных, которые приводит Питер Сенге в своей книге «Пятая дисциплина»: «Мало больших корпораций, живущих столь же долго, как человек. В 1983 году исследователи из Royal Dutch/Shell обнаружили, что треть фирм, попавших в 1970 году в список Fortune-5001отсутствуют. По оценке Shell, средняя продолжительность жизни крупнейшей промышленной корпорации меньше 40 лет - примерно половина срока человеческой жизни! Есть 50% вероятность, что корпорации, в которых работают читатели этой книги, исчезнут со света до выхода читателей на пенсию».

Он говорит о крупных корпорациях, но это можно распространить и на средние и на малые предприятия, сроки жизни которых значительно меньше и исчисляются не десятилетиями, а годами.

Здесь уместно вспомнить поговорку «Короля играет свита». Мы видим рассуждения Деминга о командной работе, о необходимости понимания каждым сотрудником, будь то руководитель или исполнитель, своего места в организации и своего вклада в достижение конечного результата.

В контексте размышлений о приверженности высшего руководства к совершенствованию очень важно, чтобы усилия первого руководителя по формированию команды высших менеджеров привели к тому, чтобы эти менеджеры восприняли идеологию совершенствования и создавали атмосферу открытого обсуждения проблем и выработки путей их решения, а не воспринимали главной своей задачей «не расстраивать первого руководителя» и «не выносить сор из избы», то есть из своей вотчины, так как последствия такой политики не замедлят сказаться на общих результатах работы компании.

---

Андрей ОВЧИННИКОВ
начальник Управления систем менеджмента и инспекций ОАО «Атомтехэнерго» (Москва)

Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства

На страницах журнала ранее были рассмотрены тринадцать принципов Деминга. Однако, если расставлять приоритеты принципов по важности или влиянию на общий процесс управления системами менеджмента, то четырнадцатый принцип я бы лично поставил на первое место.

Как бы грамотны не были специалисты и замечательны постоянные цели, стоящие перед ними, насколько бы низки не были барьеры между подразделениями и как бы рьяно не улучшался каждый процесс, но без вовлеченности в постоянное улучшение качества и производительности самого руководителя и всего высшего руководства результат вряд ли будет заметен, а если это и случится, то не в ближайшее время.

За время работы в разных организациях в качестве консультанта по внедрению систем менеджмента приобретен личный опыт, подтверждающий, что одним приказом о начале реализации проекта внедрения никаких дивидендов руководители от внедряемой системы не имеют, кроме разве что недовольства коллектива очередными бесперспективными новшествами начальства, заставляющими выполнять определенные работы, которых и так достаточно.

Лишь единицы из первых лиц компании проявляют искреннюю заинтересованность и личное участие в проекте внедрения систем менеджмента. Создается команда из высшего руководства, члены которой, не отставая от своего руководителя, объясняют сотрудникам зачем нужны перемены, активно участвуют и вовлекают линейных руководителей в свои действия, применяют различные типы мотивации и элементы соревнования между подразделениями. Сами сотрудники однозначно не смогли бы добиться значимых результатов без участия высшего руководства. Зачастую некоторые руководители вынуждены отказываться от привычных методов управления и за счет этого добиваются новых уровней эффективности производства и управления.

Одним из действенных методов участия высшего руководства в процессе управления изменениями становится создание совета по качеству или управляющего совета, который генерирует или аккумулирует все новые и новые идеи, зная возможности сотрудников и финансовое состояние компании, планируют мероприятия и действия, приводящие к желанным результатам. Дальнейшим шагом в развитии структурой деятельности по внедрению новых принципов управления становится создание рабочих групп по различным направлениям, которые действуют при умелой координации совета по качеству.

Можно долго спорить об актуальности принципов Деминга, но с последним по счету, но не по важности, принципом трудно не согласиться. Жаль, что в реальной действительности он не очень часто реализовывается.

---

Уважаемые читатели!

В следующем номере будет опубликована статья Ю.П. Адлера, завершающая наш открытый международный проект.

Автор идеи и ведущая проекта
Наталия ТОМСОН

Полная версия статьи доступна подписчикам электронного журнала.