јрхив номеров

ќбсуждение четырнадцатого принципа Ё. ƒеминга

¬ этом номере предлагаем вниманию читателей комментарии по заключительному, четырнадцатому принципу Ё. ƒеминга — «ѕриверженность делу повышени€ качества и действенность высшего руководства».

¬ этом номере предлагаем вниманию читателей комментарии по заключительному, четырнадцатому принципу Ё. ƒеминга — «ѕриверженность делу повышени€ качества и действенность высшего руководства».

ѕ–»Ќ÷»ѕ „≈“џ–Ќјƒ÷ј“џ…. ѕ–»¬≈–∆≈ЌЌќ—“№ ƒ≈Ћ” ѕќ¬џЎ≈Ќ»я  ј„≈—“¬ј » ƒ≈…—“¬≈ЌЌќ—“№ ¬џ—Ў≈√ќ –” ќ¬ќƒ—“¬ј.

ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства посто€нному улучшению качества и производительности и его об€зательство проводить в жизнь все рассмотренные принципы.


√енри Ќ»¬
друг и коллега Ёдвардса ƒеминга

Ќедостаточно того, что высшее руководство искренне продекларирует свою приверженность качеству и производительности. ќно должно знать, в чем же заключаетс€ то, чему они привержены, т.е. что они должны делать. —оздайте структуру в высшем руководстве, котора€ будет каждодневно давать импульс дл€ продвижени€ к рассмотренным тринадцати принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразовани€. ѕоддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.

Ѕез веры, понимани€ и действий высшего руководства, прогресс (если он будет вообще) будет спорадическим и в лучшем случае временным. ¬ частности, руководители должны согласитьс€ с тем, что им тоже нужно многому научитьс€ и быть готовыми к обучению. Ќапример, какой смысл в обучении всех, начина€ с менеджеров среднего звена и ниже, статистическим методам, если высшее руководство их не знает и, скорее всего, не поймет отчетов, результатов анализа и рекомендаций, проистекающих из их применени€?

ƒействительно, более важно использование этих методов самим высшим руководством применительно к его собственным данным. <…>


ёрий јƒЋ≈–
профессор Ќ»“” Ђћ»—и—ї, действительный член јкадемии проблем качества

Ђѕри согласии малое растЄт,

при несогласии величайшее разрушаетс€ї.

√ай —аллюстий  рисп

Ётот пункт был задуман ƒемингом как заключительный. ќн предназначалс€ дл€ того, чтобы собрать все предыдущие пункты вместе, превратить их в систему. ѕри этом ещЄ раз подтвердилось, что менеджмент в целом, и первое лицо в особенности, играют в успехах и неудачах компании совершенно особую роль. ƒеминг, например, говорит, что Ђкачество делаетс€ в комнате совета директоровї. ј как же бракодел токарь, который только-что запорол гайку? „то же, он тут не при чЄм? —лышите, как говорит ƒеминг: Ђсодействуйте приверженности высшего руководстваї. ќно, вроде бы уже готово стать приверженным, вот только что-то ему мешает. ≈му надо помочь. ќно может не справитьс€, если именно мы все, сотрудники компании, ему не поможем. » главное в этой помощи – движение навстречу, достижение гармонии, создание атмосферы радостного свободного труда. Ѕез искреннего участи€ высшего руководства достижение устойчивых перемен к лучшему вр€д ли возможно. Ќо Ђодин в поле не воинї. ≈сли режиссЄр гениален, а актЄры бездарны, то ни фильм, ни спектакль не получатс€. Ќужна взаимность.  онечно, и от руководства ожидаетс€ не получение указаний и проверка выполнени€, а конкретные действи€, систематическа€ совместна€ работа и лидерство. ј дл€ этого важно, чтобы руководство обладало определЄнными знани€ми и посто€нно расшир€ло их.

Ёто важно, прежде всего потому, что именно посто€нные перемены к лучшему, а не одноразовое титаническое усилие Ц ключ к долговременной конкурентоспособности. ”чение ƒеминга Ц основа дл€ понимани€ руководством сути требуемых перемен.“ут возникают уже знакомые нам вещи, такие как процессный подход, командна€ игра, инфраструктура бизнеса, отношени€ внутреннего поставщика с внутренним потребителем, и др.

ѕроблема, которую обсуждает ƒеминг, св€зана со Ђсмыслом жизниї. ƒавайте спросим: Ђ«ачем люди ходили на работу на прот€жении последних тыс€чи лет?ї ќтвет очевиден: Ђ„тобы заработать на хлеб насущный!ї Ётот ответ представл€етс€ теперь не верным. Ќет, деньги ещЄ не отменили, просто они перестали быть смыслом работы, во вс€ком случае, единственным смыслом. Ќа работодателе теперь лежит ответственность за то, чтобы вы не умерли с голоду, чтобы у вас была крыша над головой и одежда, чтобы прикрыть тело. », чтобы это всЄ было разумным, между вами должны сложитьс€ отношени€ открытости и довери€. ≈сли в вашей корпоративной сети есть пароли, определ€ющие кому и что можно читать, значит с доверием ещЄ пока не вытанцовываетс€. ≈сть над чем работать. ј в чЄм же тогда смысл? ќн в непрерывном посто€нном каждодневном совершенствовании всех процессов вашего бизнеса. Ќаиболее €ркий пример такого подхода даЄт всЄ та же компани€ “оЄта. ¬ этой компании в основу совершенствовани€ положено систематическое планирование экспериментов (в данном случае - однофакторных), позвол€ющее посто€нно сравнивать результаты, получаемые в слегка отличающихс€ друг от друга режимах. Ёто путь к эффективному накоплению знаний. ј сами знани€ всегда открывают новые горизонты. (Ђќсознай то, что ты знаешь, и ты научишьс€ летатьї, –ичард Ѕах Ђ„айка по имени ƒжонатан Ћивингстонї.) “аким образом управление знани€ми становитс€ путЄм к непрерывному совершенствованию.

≈щЄ один важный аспект, которого касаетс€ ƒеминг, это положение высшего руководства, его проблемы и трудности, та система, в которой оно существует. ќказываетс€, у высшего руководства тоже далеко не сладка€ жизнь. » все сотрудники должны помогать ему, хот€ бы из человеколюби€. ћежду прочим, здесь возникает проблема взаимопонимани€, проблема €зыка, на котором возможна и эффективна коммуникаци€ между Ђверхомї и Ђнизомї. ¬ середине прошлого века, когда зарождалс€ современный менеджмент качества, руководители бизнеса долго не могли пон€ть, в чЄм проблема. ƒл€ них качество было всего лишь одной из полутора дес€тков функций менеджмента, за которую Ђотвечалї соответствующий менеджер, обычно начальник ќ“ . “олько после того, как ƒж. ƒжуран переформулировал проблему, перевед€ еЄ в денежную плоскость и сформулировав на привычном дл€ руководства €зыке, им стало €сно, что речь идЄт о суммах, превышающих четверть затрат на себестоимость. Ёто было совсем другое дело. –аньше они даже не подозревали о масштабах проблем, порождаемых качеством. “олько после этого началась эпоха качества в западном менеджменте, котора€ достигла пика в начале 80-х годов прошлого века.

„то же касаетс€ первого руководител€, то он, как известно, Ђодинокї в своей компании. ≈сли он не умеет налаживать атмосферу довери€, то ему не приходитс€ рассчитывать на искренние отношени€ с кем бы то ни было в своЄм окружении. ѕоэтому внешний консультант, готовый стать спарринг-партнЄром дл€ него как манна небесна€. » мы знаем примеры таких успешных партнЄрств.

«авершив 14 пунктов ƒеминг пон€л, что за границами его рассмотрени€ остались ещЄ многие важные вещи. ѕоэтому ему пришлось ввести представление о Ђсмертельных болезн€хї и о Ђпреп€тстви€хї, к которым мы перейдЄм в следующей части.


¬ладимир ”—» 
специалист технического департамента по »—ќ 9001 (’ерсонский судостроительный завод им.  оминтерна)

Ќепоколебима€ приверженность высшего руководства к посто€нному улучшению качества и производительности, четкое знание, „“ќ они должны дл€ этого делать, посто€нно Ё“ќ демонстрировать не на словах, а на деле, предусмотренные Ё. ƒемингом в принципе 14, €вл€ютс€ категорическим императивом в системе менеджмента.

¬ыполнение требований п.14 возможно при применении проверенного и признанного в мировой практике подхода к организации работ и управлени€ ими, который остаетс€ неизвестным большинству руководителей. Ёто системный подход Ц единственно правильный путь развити€ современного менеджмента. —видетельство этому Ц практика успешных компаний.

ѕервым, кто осмелилс€ бросить вызов сложившейс€ практике командного стил€ управлени€, был “аити ќно (компани€ Toyota). ѕреимущество системного подхода: трудоемкость сборки автомобилей Lexus оказываетс€ меньшей, нежели количество человеко-часов, затрачиваемое на доводку германских автомобилей высшего класса после их схода с линии сборки.

—тиль управлени€, существующий в большинстве наших компаний, основанный на отдаче приказаний и контроле их исполнени€, тер€ет эффективность. ѕричина существовани€ такого стил€ Ц ненадлежащее качество руковод€щих кадров. ќб уровне качества руковод€щих кадров можно привести мнение президента ¬сероссийской организации качества √.ѕ. ¬оронина.

 раткое изложение: Ђ ачество кадров, руковод€щих компани€ми.  атастрофически сократилось число профессионалов, сто€щих у рул€ предпри€тий и отраслей. ѕовсюду пришли к управлению какие-то странные персонажи, имеющие смутное представление о технологии производства, о специфике отдельных производств, но зато умеющие Ђуправл€ть финансовыми потокамиї. Е  уда-то исчезли специалисты,Еа их место зан€ли откровенные дилетанты, не имеющие ни опыта, ни знаний, чтобы эффективно управл€ть коллективами. Е—тоит ли говорить о том, что возглавл€ть завод должен сотрудник, подн€вшийс€ наверх, не мину€ ни одной ступеньки Ђлестницы управлени€ї - от мастера участка до главного инженераї.

» как свидетельствует практика, именно безграмотность, некомпетентность в области современных концепций управлени€ качеством (качество управлени€ через управление качеством!) работников отечественных предпри€тий и, в первую очередь, первых руководителей, не позвол€ет обеспечить эффективность организаций. √лавна€ причина такого положени€ Ц некомпетентность в вопросах эффективного управлени€ первых руководителей организаций. Ёто Ц самое слабое звено в управлении. ѕон€тие Ђкачествої практически не примен€етс€ в контексте управлени€ вообще, а первыми руководител€ми особенно. ѕервые руководители морально не готовы к применению принципов управлени€ на основе качества и не готовы лично управл€ть системой менеджмента.

»з личного опыта: при общении с одним ректором университета 4-го уровн€ аккредитации на тему стандартов ISO он трижды спрашивал: Ђ “ак это стандарт о качестве продукции?ї.

≈стественно, положени€ пункта 14 первым руководителем не могут не только выполн€тьс€ на деле, но даже не могут быть задекларированы им так, чтобы они были восприн€ты персоналом компании.

ќпределенна€ посто€нно действующа€ структура с целью поддержани€ и облегчени€ непрерывного прогресса в де€тельности компании, как правило, создаетс€. „асто Ц с недостаточными полномочи€ми. »нформаци€ о состо€нии дел по всем направлени€м де€тельности, обеспечивающем оптимизацию текущей де€тельности и посто€нное ее улучшение на системной основе, собираетс€, систематизируетс€. ќднако, как правило, конструктивна€ реакци€ первого руководител€ отсутствует.

¬ контексте вышеизложенного можно привести практику реагировани€ президента фирмы Ђ»нтелї Ё. √роува по подобным вопросам: ЂЕ€ делаюЕ свои замечани€ и отсылаю обратно дл€ переделки или с положительной резолюцией. я делаю это, создава€ как можно больше шума и стара€сь, чтобы на это обращали как можно больше внимани€, потому что хочу подчеркнуть и подтвердить то значение, которое имеет и должна иметь эта система дл€ каждого сотрудника Ђ»нтелї. Ћюбое приуменьшение окажет неблагопри€тное воздействие на наиболее важный вид необходимой дл€ выполнени€ поставленных задач обратной св€зи, который мы можем предоставить своим подчиненнымї.

—огласно философии интерактивного менеджмента и его процессам различают три уровн€ компетентности:

1. бессознательна€ некомпетентность: руководитель не знает, как эффективно управл€ть, и даже не знает, почему он не знает, как эффективно управл€ть;

2. сознательна€ некомпетентность: руководитель осваивает процессы эффективного менеджмента, учитс€, практикуетс€, совершает ошибки;

3. бессознательна€ компетентность: получив некоторую дополнительную практику и наставлени€, руководитель смог научитьс€ эффективно управл€ть. ≈му пришлось осознанно пон€ть, как и почему необходимо примен€ть на практике принципы эффективного управлени€. “.е., руководитель уже может принимать правильные управленческие решени€, даже не задумыва€сь об этом, и все происходит как-то само собой (в соответствии с командой подсознани€).

ѕо моему опыту, абсолютное большинство первых руководителей в контексте управлени€ наход€тс€ на первом уровне. Ќо они при этом полагают, что они умеют управл€ть (думают, что умеют).  ак правило, первые руководители организаций не только не знают общие принципы управлени€, не осваивают логику и философию стандартов ISO, они просто не читают стандарты. ћ— ISO 9001:2000 содержит 68 общих требований к высшему руководству (10-высшее руководство должно, 58-организаци€ должна).  ак эти требовани€ могут выполн€тьс€, если первый руководитель о существовании их даже не знает. » в результате имеем то, о чем говорил ѕ. ƒрукер: ЂЅольша€ часть того, что мы называем управлением, заключаетс€ в создании трудностей, мешающих люд€м работатьї.

 ак свидетельствует существующа€ практика управлени€, у первого руководител€, как правило, львиную долю времени занимает механическа€ работа по проведению в жизнь как собственных, так и вышесто€щих приказов и распор€жений, решени€ несвойственных его уровню управлени€ проблем. ѕроблематичным €вл€етс€ то, в этих услови€х первый руководитель изучит все принципы системного метода управлени€ самосто€тельно. ”читыва€ это, а также то, что системный подход требует кардинальных изменений мышлени€ первого руководител€, а затем и остального высшего руководства, хочу предложить следующее.

¬ св€зи с тем, что должностное лицо такого уровн€ должно отвечать как высоким профессиональным, так и моральным качествам, а также дл€ исключени€ назначени€ на должность первого руководител€ случайных людей предлагаю учредить предварительные тренинги (2 этапа) кандидатов по программе Ђ¬ведение в должностьї со сдачей тестов по окончании учебы. Ёти тренинги позвол€т решить несколько задач (ориентировочно):

1. Ётап (предварительный отбор при собеседовании):

- определить кандидату пределы его возможностей (по Ё. ƒемингу). „еловек, как правило, самосто€тельно это сделать не в состо€нии. Ёто будет лучше как дл€ него, так и дл€ подчиненного коллектива и дл€ дела.  ак говорит психологи€: что есть наши недостатки? Ёто продолжение наших достоинств. ѕримеры:

- –аботник - грамотный, исполнительный, пор€дочный, скромный. Ќазначили на руковод€щую должность. ј он боитс€ дать четкое указание, насто€ть на своем мнении. –езультат: не он руководит, а им руковод€т. ќказываетс€, что его скромность-это на самом деле про€вление мнительности.

- –аботник - грамотный, деловой, активный, инициативный. Ќазначили на руковод€щую должность. ј он так Ђзакрутилї де€тельность, что  –” с трудом может расследовать.

- определить способность кандидата к обучению;

- определить наличие способности умственного воспри€ти€ и переработки внешней и внутренней информации (когнетивности);

- наличи€ страха перед обучением (т.е., фактически - бо€знь изменений);

- способности быть эффективным при осуществлении де€тельности (добиватьс€ результата);

- наличи€ профессиональных качеств, применительно к области де€тельности;

- уровень нравственности.

ѕо результатам теста 1 этапа определ€етс€ допуск к обучению по 2 этапу.

2 Ётап ќбучение:

- операциональным определени€м по Ё. ƒемингу;

- общим принципам управлени€ в контексте кибернетики;

- 14-и принципам доктора Ё. ƒеминга;

- глубинным знани€м доктора Ё. ƒеминга;

- инструментам управлени€ процессами;

- теории ограничени€ (по Ё. √олдратту):

- лидерским качествам;

- управлению временем управлени€;

- деловому совершенству;

- стилю интерактивного менеджмента;

- искусству управлению людьми;

- системному подходу к управлению де€тельностью и ресурсами;

- принципам управлени€ на основе качества согласно ћ— ISO серии 9000;

- состав и виды документации системы качественного менеджмента (— ћ);

- правилам сертификации — ћ.

ѕо завершении обучени€ - тест с рекомендаци€ми.

”правление Ц важнейший фактор производства. ќт уровн€ управлени€ зависит в конечном итоге все Ц и успех де€тельности, и качество жизни, и развитие страны. —егодн€ управление считаетс€ настолько привычным, что кажетс€ доступным. Ќо это заблуждение. –абота управл€ющего состоит в том, чтобы быть эффективным. » здесь недостаточно иметь высокий интеллектуальный и профессиональный уровень. Ёффективности нужно учитьс€. » эффективности можно научитьс€ (при желании!).

 ачественное обучение позволит выработать уверенность в себе Ч готовность руководител€ решать достаточно сложные задачи, когда уровень прит€заний не снижаетс€ только из-за опасений неудачи. “о есть, по словам ”. „ерчилл€ Ђспособность идти от одной неудачи к другой с нарастающим энтузиазмомї.

’очу высказать свое мнение о некоторых причинах, которые предопределили проблемы в имплементации управлени€ на принципах качества согласно ћ— ISO серии 9000.

”же прошло более 20 лет после выпуска международной организацией по стандартизации ISO первого стандарта серии 9000.  аких результатов мы добились в имплементации принципов, предусмотренных этими стандартами, и почему они оказались такими.

ѕо моему мнению, и не только, надо открыто признать, что достигнутые результаты не могут быть признаны удовлетворительными. » этому есть объ€снение и причины.

1. ћы Ђвнедр€лиї систему менеджмента согласно ћ— ISO. Ќе был разработан и реализован комплекс меропри€тий по имплементации принципов системы на уровне правительственной программы с посто€нным и эффективным мониторингом. ƒовольно распространенное мнение о нерезультативности стандартов ISO серии 9000 создаетс€ вследствие того, что эти стандарты Ђвнедр€ютс€ї формально, вне контекста общих принципов управлени€ (кибернетика), положений, предусмотренных 14-ю принципами Ё. ƒеминга. »мплементаци€ принципов ћ— ISO в практическую де€тельность была пущена на самотек и на откуп руководителей компаний в соответствии с их пон€ти€ми.

” нас есть аналог Ђвнедрени€ї подобных сложных социальных программ. ¬спомним проводимую в свое врем€ антиалкогольную компанию. ¬ печати по€вилась информаци€ о том, что деревн€ N объ€вила себ€ безалкогольной. ѕриехал корреспондент дл€ изучени€ и распространени€ опыта. —прашивает у одного жител€ деревни, правда ли это и как это происходило. „еловек с удовлетворением подтвердил, что все это правда, было общее собрание жителей деревни и за это проголосовали все единогласно.  орреспондент спрашивает, а что после этого изменилось? „еловек задумалс€ и отвечает: Ђƒа вроде ничегоЕ  то пил, тот не бросил.  то не пил, тот не началї.

Ќасколько важна недооценка сложности проведени€ социальных программ?

Ђћожно внедрить оборудование, но нельз€ внедрить знани€ї Ё. ƒеминг.

ќднажды один известный €понский специалист в области повышение эффективности работы предпри€тий, перед тем, как озвучить свои рекомендации, за€вил о необходимости уволить весь руковод€щий состав компании. “ем самым он стремилс€ привлечь внимание слушателей к тому, что никакие усовершенствовани€ в работе компании невозможны без изменени€ мышлени€ руководства, которое привыкло рассматривать свою организацию как вертикально интегрированную иерархическую систему. ¬ такой системе процесс прин€ти€ решений отделен от непосредственной производственной де€тельности. (ƒж. —еддон).

ј изменение мышлени€ руководства, тем более учитыва€ нашу другую культуру и стадию нравственной сознательности, требует длительной посто€нной и последовательной работы в этом направлении. ѕример: совершенствование системы организации производства в компании Toyota зан€ло почти 50 лет.

2. Ќеправильное представление первых руководителей о том, что есть ћ— ISO 9001 и его месте в общем менеджменте организации. ¬ина в этом не только первых руководителей (по причине недостаточных знаний), а в неоднозначной трактовке на теоретическом уровне смысла системы менеджмента по стандартам ISO: менеджмент Ђкачестваї - это часть общего менеджмента, менеджмент Ђкачестваї - это общий менеджмент организации, и др.

3. Ќерезультативность консультационных услуг: первые руководители не воспринимают объ€снени€ по причине отсутстви€ у последних базовых знаний об общих принципах управлени€ и понимани€ операциональных определений. „еловек не способен услышать и пон€ть то, дл€ чего у него нет в голове термина. Ћюбое, даже абсолютно правильное сообщение не будет восприн€то желательным образом, если оно не соответствует представлени€м тех, к кому оно обращено.

4. ѕагубные последстви€ де€тельности консультантов-ЂISOфрениковї, которые предлагают в течение от 2-х часов разработать документацию и выдать сертификат (платите только деньги!). »х услуги были, есть и будут востребованы. ѕоскольку существующий спрос рождает предложени€. ѕосле того, как сертификат куплен и помещен в стильную рамку, интерес к стандартам ISO у первого руководител€ практически пропадает. ƒа, регламентные документы он утверждаетЕ

5. ѕрием за€вок на участие тендерах и в конкурсах по качеству различного уровн€ осуществл€етс€ без проверки эффективности задекларированной системы менеджмента согласно ћ— ISO и наличи€ условий, обеспечивающих стабильное качество продукта, в т.ч. уровн€ компетентности руководител€ компании..

6. ѕрактически отсутствует эффективна€ государственна€ поддержка введени€ современных методов управлени€ на основе качества. Ќапример, компенсаци€ организаци€м, компани€м части затрат на имплементацию систем качественного менеджмента с сертификацией согласно требовани€м международных стандартов ISO (по примеру ¬енгрии - 50%).

7. Ћицензирование/регистраци€ бизнеса осуществл€етс€ без учета того, что бизнес имеет не только экономическую миссию, но и несет социальную ответственность. » обществу не безразлично, в какой степени будут удовлетворены все заинтересованные стороны, и будут ли вообще. ј это зависит от того, будет ли руководителем компании обеспечена эффективность бизнеса и его устойчивое развитие. ¬ своей работе Ђѕринципы научного менеджментаї “ейлор пишет ЂЕћы видим, как исчезают наши леса, уменьшаютс€ водные ресурсы, как море наступает на сушу, как истощаютс€ наши запасы угл€ и руды. Ќо куда менее очевидны, ос€заемы и куда более трудны дл€ оценки огромные потери человеческой энергии, ежедневно пропадающей втуне из-за нашей некомпетентности, неумелого и неэффективного руководства Ц того, что мистер –узвельт назвал Ђнациональной некомпетентностьюї.

8. Ќекачественный и неточный перевод английской версии стандарта: не в соответствии с правилами грамматики английского €зыка и операциональнми определени€ми, что усложн€ет информационный обмен и однозначное толкование определений. ¬ книге Ё. ƒеминга ЂOut of Crisisї цела€ глава 9 посв€щена операциональным определени€м. –аботы по созданию операциональных определений Ё. ƒеминг рассматривает как в высшей степени важные. Ўухарт также рассматривал свою работу по операциональным определени€м как имеющую большее значение, чем развита€ им теори€ вариаций и контрольных карт. Ќе случайно существует много публикаций специалистов Ц теоретиков с рубрикой: проблемы толковани€, коллизии аудита. јналогичные недостатки имеет и перевод ј. √орбунова проекта ћ— ISO/DIS 9001:2014. ѕричем перевод одинаковых терминов отличаетс€ от прин€тых в ћ— ISO 9001:2008 и ћ— ISO 31000 (например: менеджмент, риск и др.). ѕредлагаю дать операциональные определени€ дл€ терминов: руководство (действие), управление.

9. ISO - это не сокращение от ЂInternational Organization for Standardizationї.

Ђѕо причине того, что наименование ћеждународной организации по стандартизации могло иметь различные аббревиатуры в разных €зыках, было решено использовать производное слово от греческого isos Ц Ђравныйї. ѕоэтому кратким наименованием организации на всех €зыках €вл€етс€ ISO (произношение »—ќ)ї. Ёто было прин€то 14 окт€бр€ 1946 г. на ћеждународной конференции в Ћондоне по созданию ћеждународной организации по стандартизации.

10. ѕрактически отсутствует благопри€тна€ информационна€ среда, способствующа€ привлечь внимание к проблемам качества широкой общественности.

11. Ќе организовано непрерывное обучение в области качественного менеджмента, которое начинаетс€ со школы и продолжаетс€ после вузовского образовани€ в форме систематического повышени€ квалификации специалистов.

ќбразование Ц часть процесса формировани€ личности. “ака€ подготовка к работе, и просто к успешной жизни, в новых, довольно непростых услови€х глобализации, обеспечит у будущих работников изменение сложившегос€ у нас менталитета, понимание значимости качества в широком смысле, даст представление о том, как устроен мир, как протекают процессы и как в этом мире принимать оптимальные решени€.  роме того, овладение глубинными знани€ми (системное мышление, статистическое управление процессами и др.) уменьшит отрицательное воздействие такого объективного социального €влени€ как отчуждение. ѕо мнению специалистов и политиков, величие страны в XXI веке будет определ€тьс€ человеческим потенциалом.

ѕоложительный опыт школьного образовани€, предусматривающего ознакомление учащихс€ с проблемой качества и подходами к ее решению, имеетс€ за рубежом. ¬ “урции, например, в школьное обучкение введен об€зательный урок качества Ц час в неделю.

ѕредложение: было бы полезно проект перевода ћ— ISO 9001:2015 согласовать со специалистами Ц практиками по имплементации требований ћ— ISO серии 9000.


ƒмитрий ј…ƒј–ќ¬
доцент “оль€ттинского филиала –оссийской академии народного хоз€йства и государственной службы при ѕрезиденте –‘

ƒавайте посмотрим правде в глаза. √лавный вопрос, сто€щий сегодн€ перед первыми лицами отечественных предпри€тий, - каким образом выжить в услови€х высокой неопределенности, снижени€ спроса на выпускаемую продукцию, слабой национальной валюты, сверхдорогих кредитов и других новых вызовов, которые с неизменной регул€рностью бросает врем€? » снова, как мне кажетс€, подавл€ющему большинству наших руководителей покажетс€ второстепенным то, о чем говорит и предупреждает в своих принципах Ё. ƒеминг. ѕоскольку сейчас, как и в 2008-2009 гг., не врем€ заниматьс€ качеством, обучением, улучшением - остатьс€ бы на рынке и сохранить бизнес.

≈сли говорить о задаче повышени€ производительности, то оперативно решить ее поможет любой консультант по организационному развитию, направив вектор первоочередных мер в сторону урезани€ штатов и передачи дополнительного функционала тем, кто осталс€. Ќе нравитс€ - уходи. “рудовое законодательство –‘ позвол€ет довольно быстро расстатьс€ с работником: предупредив его об этом за два мес€ца либо по соглашению сторон, в максимально короткие сроки. ¬ арсенале менеджеров есть еще один надежный инструмент - корпоративна€ система аттестации работников, позвол€юща€ ускорить этот процесс без дополнительных издержек дл€ предпри€ти€.

ћожно ли при этом всю вину возлагать на руководителей? ƒумаю, что нет. ѕо Ё. ƒемингу вина руководителей составл€ет Ђлишьї 98%. — другой стороны, что мешает первым лицам повышать устойчивость и лечить смертельные болезни организации в период стабильного спроса и отсутстви€ внутренних и внешних ограничений?   сожалению, ради попадани€ в категорию Ђэффективный менеджерї руководитель жертвует многим - в первую очередь человеческими ресурсами организации.

ј текущий диагноз и долгосрочный рецепт таковы:

· Ђ омпании рождаютс€ и исчезают, не дожива€ до своего расцвета, развиваютс€ в отсутствии какой-либо системы, не понимают своей миссии и не имеют видени€ї (Ќ.√. “омсон);

Ј Ђ–оссийские руководители компаний должны пон€ть важную мысль: выше денег - источник денег. ј источник денег - это потребители, их интересует высокое качество продукции при доступных ценахї (¬.ј. Ћапидус).


ћихаил Ѕ”ƒќ¬Ќ»„
заместитель генерального директора по качеству ќќќ Ђјльфа  онсалтингї (ћосква)

¬ своем 14 принципе ƒеминг как бы подводит итог своих размышлений, изложенных в 13 принципах и уже в названии говорит: Ђ¬ы все усвоили? “огда действуйтеї.

ƒалее все его мысли направлены на представителей высшего менеджмента и, естественно, на первого руководител€-лидера, от которого практически зависит успех работы компании, вз€вшей курс на перемены.

» здесь важным €вл€етс€ то, чтобы высшие руководители адекватно оценивали сложность сто€щих перед организацией задач и понимали, что залогом успешной работы будут их знани€, именно новые знани€ и опыт, которые уже накоплены передовыми компани€ми лидерами. Ќужно только иметь желание получать эти знани€ и использовать этот опыт. Ќо часто приходитс€ сталкиватьс€ с тем, что попав на свой уровень некомпетентности (принцип ѕитера) руководитель начинает управл€ть компанией, не име€ необходимых знаний, и его самоуверенность, подпитываема€ ближайшим окружением, позвол€ет ему утверждать : Ђя знаю, как нужно управл€ть!ї. ¬ этой ситуации всегда будут находитьс€ стрелочники, виноватые в том или ином Ђпровалеї. » нетрудно спрогнозировать будущее такой компании. »менно это лежит в основе данных, которые приводит ѕитер —енге в своей книге Ђѕ€та€ дисциплинаї: Ђћало больших корпораций, живущих столь же долго, как человек. ¬ 1983 году исследователи из Royal Dutch/Shell обнаружили, что треть фирм, попавших в 1970 году в список Fortune-5001отсутствуют. ѕо оценке Shell, средн€€ продолжительность жизни крупнейшей промышленной корпорации меньше 40 лет - примерно половина срока человеческой жизни! ≈сть 50% веро€тность, что корпорации, в которых работают читатели этой книги, исчезнут со света до выхода читателей на пенсиюї.

ќн говорит о крупных корпораци€х, но это можно распространить и на средние и на малые предпри€ти€, сроки жизни которых значительно меньше и исчисл€ютс€ не дес€тилети€ми, а годами.

«десь уместно вспомнить поговорку Ђ орол€ играет свитаї. ћы видим рассуждени€ ƒеминга о командной работе, о необходимости понимани€ каждым сотрудником, будь то руководитель или исполнитель, своего места в организации и своего вклада в достижение конечного результата.

¬ контексте размышлений о приверженности высшего руководства к совершенствованию очень важно, чтобы усили€ первого руководител€ по формированию команды высших менеджеров привели к тому, чтобы эти менеджеры восприн€ли идеологию совершенствовани€ и создавали атмосферу открытого обсуждени€ проблем и выработки путей их решени€, а не воспринимали главной своей задачей Ђне расстраивать первого руководител€ї и Ђне выносить сор из избыї, то есть из своей вотчины, так как последстви€ такой политики не замедл€т сказатьс€ на общих результатах работы компании.


јндрей ќ¬„»ЌЌ» ќ¬
начальник ”правлени€ систем менеджмента и инспекций ќјќ Ђјтомтехэнергої (ћосква)

ѕриверженность делу повышени€ качества и действенность высшего руководства

Ќа страницах журнала ранее были рассмотрены тринадцать принципов ƒеминга. ќднако, если расставл€ть приоритеты принципов по важности или вли€нию на общий процесс управлени€ системами менеджмента, то четырнадцатый принцип € бы лично поставил на первое место.

 ак бы грамотны не были специалисты и замечательны посто€нные цели, сто€щие перед ними, насколько бы низки не были барьеры между подразделени€ми и как бы рь€но не улучшалс€ каждый процесс, но без вовлеченности в посто€нное улучшение качества и производительности самого руководител€ и всего высшего руководства результат вр€д ли будет заметен, а если это и случитс€, то не в ближайшее врем€.

«а врем€ работы в разных организаци€х в качестве консультанта по внедрению систем менеджмента приобретен личный опыт, подтверждающий, что одним приказом о начале реализации проекта внедрени€ никаких дивидендов руководители от внедр€емой системы не имеют, кроме разве что недовольства коллектива очередными бесперспективными новшествами начальства, заставл€ющими выполн€ть определенные работы, которых и так достаточно.

Ћишь единицы из первых лиц компании про€вл€ют искреннюю заинтересованность и личное участие в проекте внедрени€ систем менеджмента. —оздаетс€ команда из высшего руководства, члены которой, не отстава€ от своего руководител€, объ€сн€ют сотрудникам зачем нужны перемены, активно участвуют и вовлекают линейных руководителей в свои действи€, примен€ют различные типы мотивации и элементы соревновани€ между подразделени€ми. —ами сотрудники однозначно не смогли бы добитьс€ значимых результатов без участи€ высшего руководства. «ачастую некоторые руководители вынуждены отказыватьс€ от привычных методов управлени€ и за счет этого добиваютс€ новых уровней эффективности производства и управлени€.

ќдним из действенных методов участи€ высшего руководства в процессе управлени€ изменени€ми становитс€ создание совета по качеству или управл€ющего совета, который генерирует или аккумулирует все новые и новые идеи, зна€ возможности сотрудников и финансовое состо€ние компании, планируют меропри€ти€ и действи€, привод€щие к желанным результатам. ƒальнейшим шагом в развитии структурой де€тельности по внедрению новых принципов управлени€ становитс€ создание рабочих групп по различным направлени€м, которые действуют при умелой координации совета по качеству.

ћожно долго спорить об актуальности принципов ƒеминга, но с последним по счету, но не по важности, принципом трудно не согласитьс€. ∆аль, что в реальной действительности он не очень часто реализовываетс€.


”важаемые читатели!

¬ следующем номере будет опубликована стать€ ё.ѕ. јдлера, завершающа€ наш открытый международный проект.

јвтор идеи и ведуща€ проекта
Ќатали€ “ќћ—ќЌ

«—тандарты и качество» ћарт 2015

–убрика: “рактуем ƒеминга

ѕолна€ верси€ статьи доступна подписчикам электронного журнала.

01.03.2015

448
ѕоделитьс€:

ѕодписка


ƒоступна мобильна€ верси€ журнала "—тандарты и качество"

∆урнал —тандарты и качество в App Store ∆урнал —тандарты и качество на Google play


’отите добитьс€ успеха?
»спользуйте возможности наших изданий!

‘ормула успеха проста: максимум полезной информации при минимальных временных затратах.

»нформаци€ + ¬рем€ = PROFIT!

”скорьте ¬аше продвижение по пути к успеху и процветаниюѕодпишитесь на печатную версию журнала «—тандарты и качество». —оберите собственную библиотеку актуальных статей от профессионалов в области качества, технического регулировани€ и стандартизации. ”скорьте ¬аше продвижение по пути к успеху и процветанию. Ќе забудьте также о призах и бонусах дл€ подписчиков журнала! Ѕудьте первыми всегда и во всемќформите подписку на электронную версию журнала Ђ—тандарты и качествої и получайте свежий номер журнала уже 1-го числа каждого мес€ца, независимо от погоды и работы потовых служб. Ѕудьте первыми всегда и во всем! ј бонусы и призы станут при€тным дополнением к полученным знани€м!
ћобильна€ верси€ журнала —тандарты и качество”становите бесплатное мобильное приложение и подпишитесь на мобильную версию журнала Ђ—тандарты и качествої дл€ iPhone/iPad или Android. —овершенствуйте свои профессиональные навыки каждую свободную минуту, и ни один конкурент не сможет за ¬ами угнатьс€! Ёлектронна€ библиотека—качивайте лучшие статьи и тематические подборки в нашей Ёлектронной Ѕиблиотеке. ќни станут ценным вкладом в копилку ¬аших знаний!
ћы помогаем ¬ам экономить деньги, эконом€ ¬аше врем€ѕодпишитесь на бесплатную Ёлектронную газету Quality News и каждую неделю читайте все самые важные новости в области качества во всех его аспектах. ћы помогаем ¬ам экономить врем€! –асшир€йте бизнес–асскажите о своем предпри€тии в журнале Ђ—тандарты и качествої. ѕривлекайте новых клиентов и деловых партнеров из разных регионов –оссии и из-за рубежа. –асшир€йте бизнес!
–азместите свою новость на сайте–азместите свою новость на сайте одного из авторитетнейших издательств –оссии www.ria-stk.ru, и ее увид€т дес€тки тыс€ч наших посетителей. —айт –»ј Ђ—тандарты и качествої это более 20 000 просматриваемых страниц ежедневно, более 150 000 посетителей ежемес€чно. Ќовые деловые партнеры и клиенты ждут ¬асќпубликуйте материал о своей организации в Ёлектронной газете Quality News, и его прочтут тыс€чи заинтересованных подписчиков из разных уголков –оссии, ближнего и дальнего зарубежь€. Ќовые деловые партнеры и клиенты ждут ¬ас!